Kurumsal Stratejik Planlama

Kurumsal düzeyde stratejik planlama, pazarlama stratejilerini ve planlarına rehberlik eden stratejik bakış açısıyla yapılır. Pazarlama stratejileri gibi, işletmelerin üst düzeydeki stratejileri de müşteri odaklı olursa ancak başarıya ulaşılabilir.

Bu doğrultuda öncelikle kurumsal stratejik planlama sürecini ele almamız gerekmektedir. Kurumsal planlama süreci, işletme misyonu, politikası, strateji ve amaçlarına ilişkin düzenlemelerin yapılmasını sağlar ve bölüm ve iş birimi düzeyindeki planların çerçevesini oluşturur.

Temel olarak bu planlama sürecinin dört basamaktan oluştuğu ifade edilir. Bunlar;

kurum misyonunun tanımlanması, stratejik işletme birimlerinin belirlenmesi (işin tanımlanması), her bir iş birimine kaynak tahsis edilmesi ve büyüme fırsatlarının değerlendirilmesi (yeni iş planları ya da mevcut işleri daha verimli gerçekleştirebilmek için küçülme yoluna gitmek gibi) olarak isimlendirilmektedir.

2.2.1. Kurum Misyonunun Tanımlanması

Kurumsal planlamanın temelinde yatan öncelikli görev, kurum misyonunun ya da kurumun hedefinin belirlenmesi ve böylece bu hedeflere ulaşılmasını sağlayacak planların geliştirilmesini sağlamaktır.

Pek çok işletmeyi başarıya götüren husus, strateji formülasyonunu üzerine kuracağı doğru iş tanımının ve iş hedeflerinin belirlenebilmesidir.

34 İşletme misyonu, işletmenin hangi işi yaptığı veya yapmak istediği, değer önerileri(ürünleri), müşterilerinin kimler olduğu, rakiplerinin kimler olduğu, hangi sektörde yer aldığı, rekabet avantajı sunacak hangi değerlere sahip olduğu gibi hususlara yanıt verecek şekilde belirlenmelidir. Yani genel anlamda işletme amaçları ve stratejilerini tanımlamalıdır.

Ayrıca işletmeye rehberlik edecek örgüt değerlerini ve işletmenin onu ayrıcalıklı kılacak temel yetkinliklerini de içerebilir.

2.2.2. Stratejik İşletme Birimlerinin Belirlenmesi (İşin Tanımlanması)

İş tanımları yapılırken, kimi işletmeler hedef pazarlarını kimileri ise stratejik pazarlarını göz önünde bulundururlar. Örneğin Pepsi, kendisini mevcut durumda faaliyet gösterdiği alkolsüz içecek pazarında, bu ürünleri tüketen tüketiciler ile konumlandırabilir.

Başka bir açıdan ise temelde “susuzluk” ihtiyacını karşıladığı iddiasıyla işini tanımladığında tüm potansiyel, gelecekte atılabilecek stratejik adımları da kapsamış olacaktır.

Bir işletme temelde sahip olduğu üç boyut çerçevesinde tanımlanabilir: müşteri grupları, müşteri ihtiyaçları ve teknoloji. Örneğin iş tanımını, televizyon stüdyoları için spot aydınlatma sistemleri tasarımı üzerine küçük ölçekli bir işletme için, müşteri kitlesinin televizyon stüdyoları olduğu, müşteri ihtiyaçlarının ise aydınlatma ve aydınlatma teknolojisinin de spot ampul olduğu söylenebilir. İşletme büyümek istediğinde, evler, fabrikalar, ofisler gibi diğer müşteri grupları için de aydınlatma sistemleri üretmeyi seçebilir.

Ya da televizyon stüdyolarının ısıtma, soğutma, havalandırma gibi diğer ihtiyaçlarını tedarik etme yoluna gidebilir. Veyahut gene televizyon stüdyoları için ultraviyole ya da kızılötesi ışık gibi diğer aydınlatma sistemlerini üretmeyi seçebilir.

Büyük ölçekli işletmeler ise genellikle birden fazla iş ya da sektörde bulunmayı seçebilirler. Ancak farklı işleri bir arada yürütmek için, her birinin kendine özgü stratejilerinin ve faaliyetlerinin olduğunu gözetmek durumundadırlar. Bu durumdaki işletmelerin bünyesinde yürütülen her bir farklı işi, stratejik işletme birimleri (SİB) olarak tanımlarız.

SİB’leri tanımlayan üç temel karakteristik mevcuttur:

1) SİB, işletmenin geri kalanında bağımsız olarak tanımlanabilen bir iş ya da iş grubudur.

2) SİB’ler kendi rakiplerine sahiptir.

3) SİB’lerin kârlılık performansından ve stratejik planlamasından sorumlu ve kârlılığı etkileyen faktörleri kontrol eden bir yöneticisi mevcuttur.

Bir bölüm, ürün hattı veya tek bir ürün SİB olabilir. Her bir SİB’in ayrı bir misyonu vardır ve her biri organizasyon içinde diğerlerinden farklı planlanmıştır. SİB’ler, değişen müşteri taleplerine karşı daha etkin cevap verebilmek için organize olurlar. Örneğin Kraft foods işletmesi, kahvaltılık gıdalar, şekerlemeler, evcil hayvan yemleri ya da içecekler gibi her bir SİB’i için ayrı stratejik ve taktiksel pazarlama planına sahiptir.

35

2.2.3. Stratejik İşletme Birimlerine Kaynak Tahsis Edilmesi

Stratejik işletme birimlerinin belirlenmesindeki amaç, bu ayrı ayrı yönetilebilir birimler için stratejileri geliştirmek ve bunun için gerekli fonları tahsis etmektir. Bu konuda doğru kararları verebilmek için portföy yönetiminde işletmeler çeşitli analitik yöntemlerden faydalanabilmektedir. Örnek olarak, Boston Consulting Group işletmesi tarafından geliştirilen pazar büyüme hızı/göreceli pazar payı matrisi ve General Electric modeli gösterilebilir. Bu portföy analiz tekniklerine yönelik detaylı açıklamalar 4. bölümdeki ders notlarında yer almaktadır.

2.2.4. Büyüme Fırsatlarının Değerlendirilmesi

İşletmeler, büyüme planlarını değerlendirirken, yeni iş ya da sektörlere girmek, kimi alanlarda küçülmek ya da fonksiyonunu yitiren iş birimlerini tasfiye etmek gibi çeşitli kararlar almak durumundadırlar. Çünkü asıl hedefte işletme kârlılığını korumak ve arttırmak isteği bulunmaktadır.

Bu noktada işletmelerin büyümek ve kârlılığını sürdürmek için seçebileceği üç yol mevcuttur. Bunlardan ilki; işletmenin hâli hazırda mevcut işlerinde büyüme sağlayacak fırsatların tanımlanması yer alır. Bu stratejiler, “yoğun büyüme stratejileri” olarak adlandırılır.

İkinci seçenek, “entegre büyüme stratejileri” olarak adlandırılan, işletmenin mevcut işi ile ilgili yeni iş fırsatlarının kurulması ya da birleşmeler/satın almaları içeren fırsatların belirlenmesi seçeneğidir. Üçüncüsü ise, işletmenin mevcut işleri ile alakası olmayan iş fırsatlarının tanımlanmasını ifade eden “çeşitlendirerek büyüme” stratejileridir.

2.2.4.1. Yoğun Büyüme Stratejileri

İşletme yönetiminin yapması gereken ilk iş, mevcut işleri geliştirmek için fırsatlarının olup olmadığını saptamaktır. Bu noktada işletmelerin izleyebilecekleri temel stratejileri belirten ve “ürün-pazar genişleme matrisi” olarak adlandırılan matrisinden bahsetmemiz gerekmektedir. Şekil 2.2’de Ansoff tarafından geliştirilen bu matrisi görebiliriz.

Şekil 2.2: Ansoff’un Ürün-Pazar Genişleme Matrisi

 Şekil 2.2’de de görebileceğimiz üzere bir işletme öncelikle mevcut pazarında hâli hazırda sahip olduğu ürünler ile daha fazla pazar payı elde etmenin yollarını araştırabilir

36 (Pazara nüfuz etme) . Genellikle daha agresif pazarlama stratejilerini gerektirmektedir.

Örneğin bir tele-pazarlama işletmesi, müşterileri ile daha iyi ilişkiler geliştirebilmek için internet sitesi geliştirerek, buradan da satış ve satış sonrası hizmetleri yürütebilir.

 Sonrasında, mevcut ürünleri için yeni pazarlar bulup bulamayacağı sorusuna cevap arayabilir (Pazar geliştirme) . Starbucks işletmesinin, uzak doğu pazarında mevcut bir iş fırsatını değerlendirerek Çin’e açılması.

 Bu stratejiler haricinde, mevcut hedef pazarına yönelik yeni ürün geliştirme imkânlarını gözden geçirebilir (Ürün geliştirme) . Nivea’nın vücut bakım ürünleri kategorisine yeni ve rakiplerine fark yaratacak ürünler eklemesi gibi.

 Son olarak da yeni pazarlara yeni ürünler ile açılmayı (global pazarlar vs.) düşünebilir (Çeşitlendirme) . Koç Holding’in enerji ve petrol sektörüne girmesi gibi.

Ancak burada unutulmaması gereken bir husus vardır. İşletmelerin sadece yeni işler oluşturması çoğunlukla yeterli olmamaktadır. Belli yönlerde büyümenin yanı sıra, mevcut diğer işlere dair de küçülme ya da gerektiğinde o işleri terk etme kararlarını da alması gerekebilir.

2.2.4.2. Entegre Büyüme Stratejileri

Entegre büyüme stratejilerinde işletmeler, tedarikçilerini, aracılarını ya da rakip işletmeleri satın alarak ya da birleşerek stratejik açıklarını kapamaktadır. İşletmelerin bir tedarikçisi ya da tedarikçilerini bünyesinde toplaması “geriye entegrasyon”; toptancılar, perakendeciler gibi aracı işletmelerle birleşmesi “ileriye entegrasyon” ve işletmenin rakipleriyle yaşadığı birleşmeler “yatay entegrasyon” olarak adlandırılır.

Bu stratejilerin uygulanabilmesi de söz konusu olmazsa işletme çeşitlendirme yoluyla büyümeyi düşünebilir.

2.2.4.3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri

Bu strateji, işletmenin mevcut işleri dışında kendisi için anlamlı olabilecek fırsatların var olması hâlinde izlenmesi uygun bir stratejidir. Böyle bir fırsat, söz konusu pazarın çekiciliği ve işletmenin gücü ile de yakından ilgilidir. Çeşitlendirerek büyümenin de farklı türleri mevcuttur: ortak merkezli strateji, yatay strateji ve bütünleşik stratejidir.

“Ortak merkezli çeşitlendirmede”, işletmenin elindeki mevcut teknoloji ve mevcut ürünlerle nispeten ilişkili yeni pazarlara sunabileceği yeni ürünler aranır. Örneğin, bir işletmenin ürün portföyüne, mevcut ürün karmasından farklı ürünler eklemesi, ancak benzer satış ya da dağıtım ağlarını kullanması gibi. “Yatay çeşitlendirme stratejisi”, işletmenin mevcut müşterilerine, teknolojik olarak da mevcut ürünlerinden farklı satabileceği yeni ürünler aramasıdır. “Bütünleşik çeşitlendirme stratejisi” ise, işletmenin mevcut işi, hizmet ettiği pazar ve ürünlerinin teknolojisi ile ilgili olmayan yeni ürünlere/işlere yönelmesidir.

37