Günümüzde iĢletmeler ile bu iĢletmeleri çevreleyen toplumsal öğeler arasındaki iliĢkiler her geçen gün kuvvetlenmektedir. ĠĢletme, bu iliĢkilere vermiĢ olduğu önem kadar rekabetçi üstünlük sağlayacaktır. Belirtilen bu öğeler ―paydaĢ‖ olarak nitelendirilmektedir. ĠĢletmelerin varlığını sürdürmesinde paydaĢları ile olan iliĢkileri önemli bir rol üstlenmektedir. PaydaĢların sınıflandırılması, onlarla olan iliĢkilerin geliĢtirilmesinde önemli bir baĢlangıçtır. PaydaĢların hangilerinin iĢletme üzerinde daha etkili olduğunun da belirlenmesi gerekmektedir (Özalp ve Tonus, 2003:161-176). Freeman, 1984 yılında yazdığı kitabında paydaĢ teorisinden bahsetmiĢ ve organizasyonların paydaĢlarını etkin bir Ģekilde yönetebilmeleri için üç temel kavramı anlamaları gerektiğini ifade etmiĢtir. Bunlar; paydaĢların ve paydaĢların organizasyon üzerinde sahip olduğu hakların tanımlanması, organizasyonun paydaĢları ile olan iliĢkilerini yönetmede gerekli olan süreçlerin belirlenmesi ve organizasyon ile paydaĢları arasında gerçekleĢen iĢlemlerin yönetilmesidir. Carroll ve Buchholtz (2003, p.78), paydaĢ teorisi çerçevesinde paydaĢ yönetiminde sorulması gereken temel soruları Ģu Ģekilde
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
sıralamıĢtır; PaydaĢlarımız kimlerdir?, PaydaĢlarımız iĢletmeye hangi fırsat ve olumsuzlukları sunarlar?, PaydaĢların yarattığı fırsat ya da olumsuz durumlarla en iyi Ģekilde baĢ etmek için organizasyon hangi stratejileri kullanmalıdır? Görüldüğü gibi, paydaĢların analiz edilmesi ve paydaĢların ihtiyaç ve talepleri ile ilgilenmek önemli bir yönetim aracı olarak kabul edilmektedir. Organizasyonların paydaĢları ile ilgili iliĢkilerini gözden geçirmeleri konusunda harekete geçiren birçok çalıĢma vardır. Aynı zamanda, birçok organizasyon yıllık ―paydaĢ raporu‖ hazırlamaktadır. Bu yolla, organizasyonlar paydaĢlarından haberdar olmakta ve paydaĢlarını yönetmede büyük bir avantaj elde etmektedir. Böylece, organizasyonlar paydaĢlarını yönetmede, kendi davranıĢlarına rehberlik edecek ve organizasyonun amaçlarını gerçekleĢtirecek stratejileri geliĢtirebilmektedir (Jonker ve Foster, 2002:187-195).
Organizasyonların sahip oldukları paydaĢlar, çalıĢanlar, müĢteriler, tedarikçiler, hissedarlar, hükümet ve sivil toplum kuruluĢları olarak sıralanabilir. Bir turizm destinasyonundaki paydaĢlar çeĢitlilik göstermektedir. Bu paydaĢlar, oteller, seyahat acentaları, restoranlar, üniversiteler ve destinasyondaki diğer organizasyonlardır. Bir destinasyondaki paydaĢlar iĢbirliği ve turizm politikaları için ortak bir giriĢim içinde olduklarında birçok yarar ortaya çıkacaktır (Healey, 1998). Söz konusu paydaĢlar bir bölgedeki turizmin baĢarısı ya da baĢarısızlığını etkileyen önemli birer oyuncu olarak kabul edildiğinden, turizm planlaması ve geliĢmesine katkıda bulunmaları gerekmektedir (Yoon, 2002). Bu nedenle, paydaĢları iĢbirliği için biraraya getirmek destinasyon yönetimi için en önemli görevdir (Buhalis ve Cooper, 1998).
Destinasyon, ―turizmin göreceli olarak önemli bir eylem alanı olduğu ve turizmin ekonomik, sosyal ve fiziksel etkilerinin ortaya çıktığı alanlar‖ olarak tanımlanmaktadır. Turizmin temel ekonomik faaliyetler arasında yer aldığı ülkeler, bölgeler ve Ģehirler turizm destinasyonudur (Kültür ve Turizm Bakanlığı, 2007). Bu çalıĢmada, Türkiye‘nin 81 ili destinasyon olarak ele alınmıĢtır. Türkiye‘deki il destinasyonlarının yönetiminde Ġl Kültür ve Turizm Müdürlükleri bulunmaktadır. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlükleri kendi coğrafi alanlarında turistleri etkileyecek çabaları (iĢletme ve rekreasyon) koordine etmektedir. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerinin bulundukları destinasyonlardaki paydaĢlar; üniversiteler, valilik, belediyeler, il özel idaresi, kaymakamlıklar, sanayi ve ticaret odaları, kara, hava, deniz ve demir yolu iĢletmeleri, oteller, restoranlar, konaklama sektörü (motel, pansiyon vb.), seyahat acentaları, eğlence ve alıĢveriĢ merkezleri, kongre merkezleri, sponsorlar, medya, turistler, reklam ajansları, perakende mağazalar, bölge halkı (Sheenan ve Ritchie, 2005:711-734) ile muhtarlıklar, sivil toplum kuruluĢları, tur operatörleri, müzeler, kültür ve sanat merkezleri olarak belirlenmiĢtir.
Destinasyonlarda paydaĢlar arasındaki farklı Ģekillerde ortaya çıkan iliĢkiler (iĢbirliği, koordinasyon, tehditler gibi) destinasyonun geliĢmesinde yaĢanan problemler gibi konularda çözüm bulunması amacıyla son yıllarda üzerinde durulan bir konu olmuĢtur. Buna karĢın, hangi paydaĢlara önem verildiği, paydaĢların hangilerinin problem yarattığı, en çok hangi problemlerle karĢılaĢıldığı ve paydaĢları yönetmede hangi stratejilerin tercih edildiği gibi konular yeterince ele alınmamıĢtır. PaydaĢların yönetilmesinde, paydaĢlarla olan
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
iliĢkiler belirlendikten sonra, organizasyonların yapacağı bir diğer iĢ paydaĢları yönetmek için uygun stratejilerin geliĢtirilmesidir. Farklı paydaĢ gruplarının farklı amaç, öncelik ve isteklere sahip olması nedeniyle her paydaĢ grubu için uygun stratejilerin geliĢtirilmesi destinasyon yönetimi için gereklidir (Ayuso ve Diğerleri, 2006:475-490). Savage ve Diğerleri (1991:65), organizasyonun sahip olduğu paydaĢları yönetmek ve değerlendirmek için paydaĢların iĢbirliği ya da tehdit yaratma potansiyeline dayalı olarak farklı stratejiler belirlemiĢtir. Ġlgili literatürde paydaĢlar, destekleyici paydaĢ, destekleyici olmayan paydaĢ, marjinal paydaĢ ve hem destekleyici hem de destekleyici olmayan paydaĢ olarak sınıflandırılmıĢtır. Turizm destinasyonları düĢünüldüğünde, bu paydaĢlar Ģu Ģekilde tanımlanabilir: Destekleyici PaydaĢlar: Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerinin amaç ve faaliyetlerini destekler. Bu paydaĢların tehdit yaratma potansiyeli çok düĢük, iĢbirliği yaratma potansiyeli oldukça yüksektir. Destekleyici Olmayan PaydaĢ : Bu paydaĢlar yüksek düzeyde tehdit ve düĢük düzeyde iĢbirliğine sahip paydaĢlardır. Bu paydaĢlar, Ġl Kültür ve Turizm Müdürlükleri ve yöneticileri için sıkıntı yaratırlar. Marjinal PaydaĢ : Bu paydaĢlar, ne tehdit yaratır ne de iĢbirliğine yanaĢır. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerinin kararları üzerinde söz sahibi olmalarına rağmen genellikle çoğu konu ile ilgilenmezler. Hem Destekleyici Hem Destekleyici Olmayan PaydaĢ : Hem tehdit hem de iĢbirliği açısından eĢit düzeyde potansiyele sahiptir. PaydaĢları yönetmede izlenen stratejiler ise, iĢbirlikçi strateji, katılımcı strateji, savunmacı strateji ve izleme stratejisi olarak ifade edilmektedir. Turizm destinasyonları düĢünüldüğünde, paydaĢları yönetmede izlene stratejiler Ģu Ģekilde tanımlanabilir: ĠĢbirlikçi Strateji: Destinasyondaki paydaĢlarla belirli bir oluĢumu yaratırken ortak hareket etmek üzere iĢbirliği yaklaĢımı içinde olmak. Katılımcı Stratejisi: Destinasyondaki paydaĢların fikirleri alınarak karar verme ve planlama sürecine veri sağlamak. Savunmacı Strateji : Negatif etkisi olduğu düĢünülen destinasyon paydaĢlarının faaliyetlerinden korunmak için izlenilen stratejidir. Temel paydaĢların konumlarını değiĢtirme yolları aranır. Ġzleme Stratejisi: DeğiĢimlerle ilgili tehdit ya da iĢbirliği yaratacak paydaĢ yeteneklerinin izlenmesi stratejisidir. Destinasyon paydaĢlarının potansiyel durumunu (tehdit/iĢbirliği) ortaya çıkarmak amaçlanmaktadır (Freeman, 1984; Savage ve Diğerleri, 1991; Polonsy ve Scott, 2005).
YÖNTEM
AraĢtırmanın Amacı
Bu çalıĢmada, Türkiye‘deki il destinasyonlarındaki en önemli paydaĢlar ve önem nedenleri, bu paydaĢlarla olan iliĢkilerin yapısı (yazılı ve/veya sözlü iliĢki içinde olma),
il destinasyonlarında problem yaratan paydaĢlar ve yaĢanan problemlerin neler olduğu, il destinasyonlarındaki potansiyel tehdit ya da iĢbirliği yaratan paydaĢların belirlenmesi amaçlanmaktadır. Ayrıca, il destinasyonlarındaki paydaĢların sınıflandırılarak her bir destinasyon paydaĢı ile olan iliĢkileri yönetmek için hangi stratejilerin izlendiği ortaya konulacaktır.
AraĢtırma Metodu
AraĢtırmanın ana kütlesini, Türkiye‘deki 81 il destinasyonundaki Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerinin tamamı oluĢturmaktadır. AraĢtırma, mevcut durumu
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
ortaya koymayı amaçlamaktadır. Dolayısı ile araĢtırma modeli tanımlayıcıdır. AraĢtırmada veriler, araĢtırmanın ana kütlesini oluĢturan 81 Ġl Kültür ve Turizm Müdürüne gönderilen soru formu ile toplanmıĢtır. Soru formu, Kültür ve Turizm Bakanlığından yazılı izin alınarak Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerine posta, faks ve e-posta yoluyla ulaĢtırılmıĢtır. AraĢtırmada 70 Ġl Kültür ve Turizm Müdürü cevap alınmıĢtır. Geri dönüĢ oranı % 86 olarak gerçekleĢmiĢtir. Soru formunda Ġl Kültür ve Turizm Müdürleri ve destinasyona iliĢkin demografik ve tanıtıcı bilgilerin yanı sıra, destinasyon paydaĢları ile ilgili algıları belirleyecek sorular yer almıĢtır. AraĢtırmada kullanılan soru formunun oluĢturulmasında Selin ve Beason (1991), Sheehan ve Ritchie (2005) ve Savage (1991)‘nin çalıĢmalarından yararlanılmıĢtır. AraĢtırmada elde edilen verilerin analizinde frekans ve yüzde dağılımları gibi tanımlayıcı istatistiklerin yanı sıra değiĢkenler arasındaki iliĢkilerin ortaya konması amacıyla Spearman Korelasyon analizi kullanılmıĢtır. Bu araĢtırmanın, ele aldığı konu açısından ilgili literatüre katkı sağlayacağı düĢünülmektedir. Ayrıca, araĢtırma paydaĢ teorisi ve il turizm destinasyon yönetimi konularını birlikte ele alması açısından da değer taĢımaktadır.
BULGULAR
70 Ġl Kültür ve Turizm Müdüründen elde edilen verilerin analiz edilmesi ile ulaĢılan bulgular aĢağıda belirtildiği Ģekildedir.
Türkiye‘deki Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin çoğunlukla fakülte mezunu (%67,1) oldukları ve turizm dıĢı eğitim aldıkları (%95,7), turizm sektöründe 10 yıldan fazla çalıĢma süresine sahip oldukları (%48,6) ve bu görevde 1-5 yıl arasında çalıĢma süresine sahip oldukları (%45,7) belirlenmiĢtir.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerinin destinasyondaki tüm paydaĢlarla yazılı ve/veya sözlü anlaĢmalara dayalı iliĢkilere sahip olduğu, en fazla ise Valilikler (%97,1), Ġl Özel Ġdareleri (% 94,3) ve Oteller (%96) ile yazılı ya da sözlü anlaĢmalara dayalı iliĢkiler kurulduğu belirlenmiĢtir.
Türkiye‘deki il destinasyonlarındaki önemli on paydaĢ, Valilikler (%91,4), Belediyeler (% 88,6), Ġl Özel Ġdareleri (% 81,4), Seyahat Acentaları (% 75,7), Üniversiteler (% 74,3), Oteller (%68,6), Konaklama sektörü (% 54,3), Müzeler (%47,1), Tur operatörleri (% 42,9) ve Sanayi ve Ticaret Odaları (%42,9) olarak sıralanmaktadır.
Türkiye‘deki Ġl destinasyonlarındaki en önemli üç paydaĢ, Valilikler (%74,3), Belediyeler (% 44,3) ve Ġl Özel Ġdareleri (% 44,3) olarak sıralanmaktadır. Valiliklerin önemli görülme nedenleri daha çok bürokrasi, yerel destek sağlaması ve destinasyon yönetimi ile koordinasyon içinde olması olarak sıralanmaktadır. Belediyelerin önemli görülme nedenleri arasında en çok bahsedilen nedenler yerel destek sağlamaları ve destinasyon yönetimi ile koordinasyon içinde olmaları olarak sıralanmıĢtır. Ġl Özel Ġdareleri ise, Ġl Kültür ve Turizm Müdürlüklerine finansal ve yerel destek sağladıkları ve destinasyon yönetimi ile koordinasyon içinde oldukları için en önemli üç paydaĢ içerisinde yeralmaktadır. Türkiye‘nin yedi bölgesindeki önemli on ve en önemli üç paydaĢ karĢılaĢtırıldığında, Üniversiteler, Valilikler, Belediyeler, Ġl Özel Ġdareleri,
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
Kaymakamlıklar ve Seyahat Acentaları tüm bölgelerde önemli on paydaĢ arasında sıralanmaktadır. Valilikler, Belediyeler ve Ġl Özel Ġdarelerinin tüm bölgelerde en önemli üç paydaĢ arasında sıralandığı görülmektedir.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerine göre, bazı destinasyon paydaĢlarının yarattıkları problemler; daha çok diğer paydaĢlar ile koordinasyon eksikliği içinde olmaları (%21,4), bazı paydaĢların disiplinsiz davranıĢlar göstermeleri (%20), finansal kaynak sağlama konusunda yeterli desteği vermemeleri (%14,3) ve alt yapı ve üst yapı sorunlarını ortadan kaldıracak uygulamalar gerçekleĢtirmemeleri (%14,3) olarak sıralanmaktadır.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin destinasyondaki hiçbir paydaĢı problem yaratan paydaĢ olarak algılamadığı ortaya çıkmıĢtır. 5‘li Likert tipi ölçek ile yapılan ölçümlemede elde edilen ortalamalar 2,37‘in altında gerçekleĢmiĢtir. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin destinasyondaki hiçbir paydaĢı potansiyel tehdit olarak algılamadığı ortaya çıkmıĢtır. 5‘li Likert tipi ölçek ile yapılan ölçümlemede elde edilen ortalamalar 1,98‘in altında gerçekleĢmiĢtir.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin destinasyondaki tüm paydaĢları iĢbirlikçi olarak algıladığı ortaya çıkmıĢtır. Ölçümlemeden elde edilen ortalamalar 3,62‘nin üstünde gerçekleĢmiĢtir.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürleri destinasyondaki tüm paydaĢları ―destekleyici paydaĢ‖ olarak görmektedir. Destinasyon paydaĢlarını destekleyici görme oranı %60 ve üzerinde gerçekleĢmektedir. En fazla destekleyici paydaĢ görülme oranına sahip paydaĢlar müzeler (%97,0), seyahat acentaları (%92,3) ve oteller (%91,2)‘dir.
Diğer paydaĢlara nazaran destekçi olmayan paydaĢ olarak algılanma düzeyi yüksek olan paydaĢlar, Perakende Mağazalar (%21,1), Muhtarlıklar (%14,8) ve Kara, Hava, Deniz ve Demiryolu ĠĢletmeleri (%12,9)‘dir.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin en yüksek düzeyde marjinal olarak algıladığı paydaĢlar Muhtarlıklar (%19,7), Reklam Ajansları (%15,3) ve Perakande Mağazalar (%14,0)‘dır.
Hem destekleyici hem de destekleyici olmayan paydaĢlar ise Sivil Toplum KuruluĢları (%16,2), Muhtarlıklar (%13,1), Sponsorlar (%12,3) ve Sanayi ve Ticaret Odaları (%11,8) olarak sıralanmaktadır.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürleri destinasyondaki tüm paydaĢların yönetilmesinde ―iĢbirlikçi strateji‖ yi tercih etmektedir. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin ĠĢbirlikçi stratejiyi tercih etme oranı ortalama %60 ve üzerindedir. ĠĢbirlikçi strateji ile yönetilen paydaĢlar arasında yüksek orana sahip paydaĢlar, valilik (%87,9), Ġl Özel Ġdareleri (%80,3) ve Müzeler (%76,9) olarak sıralanmaktadır. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin katılımcı stratejiyi tercih etme oranı ortalama % 30 ve üzerindedir. Katılımcı strateji ile yönetilen paydaĢlar arasında öne çıkan paydaĢlar, Muhtarlıklar (%48,3) ve Bölge halkı (%44,3)‘dır.
Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin paydaĢlarını yönetmede en az düzeyde baĢvurduğu stratejilerin savunmacı ve izleme stratejileri olduğunu
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
göstermektedir. Her iki stratejinin destinasyon paydaĢlarını yönetmek için baĢvurulma oranı % 1,5 ile % 9,1 arasında gerçekleĢmektedir.
Savunmacı stratejinin uygulanmasının daha fazla oranda tercih edildiği paydaĢ sponsorlar (%8,9) olarak belirlenmiĢtir. Sponsorları, %5,5‘lik bir oranla perakende mağazalar izlemektedir.
Ġzleme stratejisinin diğer paydaĢlara oranla yüksek oranda tercih edildiği paydaĢlar ise, Reklam Ajansları (%9,3) Perakende Mağazalar (%9,1) ve Turistler (%8,8) olarak sıralanmaktadır.
Ġl destinasyonlarında problem yaratan paydaĢlar ile iĢbirliği potansiyeline sahip olan paydaĢlar arasında yüksek derecede negatif yönde anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur (rho= -.754, p=0,000, Korelasyon %1 anlamlılık düzeyinde iki uçlu).
Ġl destinasyonlarında problem yaratan paydaĢlar ile tehdit yaratan paydaĢlar arasında yüksek derecede pozitif yönde anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur (rho= .773, p=0,000, Korelasyon %1 anlamlılık düzeyinde iki uçlu)
Ġl destinasyonlarında gelen turist sayısı ile problem yaratan paydaĢlar arasında; turist sayısı ile tehdit yaratan paydaĢlar arasında; turist sayısı ile iĢbirliği potansiyeline sahip paydaĢlar arasında anlamlı bir iliĢki bulunamamıĢtır. Ġl destinasyonlarının nüfusu ile problem yaratan paydaĢlar arasında; il destinasyonlarının nüfusu ile tehdit yaratan paydaĢlar arasında; il destinasyonlarının nüfusu ile iĢbirliği potansiyeline sahip paydaĢlar arasında anlamlı bir iliĢki bulunamamıĢtır.
SONUÇ
Türkiyedeki il destinasyonlarında yeralan paydaĢlar ve paydaĢlarla iliĢkileri çeĢitli açılardan incelemeye yönelik olarak gerçekleĢtirilen araĢtırma sonunda Ģu sonuçlara ulaĢılmıĢtır: Türkiye‘deki Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin çoğunlukla Fakülte mezunu olmalarına rağmen, bir uzmanlık alanı olan Turizm yönetimine iliĢkin yüksek eğitim almadıkları, turizm sektöründe deneyim sahibi iken, 5 yıldan daha az bir süredir bu görevde bulundukları belirlenmiĢtir. Destinasyonlarda tüm paydaĢlarla yazılı veya sözlü anlaĢmalara dayalı iliĢkiler kurulması nedeniyle tüm paydaĢların birincil paydaĢ olduğu belirlenmiĢtir. Ġl destinasyonlarında yeralan Valilikler, Belediyeler ve Ġl Özel Ġdareleri gibi paydaĢların hem önemli on paydaĢ arasında hemde en önemli üç paydaĢ arasında yeralması ülkemizdeki turizm yönetiminde bürokrasinin ve kamu kurumlarının ne denli etkili olduğunu ortaya koymaktadır. Bunun yanısıra, turizm için çok önemli paydaĢlar sayılabilecek Seyahat Acentaları, Oteller, Konaklama Sektörü, Müzeler ve Tur Operatörleri gibi paydaĢların önemli on paydaĢ içinde yeralması ancak en önemli üç paydaĢ içinde bulunmaması da bu durumun bir göstergesidir. En önemli üç paydaĢın neden önemli görüldüklerine iliĢkin ortaya çıkan bulgular kamu kurumları arasındaki yakın iliĢkiyi de destekler niteliktedir. Söz konusu bulgular, bürokrasi, yerel destek sağlanması, finansal destek sağlanması ve destinasyon yönetimi ile koordinasyon içinde olunmasıdır.
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
AraĢtırmanın ülkemizin yedi bölgesi açısından karĢılaĢtırma bölümünde ise en önemli üç paydaĢ açısından bir farklılık bulunmadığı belirlenmiĢtir. Bunun yanı sıra Kaymakamlık ve Seyahat Acentaları da yukarıdaki üç paydaĢ ile birlikte tüm bölgelerde önemli on paydaĢ arasında yeralmaktadır. Bu durum araĢtırmaya katılan tüm destinasyon yöneticilerinin hemen hemen benzer bakıĢ açısına sahip olduğunu göstermektedir. Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin, paydaĢların yarattıkları bazı problemleri ortaya koymaları ile birlikte genel anlamda hiçbir paydaĢı ―problem yaratan paydaĢ‖ olarak algılamadıkları, aynı Ģekilde hiçbir paydaĢı da potansiyel tehdit olarak algılamadıkları ortaya çıkmıĢtır. Buna karĢın, elde edilen veriler tüm paydaĢların iĢbirlikçi paydaĢlar olarak algılandığını ortaya koymaktadır. Ġl destinasyonlarındaki paydaĢların sınıflandırılmasına iliĢkin bulgular incelendiğinde, tüm paydaĢların büyük oranda destekleyici paydaĢ olarak nitelendirildiği, özellikle de Müzeler, Seyahat Acentaları ve Otellerin iĢbirliği potansiyeline sahip paydaĢlar olarak algılandığı dikkati çekmektedir. Destinasyon yönetiminde izlenen stratejilere gelince, Ġl Kültür ve Turizm Müdürlerinin paydaĢların tümünün yönetilmesinde ―iĢbirlikçi strateji‖ yi tercih ettiği görülmektedir. Bu sonuç, tüm destinasyon paydaĢlarının destekleyici paydaĢ olarak görülmesini destekleyen bir sonuçtur. AraĢtırmaya konu olan il destinasyonlarında problem yaratan paydaĢlar ile iĢbirliği potansiyeline sahip olan paydaĢlar arasında yüksek derecede negatif yönde anlamlı bir iliĢki bulunurken, il destinasyonlarında problem yaratan paydaĢlar ile tehdit yaratan paydaĢlar arasında yüksek derecede pozitif yönde anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur. Buna göre, Ġl Kültür ve Turizm Müdürleri problem olarak algıladıkları paydaĢların daha az iĢbirliği potansiyeline sahip olduğunu algıladığı, problem yaratan paydaĢları aynı zamanda tehdit unsuru olarak algıladığı ortaya çıkmıĢtır. Bu sonuçlar, ülkemizdeki il destinasyonlarındaki destinasyon yönetiminin paydaĢlarla olan iliĢkilerindeki mevcut durumu ortaya konmaya çalıĢılmıĢtır. Bu çalıĢmanın ilgili konuda daha sonra yapılacak olan bilimsel çalıĢmalara katkı sağlaması umulmaktadır.
KAYNAKÇA
Özalp, Ġnan ve H. Zümrüt Tonus (2003), ―PaydaĢ Teorisi (Stakeholder Theory) ve Freeman, Donaldson-Preston, Mitchell-Angle-Wood ve Arroll‘un PaydaĢ Teorisine YaklaĢımlarının Ġncelenmesi‖,II. UlusalYönetim ve Organizasyon Kongresi, 22-24 Mayıs 2003, Afyon.
Carroll, Archie B. ve A. K. Buchholtz (2003), Business and Society: Ethics and Stakeholder Management, 5th ed., Thomson South-Western, Mason, OH, p. 78.
Jonker, Jan. ve David Foster (2002), ―Stakeholder Excellence? Framing The Evolution and Complexity Of AStakeholder Perspective Of The Firm‖, Corporate Social Responsibility and EnvironmentalManagement, 9, p.187-195.
Selin, Steven ve Kim Beason (1991), ―Interorganizational Relations in Tourism‖,Annals of TourismResearch, 18, 4, p.639-652.
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
Sheehan, Lorn R. ve J.R. Brent Ritchie (2005), ―Destination Stakeholders Exploring Identity and Ü. Salience‖, Annals of Tourism Research, 32, 3, p.711-734.
Savage, Grant T., Nix, Timothy W., Whitehead, Carlton J., ve John D. Blair (1991), ―Strategies For Assessing And Managing Organizational Stakeholders‖, Academy Of Management Executives,5, 2, p.61-75. Healey, P. (1998), ―Collaborative Planning in a Stakeholder Society‖, Town
Planning Review, Volume 69, p.1-21,
Yoon, Y. (2002), ―Development of a Structural Model for Tourism Destination Competitiveness from Stakeholders‘ Perspectives‖, Virginia Polytechnic Institute and State University. 213 pages;AAT 3061281. Buhalis, D. ve C. Cooper (1998), ―Competition or Cooperation? Small and
Medium Sized Tourism
Enterprises at the Destination‖, In Laws, E. et al (eds.) Embracing and Managing Change in Tourism, International case studies, London: Routledge p. 324-346.
Vangen, S. and C. Huxham (2003), ―Nurturing collaborative relations: Building trust inInterorganizational collaboration‖, The Journal Applied Behavioral Science Of Vol.39. Issue 1,p. 5-31
.
Ayuso, Silvia ve Diğerleri (2006), ―Responsible Competitiveness At The Micro Level Of The Firm, Using Stakeholder Dialogue As A Source For New Ideas: A Dynamic Capability Underlying Sustainable Innovation‖, Corporate Governance, 6, 4, p.475-490.
Freeman, R. Edward (1984), Strategic Management, A Stakeholder Approach. Pitman, Boston, 1984.
Polonsky, Michael ve Don Scott (2005), ―An Empirical Examination Of The Stakeholder Strategy Matrix‖,European Journal Of Marketing, 39, 9/10, p.1199-1221.