Lider-Üye Etkileşimi

Lider-üye etkileşimi teorisi, lider davranışı ve özelliklerinin belirlendiği diğer liderlik teorilerinden farklılık göstermektedir. Karşılıklı ilişki ile ilgilenen bu teoride lider, çalışanlar ile ilişkilerini kurarken çalışanlar arasında farklılaştırma yapmakta ve her çalışan ile farklı ilişkiler geliştirmektedir (Bower vd., 2000: 228; Sui ve Wang, 2014: 19). İlişki tabanlı olan bu liderlik yaklaşımında etkili bir liderlik süreci, lider ile takipçiler arasında olgun bir liderlik ilişkisi (partnerlik) geliştirebildiği takdirde gerçekleşmektedir (Graen ve Uhl-Bien, 1995: 225).

Lider ile takipçisi arasında ikili ilişkilerin kurulduğu bu teoride liderin her bir takipçisi ile geliştirdiği ilişki tek ve özel olmasına rağmen lider ile takipçi arasındaki ikili ilişki genelde iki çeşit olarak belirtilmektedir (George ve Jones, 2011: 353-354):

 Lider, bazı takipçileri ile karşılıklı güven, bağlılık, ilgiye dayalı ilişkiler geliştirmektedir, böylece çalışanların tatmin olması ve performansının yükselmesi söz konusu olmaktadır. Bu tür ilişkiler grup içi olarak adlandırılmaktadır.

 Lider ile bazı takipçileri arasındaki ilişki, liderin resmi otoritesine ve kurallara bağlılığına dayanmaktadır. Lider, bu tarz ilişkiyi grup dışı takipçileri ile gerçekleştirmektedir. Dış gruptaki takipçiler, lideri daha az etkilemekte, lider de bu takipçilere daha az özgürlük sağlamaktadır. Bu tarz ikili ilişkiler uzak ya da soğuk ilişkiler olarak adlandırılmaktadır.

Bu teoride, lider, takipçilerine farklı farklı davranarak grup içindeki aktivitelerini etkilemektedir. Farklı düzeyde geliştirilen ilişkiler sayesinde, örgütün ün kazanması, iş grupları içinde ilişkilerin gelişip performansın artması, liderin çalışanları etkileyerek başarıya ulaşması;çalışanların işten tatmin olarak örgüte olan bağlılıkları ve örgütsel vatandaşlıklarının artması gibi örgüt bazında, hem lider hem çalışan için bireysel bazda ve iş grupları bazında faydalar sağlanmaktadır (Henderson vd., 2009: 517-518).

1.4.4.2. Karizmatik Liderlik

Karizma, kelimesi Yunanca’da “divinely inspired gift” (kutsal ilhamlı hediye) anlamında kullanılmaktadır (Yukl, 2010: 261). Doğaüstü yetenek ve çekici güçler ile insanları etkilemeye dayanan bir kabiliyet olan karizma, liderlik sürecinde takipçilerin liderden hoşlanmalarını, etkilenmelerini sağlamaktadır (Bertocci, 2009: 43). Takipçiler, liderin davranışlarına ve davranışları ile bağlantılı çıktılara dayanarak lideri karizmatik olarak nitelendirmektedir (Evans vd., 2013: 15). Karizmatik liderleri, takipçileri insan üstü yeteneklere sahip olarak görmekte ve onların misyonunu ve işle ilgili direktiflerini kayıtsız şartsız kabul etmektedirler (Conger ve Kanungo, 1987: 637). Karizmatik liderlerin, insanları başarılı bir şekilde etkileyebilecek özellikleri, yüksek kendine güveni, kendi inanç ve ideallerine güçlü

güçlü bağlılığı vardır (Yukl, 1993: 368). Karizmatik liderler, geleceği zihinlerinde canlandırarak beklentilerini ona göre ayarlarlar, kişisel heyecanını göstererek başkalarını harekete geçirir, çalışanları destekleyerek onlara olanaklar sağlarken empati ile yaklaşmaktadır (Griffin ve Moorhead, 2014: 354). Karizmatik liderler, vizyonlarını açık bir şekilde takipçilerine aktarır, onların heyecan ve hevesleri vizyonun gerçekleşmesini desteklemektedir (George ve Jones, 2011: 356). Bu sayede çalışanlar, liderin etkileme sürecine girerek örgütün amaçlarının başarılması sağlanacaktır.

1.4.4.3. Vizyoner Liderlik

Vizyon çekicidir ama insanlar iyi bir geleceğe kolaylıkla ulaşılamayacağına inanmaktadırlar. Dolayısıyla vizyoner liderler, çalışanların yüreğine hitap ederek, onları, kendilerinden büyük olan örgütün bir parçası haline getirmektedirler (Daft, 2012: 452). Vizyoner liderlik, duygulara dayanarak çalışanlara ilham vermekte ve çalışanların katkıda bulunabildiği vizyon hem lider hem de çalışanlar tarafından paylaşılmaktadır (Avery, 2004: 19). 1980’lerin sonlarına doğru duygusal iletişimde etkili olduğu düşünülen vizyoner liderlikte kişilerarası ilişkilerde beceri ve yetkinlik gerekmektedir bu sayede lider, hem bireyler üzerinde, hem grup hem de örgüt üzerinde güçlü bir etki bırakmaktadır (Groves, 2006: 566-567). Çalışanlar, hedefe doğru emin adımlar atarken, grup performansları artarak örgütün amaçları daha anlamlı ve paylaşılır hale gelmektedir.

1.4.4.4. Dönüşümcü Liderlik

Örgütün değişim ihtiyacı, değişimin getirdiği zorluklar ile mücadele etmek ve değişime ayak uydurmak için geliştirilen, durumsal liderlik yaklaşımlarından özellikle ilişki odaklı liderlik davranışı ve amaç-yol liderlik davranışlarına dayanarak inşaa edilen dönüşümcü ve etkileşimci liderlik olmak üzere iki liderlik tarzı bulunmaktadır (Bertocci, 2009: 48).

Dönüşümcü liderlik kavramı, ilk olarak 1978 yılında Burns tarafından yazına girmiş daha sonra geliştirilerek modern liderlik yaklaşımları altında yerini almaktadır (Brown ve Keeping, 2005: 245-246; Bass, 1997: 130). Dönüşümcü liderlik, liderin, değişim ihtiyacını anlamasına, değişim için vizyon yaratmasına ve değişimi etkili bir şekilde gerçekleştirmesine imkan tanıyan bir liderlik türüdür (Griffin ve Moorhead, 2014: 353). Bu nedenle takipçilerinin, motivasyonlarını, anlamalarını, olgunluklarını ve kendi değerlerini hissetmelerini artırabilmek dönüşümcü liderlerin rolü olarak görülmektedir (Bass, 1997: 30).

Dönüşümcü liderler, çalışanları teşvik ederek, heyecanlandırarak ve onlara ilham vererek beklentilerinin ötesinde performans göstermeleri için çalışmakta ve değişimle uğraşıp yeni bir şeyler yatamaktadırlar (Kondalkar, 2007: 242; Horner, 1997: 274). Küreselleşen iş dünyası sürekli değişip gelişmektedir, örgütlerin varlığını devam ettirebilmesi için bu değişime ayak uydurabilecek esneklikte olmaları gereklidir. Dönüşümcü liderler, örgüte yeni bir bakış açısı kazandırarak değişimi gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar.

Çalışanların sadece kendi çıkarlarını değil, grup ya da örgütün çıkarlarını ön planda tutmasını sağlayarak değişimi gerçekleştirmeyi sağlayan bu liderlik türünde lider dört farklı şekilde çalışanları etkilemektedir (Andreessen vd., 2012: 70; Bass, 1990b: 22):

 Karizma: Vizyon ve misyon sağlanır, gurur, onur aşılanır, saygı ve güven kazanılır.

 İlham verme: Yüksek beklentiler iletilir, çabaya odaklanılır, önemli amaçlar basit yollarla ifade edilir.

 Zihinsel teşvik: Zeka, akılcılık ve dikkatli problem çözümü desteklenir.  Bireysel düşünme: Her bir çalışana bireysel olarak ilgi gösterilir, koçluk

Dönüşümcü liderlik, karizmatik liderlik ile benzerlik göstermekle birlikte aynı kavramlar değildir. Karizmatik liderler, onlara karizma sağlayan kişisel özellikleri ile çalışanları etkilerken, dönüşümcü liderler, karizmaya sahip olmasa bile çalışanlara ilham vererek, teşvik ederek ya da bireysel ilgi göstererek etkilemektedirler (Lussier ve Achua, 2010: 349).

1.4.4.5. Etkileşimci Liderlik

Etkileşimci liderlik, yönetim kavramına benzemektedir çünkü rutin ve güdüleyici aktivitelerle ilgilenmektedir (Griffin ve Moorhead, 2014: 353). Birincil gücünü, örgüt içinde sahip olduğu formal otoriteden alan bu tarz liderler, kontrol etme, organize etme ve kısa dönemli planlama gibi yönetim sürecinin temel unsurları üzerine odaklanmakta olup çalışanların kişisel çıkarlarına hitap ederek onları yönlendiren ve motive ederek, havuç bazen de sopa yaklaşımını kullanmaktadır (Hellriegel vd., 2011: 320). Etkileşimci liderler, yüksek performansı ödüllendirerek, performans standartlarının altında kalındığında ve hata yapıldığında çalışanları azarlama yoluyla çalışanları motive etmektedir (George ve Jones, 2011: 358).

Çalışanların, benlikleri, değerleri ve ihtiyaçları göz önüne alınarak istenilen sonuçların başarılması için ne yapması gerektiğini tanımlamada etkileşimci liderler, çalışanlara yardım etmektedir (Bertocci, 2009: 48-49). Çalışanları etkileyebilmek için liderin kullandığı yöntemler şu şekildedir (Bass, 1990b: 22; Hellriegel vd., 2011: 321):

 Şartlı ödüllendirme: Başarıyı tanınmakta ve yüksek performansı ödüllendirmeye söz verilmektedir. Lider, ulaşılacak amaç ile ilgili detayları oluşturup açıklayarak kısa dönemli ve ölçülebilir sonuçlar toplamaktadır.

 İstisnalarla aktif yönetim: Çalışanların performansları aktif olarak gözden geçirilir. Kurallardan ve standartlardan sapmalar olduğunda düzeltici önlemler alınmaktadır.

 İstisnalarla pasif yönetim: Kabul edilen standartlardan sapmalar olduğunda ya da kabul edilemeyen performanslardan sonra müdahale edilmektedir. Düzeltici davranışlar ve cezalandırma kabul edilemeyen performansa cevap olarak kullanılmaktadır.

Etkileşimci liderlerin, ödüllendirme ve cezalandırma sistemini kullanarak kişileri istenilen amaca doğru yönlendirerek etkilemeye çalıştığı ve dışsal güdüleyicileri kullanarak etkileme sürecine girdiği, dönüşümcü liderlerin ise, kişileri içsel olarak motive ederek etkilemeye çalıştığı söylenebilir.

1.4.4.6. Etik Liderlik

Son yıllarda iş dünyasında yaşanan gibi etik skandallar, liderde yanlış olan ne sorusunu ortaya atılmasına ve etik liderlik kavramının kullanılmasına neden olmuştur (Brown ve Trevino, 2006: 595-596). Etik davranışlar, çalışanların performanslarını etkileyen en önemli faktörlerdendir bu nedenle etik liderlik, örgütü başarıya yöneltmede önemli olmaktadır (Saeed vd., 2013: 525).

Etik liderlik, ilgili, dürüst, prensip sahibi, adil, seçimlerde dengeli ve etik davranan, açıkça etik standartları belirleyen, takipçileri ile etik çerçevesinde iletişim kuran, ödüllendirme ve cezalandırmada etik davranmak olarak karakterize edilmektedir (Schermerhorn vd., 2010: 334). Etik liderler, doğruluk, dürüstlük gibi özelliklerini davranışları ile göstermektedir, çalışanlara adil ve düşünceli davranarak onları motive etmekte ve takipçilerine etik mesajlar vererek dikkatini çekmektedir (Brown vd., 2005: 120). Etik liderlik, çalışanların performanslarını pozitif etkilemekte, içsel olarak motive etmekte ve çalışanlar herhangi bir problem ile karşılaştıklarında bunu rapor etmektedirler. Etik bir örgüt, paydaşları ile dürüstlük ve bağlılık gibi pozitif dışsallıklar oluşturmaktadır (Bello, 2012: 232).

1.4.4.7. Otantik Liderlik

Kökeni Yunan felsefesine dayanan, pozitif psikoloji yazınında yer alan otantiklik kavramı; kişinin bireysel deneyimlere, düşüncelere, duygulara, isteklere, ihtiyaçlara, tercihlere ya da inançlara sahip olması ve kendi doğruları ile uyumlu davranması olarak tanımlanmaktadır (Gardner, vd., 2005: 344). Kişilerin, gerçekten düşündüklerini, inandıklarını ifade ederek onlarla uyumlu davranışlar göstermesi otantikliğin temelinde yer almaktadır.

Etik liderliğin düşüş göstermesi (Enron, Worldcom skandalları nedeniyle) ve toplumsal zorluklar (11 Eylül saldırıları vb.) gibi nedenlerle pozitif liderliğe olan ihtiyaç artmış ve yeni liderlik kavramı olarak otantik liderlik kavramı geliştirilmiştir (Cooper, vd., 2005: 476). Liderlik, etik ve pozitif örgütsel davranış yazınında yer alan, transformasyonel ve etik liderliği de kapsamına alan, otantik liderlik; etik, ahlak ve değerleri merkezine almaktadır (Avolio vd., 2004: 805; Walumbwa vd., 2008: 92; Woolley vd., 2010: 2). Otantik liderlik, liderin kendinin farkında olması, açıklık ve davranışlarının belirgin olması olarak tanımlanmaktadır (Wang vd., 2014: 5). Otantik liderler; kişisel değer ve yargıları ile uyumlu davranmaktadır, örgüt içinde güvenilirlik inşa etmektedir, farklı bakış açılarını destekleyerek ve çalışanlar ile işbirlikçi bir network geliştirerek onların güven ve saygısını kazanmaktadır (Avolio vd., 2004: 806). Otantik liderin değerlerine odaklanan, şefaf ve güven verici davranışlarının, çalışanların performanslarını olumlu yönde etkileyerek onların örgüte olan bağlılıklarının artmasına ve örgütle özdeşleşmelerinin gerçekleşmesine yardımcı olacağı söylenebilir.

1.4.4.8. Hizmetkar Liderlik

Hizmetkar liderlik, liderin, kendi çıkarlarının ötesine geçerek başkalarının ihtiyaçlarına hizmet etmesi, onlara profesyonelce ve kişisel yardım etmesi olarak tanımlanmaktadır (Lussier ve Achua, 2010: 357). Hizmetkar liderler, çalışanlarına

hem hizmet etmekte hem de onları yönlendirebilmektedir. Bu liderlik tarzında lider, manevi değerlere uyum sağlamakta ve onlara hizmet etmektedir. Lider, hizmet etme eylemini çalışanların içsel maneviyatını keşfetmelerine yardım ederek yerine getirmektedir (Schermerhorn vd., 2010: 334). Öncelikli amacı, kişisel çıkarlarını karşılamaktan çok başkalarına hizmet etmek ve onların ihtiyaçlarını karşılamak olan hizmetkar liderler; kişileri geliştirmekte, kişilerin çabalamaları ve ilerleyebilmeleri için onlara yardım etmektedir. Bunları da vizyon geliştirerek, takipçilerden güven ve itibar toplayarak onları etkileyerek gerçekleştirebilmektedir (Stone vd., 2004: 352). Hizmetkar liderler, kişisel çıkarlarından çok çalışanların ihtiyaçlarını gerçekleştirmeye odaklandığından çalışanları motive edici bir yanı olmaktadır.