ÖRGÜTLER ARASI ĠLIġKĠLERE ETKĠSĠ
BULGULAR VE YORUMLAR
GörüĢmeler sonucunda elde edilen metinler üzerinde bir tür içerik analizi yapıldı. Yöneticilerin genel olarak örgütlerde politik özellikli güç kullanımına iliĢkin
algıları ve bu konuda zihinlerinde var olan netlik düzeyi ayrımlanmaya çalıĢıldı.
Gandz (1980)‘den alınan ölçek ile de politika ve güç kullanımı kavramlarının yarattığı çağrıĢımların kendi içlerindeki tutarlılık derecesi sorgulandı. Bu ölçek, yöneticilerin kendi uygulamaları ve kurumun genelinde hâkim olan iĢ yapma biçimlerine iliĢkin çizdikleri tabloyu sınama imkânı da sağladı.
Kurumsal Vizyon ve ĠĢleyiĢe Etkileri
Katılımcılara sorulan ―kurumda ayrımlanmıĢ bir vizyonun olup olmadığına‖ ve varsa ―bu vizyonun kurum genelinde sahiplenilme dercesine‖ iliĢkin soruya aldığımız cevaplar Ģu Ģekilde özetlenebilir: katılımcılardan beĢi Sakarya Üniversitesi‘nin bir vizyonu olduğunu ya da bunun oluĢturulması için sonuç doğurucu bir çaba içerisine girildiğini ancak vizyonun zaman içinde benimseneceğini düĢündüğünü dile getirdi. Bir katılımcı vizyonun değil stratejik
planın var olduğunu vurgularken, bir katılımcı kurumda bir vizyonun henüz var
olmadığını düĢündüğünü belirtti. Üç katılımcı Üniversite‘nin gelecek planları anlamında bir, çok odaklılık sorunu yaĢadığını savundular.
GeliĢmekte olduğu söylenen vizyonunun ―iĢleri yürütme‖ ile ilgili iĢlevinin ne olacağı sorusuna katılımcılar genel olarak, vizyon fikrinin ilk anda üst yönetimce kurumun tümüne sunulduğu, zaman içinde ise bunun bir kültür haline geleceği fikrinde birleĢtiler. Bu haliyle vizyoner bir yönetici fikrinin ortaya çıktığı söylenebilir. Yöneticilerin 7‘si vizyonla oluĢacak kültürün iĢ yapma biçimlerini etkileyeceğini belirtirken, bir yönetici kurum olarak üniversitenin bir vizyonunun mutlaka olması gerektiğine, üst yönetimin de bunu yaygınlaĢtırmada ısrarcı olması gerektiğine ancak yerleĢmiĢ kültürün belirlediği iĢleyiĢin buna engel teĢkil ettiğine dikkat çekti. Bu durumda vizyonun varlığının iĢleyiĢ üzerindeki etkisinin görüĢülen yöneticilerin tamamı tarafından kabul edildiği söylenebilir. Buna karĢın yöneticilerin iĢleyiĢ ile ilgili yorumlarından vizyonun, sonuçları için geleceğe atıf yaptıkları, bir ölçüde idealize bir kavram olduğu anlaĢılmaktadır. SAÜ‘de stratejik yönetim anlayıĢının bir plan aracılığıyla ―henüz‖ yerleĢtirilmeye çalıĢılıyor olmasının da bu geleceğe atıflı yorumlarda etkili olduğu düĢünülebilir.
HiyerarĢik Otorite ve ĠĢleyiĢe Etkileri
KiĢinin örgütteki pozisyonundan kaynaklanan gücünü kullanmasına bakıĢın ne olduğu ile ilgili soruya verilen cevaplar ise özetle Ģöyledir: katılımcıların tümü kurumda hiyerarĢik otorite kullanımının varlığını bir olgu olarak kabul ederken, bir katılımcı bu durumda Türk insanının iĢ yapmada temel motivasyonunun korkuya dayalı oluĢunun; bir katılımcı da yine Türk insanının yol gösterici, lider anlamında bir lokomotife ihtiyaç duymasının etkili olduğunu vurguladı. Bir katılımcı, yöneticinin bu tip otoriteyi kullanmayı bilmesi gerektiğini; iki katılımcı zaman zaman bu yola baĢvurduğunu; bir katılımcı bu yöntemi kesinlikle benimsemediğini dile getirdi. Ġki katılımcı hiyerarĢiden kaynaklanan otoriteyi vizyonun paylaĢımını yaygınlaĢtırma ve onu hayata geçirme noktasında
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
bir araç olarak kullandığını vurgularken; üç katılımcı stratejik yönetim süreci yerleĢtikçe bu tip otorite kullanımının alanının daralacağını belirttiler.
“Güç ile Yönetim” ve ĠĢleyiĢe Etkileri
ĠĢlerin yürütülmesinde yöneticilerin ―güç ile yönetim‖ anlayıĢına yakınlık düzeylerini ölçmek için kullandığımız ölçekte yedi, yön belirten ifade yer aldı. Katılımcılardan, aynı zamanda hipotezlerimizi teĢkil eden bu ifadeler hakkındaki fikirlerini belirtmeleri istendi. Katılımcıların yorumları özetle Ģöyledir:
Tablo1: Yöneticilerin örgüt içi güç ve politikaya bakıĢları*
K 1 K 2 K 3 K 4 K 5 K 6 K 8 K 9
1- Çoğu örgütte politikaya rastlanır
Evet Evet Evet Evet Evet Bir
kısmında rastlanır Evet Hepsinde rastlanır 2- BaĢarılı yöneticiler iyi politika yapabilmelidirler
Evet Evet Evet Evet Tabi Evet Hayır Evet
3- Güçlü
yöneticiler politik hareket etmezler
Hayır Hayır Evet‘e
yakın Evet Hayır DeğiĢir Evet (dolaylı) Hayır
Tablo 1‘in Devamı
K 1 K 2 K 3 K 4 K 5 K 6 K 7 K 8 4- Örgütler içerisinde ilerleyebilmek için politik olmak gerekir
Evet Evet Gerekmemeli Evet (dolaylı)
Tabi Gerekmemeli Hayır
5- Üst yönetim örgütteki politik davranıĢları azaltmaya çalıĢmalıdır
Hayır Hayır Evet Evet (dolaylı)
Evet Evet Evet (dolaylı) Evet 6- Politika örgütlerin etkili çalıĢmalarına yardımcı olur
Olabilir Evet Hayır (üst yönetimin politik tavrı)
Etkililik politikayı yönetmeli
Hayır Evet Hayır Tabi
7-
Örgütlerdeki politika performansa zarar verir
Evet Hayır Evet, üst yönetimin politik tavrı
Evet (dolaylı)
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
* Gandz, (1980).
GörüĢmelerde, ―politika‖ kavramının siyaset ile iliĢkili özel içeriğiyle değil ―kurum içi davranıĢ kalıplarını açıklamada kullanılabilecek bir tür tutum‖ anlamında, ―Güç ile Yönetim Süreci‖ bağlamında kullanıldığı katılımcılara açıklandı. Bu açıklama sadece üç yönetici tarafından tatmin edici bulundu, buna karĢın diğer beĢ yönetici politika ile ne kastettiğimize iliĢkin ek soru sorma ihtiyacı hissetti. Ġki yönetici kendi yaptığı tanımlama üzerinden yorum yapmayı tercih etti: yöneticilerden biri ―zaman içerisinde oluĢan sağduyu ve birikim‖i politik kültür olarak tanımlarken; bir yönetici de ―önceliklerin yönetimi‖ Ģeklinde bir tanım getirdi. Bunlara ek olarak yukarıdaki ölçekteki ifadeler bir katılımcı tarafından ―fazlaca net bulundu ve gri tonlara yer bırakmadığı
dolayısıyla bu haliyle yorumlanamayacağı‖ dile getirildi.
Politik tutumların kurumların genel iĢleyiĢindeki etkisine dair önermelerden oluĢan yukarıdaki ölçek, tüm yöneticilerin örgütlerde bu tip yöntemlere rastlandığını kabul ettiğini; 4 yöneticinin kurumlardaki ilerleyebilme potansiyelinin politik davranabilme becerisinden etkilendiğini düĢündüğünü gösterdi. Ġki yönetici ilerleyebilmenin politik davranıĢlara bağlı olmaması
gerektiğini belirtirken, sadece bir yönetici politik davranıĢların bir realite
olduğunu ancak bu tip davranıĢların kurumlarda ilerlemeyi mümkün kılamayacağını belirtti. Bu tablo görüĢülen yöneticilerin ―örgütlerin genelinde politik tutumların varlığı‖ hakkındaki yorumları bağlamında kendi içlerinde tutarlı olduklarını gösterdi. Üç yönetici güçlü yöneticinin politik davranmayacağı fikrine katılarak kurumlarda politik tutumların ancak iĢleyiĢ ya da yapıyla ilgili
eksikliklerin sonucunda ortaya çıkacak alan bulabileceğini belirttiler. Sadece iki
yönetici kurum içindeki bu politik alanın yönetilebilmesini bir yöneticilik gereği olarak görürken diğer altı yönetici üst yönetimin bu alanı daraltması gerektiğini dile getirdiler. Buna karĢın özellikle 6 no‘lu ifadenin yorumlarda bir çeliĢkiyi tetiklediği görüldü. Ġki yönetici bir önceki yanıtlarıyla çeliĢir biçimde bu ifadeye katıldıklarını dile getirdiler. Son ifadenin de benzer çeliĢkilere neden olduğu tabloda görülmektedir.
Bir yönetici hariç tüm katılımcılar ―astlarına iĢ yaptırabilme yolunda onlara kiĢisel özelliklerini dikkate alarak davranma‖ biçiminde politik bir tutum içinde bulunduklarını belirttiler. Politikayı örgütsel bir gerçeklik olarak kabul eden yöneticilerden biri politikayı ayrıca, ―önceliklerin yönetimi‖ olarak tanımlarken; ölçekteki ifadelerin fazla net olduğu görüĢündeki yönetici politikanın ―aynı olgu ya da sonuçlar karĢısında farklı tutumların oluĢması‖ olduğunu, buradan hareketle kurum için zararlı olabileceğini vurgulayarak bu tavrını açıklamıĢ oldu. Sadece iki yönetici kurumda politik tutumlara kesinlikle karĢı olduğunu söylerken, yine sadece bir yönetici bunun bir realite olduğu ve yönetilmesi gerektiği çerçevesinde birbiriyle tutarlı yanıtlar verdi.
Politikanın varlığını kabul eden ancak onu bir yönetsel araç olarak iĢlevselleĢtirme noktasında birbirinden ayrılan yorumlar yapan katılımcılar bu tutumlarını politik tutumların zararlarını ya da sınırlarının ne olduğunu dile getirerek açıkladılar. Örgütlerde politikanın bir realite olduğu ve yönetilmesi gerektiği görüĢündeki katılımcı politik tutumlar için bir sınır olarak
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
―manipülatif‖ olma ihtimalini gösterirken, bir yönetici özellikle üst yönetimin
politik tutumlarının kurum için zararlı olacağını vurguladı. Dört yönetici bir
kurumdaki üst yönetimin politik tutumlarının kuruma zarar vermemesi için bu kiĢilerin sahip olması gereken bazı özelliklere dikkat çektiler. Bu özellikler deneyimden kaynaklanan politik kültür (3 no‘lu katılımcı tarafından); kiĢisel iliĢki ve bağların etkisinden uzak durabilme ve eĢit sonuçlara eĢit uzaklıkta olma (6 no‘lu katılımcı tarafından); beceri ve liyakat ile iĢini iyi yapanla iyi iliĢkiler kurma (4 no‘lu katılımcı tarafından) Ģeklinde tanımlandı. 7 no‘lu katılımcı politik tutumların ancak kurumun bütününün amaçlarına iliĢkin farkındalığa dayanan bilinçli bir araçsallaĢtırma ile kullanılmasının tasvip edilebileceğini belirtti. SONUÇLAR
Bu araĢtırmada dikkat çekici olan hemen tüm yöneticilerin vizyon adı altında aslında stratejik planın iĢleyiĢe getireceği katkılara atıf yapıyor olmalarıdır. Çünkü bu soru karĢısında genel olarak vurgulanan kurumun uzak görüĢlü bir gelecek tasavvurundan çok katılımcı planlamaya dayanan yeni yönetsel sürecin getireceği düzenlilikler ve bunların iĢ yapma biçimleri üzerindeki etkileri olmuĢtur. Dolayısıyla Pfeffer‘in betimlediği Ģekliyle ―yöneticiler tarafından kullanılan, iĢleri yaparken çalıĢanları harekete geçiren, bir araçtan‖ çok ―baĢka yönetsel araçlar seti ile çalıĢanlara benimsetilme gayretine girilen bir vizyon‖ çıkmaktadır karĢımıza. Bu sonuçlar yöneticilerin hemen tümünün vizyonun ilk aĢamada üst yönetim tarafından kurumun kalanına sunulması ve zaman içinde tüm kurumda benimsenmesi yönünde yaptıkları yorumla da örtüĢmektedir. Görünen o ki yöneticilerin zihninde vizyon fikri araçsal bir konumdan çok
amaçsal bir konumu temsil etmektedir.
HiyerarĢik otorite kullanımını sadece bir yöneticinin tamamen dıĢladığı düĢünüldüğünde, bu tip otoritenin gerek kurumların biçimsel yapısı gerekse Türk insanının özellikleri nedeniyle vizyonerler tarafından araçsallaĢtırıldığı düĢünülebilir. Bununla birlikte yöneticilerin 4‘ü bu tercihlerinin bir zorunluluğa dayandırmıĢ ve stratejik planın iĢlerliğinin artması ile bu tip otorite kullanımı ihtiyacının en aza ineceğini, bu yeni durumda sistemin gereksiz otorite kullanımı giriĢimlerine de imkân vermeyeceğini söyleyerek yönetsel setleri içinde, hiyerarĢik otoriteden yararlanmanın yerinin olmaması gerektiğini ima etmiĢlerdir.
Tabloda görüldüğü gibi bazı yöneticiler önermelerle ilgili daha net ve kendi içinde tutarlı yorumlar yaparken bazıları tarafından sunulan çerçeve yeterince net bulunmamıĢtır. Katılımcılar nezdinde genel olarak, hiyerarĢik otorite ve vizyon kavramlarından farklı olarak ―güç ile yönetim‖ anlamında politikanın çok net tanımlara karĢılık gelmediği ve tercih edilen bir yöntem olmadığı anlaĢılmaktadır. Katılımcılardan biri hariç tümünün ―astlarına iĢ yaptırabilme yolunda onlara kiĢisel özelliklerini dikkate alarak davranma‖ biçiminde politik bir tutum içinde bulunduklarını dile getirmelerine ve bu tutumu doğal kabul etmelerine karĢın, sadece iki yönetici kurum içindeki politik alanın yönetilebilmesini bir yöneticilik gereği olarak görmüĢtür. Politik bir kültüre sahip olma; kurumun bütününün amaçlarına dair bir farkındalık sahibi olma; iĢini iyi yapanla iyi iliĢkiler kurma gibi özelliklerin politik davranıĢların kuruma
XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Sakarya
Üniversitesi
zarar vermesine engel olabileceği ima edilmiĢ olsa da, altı yöneticinin üst yönetimin ―güç ile yönetimin‖ içerisinde gerçekleĢtirilebileceği politik alanı daraltması gerektiğini söylemesi nihai olarak bu tip bir araçsallaĢtırmanın –en çok kurumun amaçlarına ulaĢma çabasına zarar verme ihtimaline istinaden- tercih edilmediğini göstermektedir. Politik alanı yönetmenin bir yöneticilik gereği olduğunu öne süren iki katılımcı fikirlerini bunu ―doğal‖ ve ―engellenemez‖ bir iĢleyiĢ özelliği oluĢuna dayandırmıĢlardır. Ancak bu yöneticilerden biri de politik tutumların kurumlara zarar verebileceğine vurgu yapmayı ihmal etmemiĢtir.
Görüldüğü gibi yöneticilerin iĢleri yürütmek için kullandıkları set içerisinde vizyon kavramsal bir bağlamla umut vadeden bir amaç olarak yer alırken hiyerarĢik otorite de bu amaca ulaĢtıracak bir araç olarak iĢletilmektedir. HiyerarĢik otorite kullanımının gerekliliğini Türk insanının yapısıyla iliĢkilendiren iki yönetici dıĢındaki tüm katılımcıların bu araca geçici bir araçsallık atfettiği de bir gerçektir. Bununla birlikte politikanın kurumda iĢleri yönetmenin bir yöntemi olarak genel kabul görmediği, en azından idealize edilmediği, dolayısıyla böyle bir yönetsel aracın sağlam bir meĢru zemininin var olduğuna genel olarak inanılmadığı anlaĢılmaktadır.
KAYNAKÇA
ASTLEY, Graham; P. SACHDEVA; (1982); ―Structural Sources of Intraorganizational Power‖, Academy of Management Review, vol: 9, no: 1.
BACHARACH, Samuel B.; E. J. LAWLER, (1982); Power and Politics in
Organizations, Jossey- Bass Publishers, London.
GANDZ, Jeffrey; (1980); “The Experience of Workplace Politics‖; The
Academy of Management Journal, vo: 23, no:2: 237-251.
KNIGHTS, David; (1982); “The Power of Organizations or The Organization of Power” Organizations Studies, 3/1: 47-63.
MECHANIC, David; (1962); “Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations‖, ASQ, vol: 7, no: 3.
PFEFFER, Jeffrey.; (1992); “Understanding Power in Organizations‖,
California Management Review, Winter.
PROVAN, Keith; (1980); “Recognizing Measuring and Interpreting the Potential/ Enacted Power Distinction in Organizational Research”,
Academy of Management Review, vol: 5, no: 4.
REED, Michael; (1992); The Sociology of Organizations: Themes, Perspectives
and Prosoects, Harvester Wheatsheaf.
SALANICK G.; J. PFEFFER; (1974); ―The Bases and Use of Power in Organizational Decision Making:The Case of a University”, ASQ, vol: 19, no: 4.