Kriz Yönetim Süreci ve AĢamaları

Kriz yönetimi daha önce de belirtildiği gibi birden fazla safhadan oluĢan bir süreçtir. Ġster korku krizi, ister hasar veya kayıp krizi olsun, kriz türlerinin arasında güçlü benzerlikler vardır. Bu nedenle kriz yönetim süreci ġekil 8‟de görüldüğü gibi genel olarak altı temel aĢamayı içerir.

ġekil 8: Kriz Yönetim Sürecinin AĢamaları.

Kaynak: Tutar, a.g.e. s.89

1. Kriz Sinyalinin Alınması 2. Krize Hazırlık Ve Korunma 3. Krizi Denetim Altına Alma 5. Krizi Çözme ve Rehabilitasyon 6. Öğrenme ve Değerlendirme 4. Krizin Olumlu Yanlarını Tespit Etme

Kriz yönetimi sürecinin ilk iki aĢaması, olası bir krizin iĢaretlerinin alınıp hazırlık ve korumanın gerçekleĢtirilmesi faaliyetlerine yöneliktir. Diğer bir deyiĢle, bu ilk iki aĢama, kriz yönetiminin, kriz öncesi faaliyetlerini içerir. Üçüncü, dördüncü ve beĢinci aĢamalar olan krizi denetim altına alıp krizin olumlu yanlarının saptanması ve krizi çözme aĢamaları kriz yönetiminin, kriz sırasındaki faaliyetlerini kapsar. Bu aĢamalar, muhtemel bir krizle değil mevcut bir krizle mücadele aĢamalarıdır. Kriz yönetiminin son aĢaması olan öğrenme ve değerlendirme aĢaması ise (rehabilitasyon aĢaması da buna dahil edilebilir) krizin olumsuz sonuçlarının ortadan kaldırılmasına, iĢletmenin kriz öncesi yapıya dönmesine ve sonraki krizler için dersler almasına yönelik çabalarla ilgili olup, daha çok kriz sonrası kriz yönetim faaliyetlerinin içerir.

AĢağıda kriz sürecinin aĢamaları kısaca açıklanmıĢ olmakla birlikte ileriki kısımlarda kriz öncesi, kriz sırası ve kriz sonrası yönetim baĢlıklarında daha ayrıntılı bir biçimde ele alınacaktır.

Kriz Sinyalinin Alınması: Krizin geliĢim süreci, bir hastalığın geliĢim süreciyle benzerlik gösterir. Bir hastalık ilerleyinceye kadar, nasıl birtakım belirtiler verirse, kriz tüm Ģiddeti ile ortaya çıkmadan önce, birtakım uyan sinyalleri gönderir. Bir hastalığa iliĢkin belirtilerin zamanında fark edilerek erken teĢhisin gerçekleĢtirilmesi, tedaviyi ne kadar kolaylaĢtırırsa, krizin gönderdiği erken uyan sinyallerinin belirlenmesi de, krizin ortaya çıkıĢının engellenmesini o kadar kolaylaĢtırır299

. Kriz sinyalleri gelmekte olan krizin varlığı ve Ģiddeti ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere karĢı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmemesi, doğru Ģekilde değerlendirilmemesi sonucunda ortaya çıkar. Kriz sinyallerinin alınabilmesi ise örgütte değiĢik sinyalleri alabilen çeĢitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve iĢletilmesine bağlıdır300

.

ĠĢletmelerin erken uyarı sistemleri aracılığı ile yakaladıkları verileri kullanarak, krize karĢı hazırlıklı olmalarına ve önlemler alabilmelerine yardımcı olan mekanizmaları kurmaları gerekir. Kurulacak olan önleme ve koruma mekanizmaları, erken uyarı sisteminden gelen bilgileri iĢleyerek, olası bir krizle ilgili alınacak önlemler konusunda yönetime bilgi verir. Krize hazırlık ve korunma mekanizmalarının sağlıklı biçimde iĢlemesi için, erken uyarı sinyallerinin etkili bir

299 _{Ataman,a.g.e.s.256.}

biçimde izlenmesi zorunludur301 .

Krize Hazırlık ve Korunma: Krize hazırlık ve korunma aĢaması, krizin ortaya çıkaracağı zararı önlemek amacıyla, örgütün birimlerini, departmanlarını ve çevresini, bozulmanın ortaya çıkaracağı zararın etkilerinden korumaya dönük faaliyetleri içerir. Yöneticinin krizi yönetme becerisi, krizin belirtilerine karĢı alacağı tedbirlerle ve öngörülerindeki isabet derecesiyle yakından ilgilidir. Eğer yönetici muhtemel krizi ve boyutlarını önceden sezebiliyor ve gerekli önlemleri alma konusunda yeterlilik gösterebiliyorsa, krize düĢmeden, krizden kaçınmak mümkün olabilir302.

Krize hazırlık ve korunma, arzu edilmeyen durumların olumsuz etkilerini hafifletme veya kaçınma stratejilerini kapsar. Bu, iĢletme açısından kriz tehlikesi karĢısında ideal bir durum olmakla birlikte özellikle tehlikeye yönelik krizlerde onun denge durumunun korunmasına yardımcı olur. Ancak fırsat krizlerinde aynı yaklaĢım, alternatif bir kayıp doğuracaktır. Krizi önlemek için her Ģeyden önce, örgütün ihtiyaçlarını ve yönetimin değerlerini tanımlamak, belirlenecek amaçlarla bu ihtiyaç ve değerleri göz önüne almak gerekir. ĠĢletmenin nereye gittiğini bilmek, yönetimin temel alanlarında bilgi ve değerleri paylaĢmak, yönetimin temel felsefesini kavramak krizden kaçınmada oldukça önemlidir303

.

Krize hazırlık ve krizden korunmak için yerine getirilmesi gereken faaliyetleri aĢağıdaki gibi sıralamak mümkündür;304

- Kriz yönetimine karĢı olumlu tutum geliĢtirmek,

- Faaliyetlerde sorumluluğun baĢarılması yoluyla güven oluĢturmak, - Örgütün krize girmesini önleyici politikalar geliĢtirmek, planlar yapmak, - Kriz kontrol ve risk denetimi takımları kurmak,

- Olası kriz durumlarından etkilenecek olanları belirlemek,

- Örgütün adıma gelecek zararı minimize etmek amacıyla etkili iletiĢim kanalları oluĢturmak,

- Tüm bu faaliyetleri tekrar tekrar test etmek.

301

Can; a.g.e. s.317.

302 _{Tutar,a.g.e.s.91.} 303 _{Dinçer ; a.g.e. s. 257.}

Krizi Denetim Altına Alma: Erken uyarı sistemleri aracılığıyla yakalanan kriz sinyallerinin harekete geçirdiği korunma mekanizmaları, yönetime, krizi denetim altına alıcı önlemler konusunda ciddi ipuçları sağlayacaktır. Erken uyarı sistemleri ile korunma mekanizmalarının uyumlu biçimde kullanılması ve bunların sağladıkları verilere uygun davranılması halinde orta vadede krizin denetim altına alınması olasılığı büyük ölçüde yükselecektir305

.

Krizi denetim altına alma, ancak denetlenebilir ve zararları sınırlandırılabilir, yani yönetilebilir krizler için mümkündür. Elde edilen bilgiler doğrultusunda üst yönetimin krizi önlemek üzere harekete geçtiği bu aĢamada genellikle erken uyarı, önleme ve korunma mekanizmaları etkili biçimde çalıĢsa da krizden tamamen kurtulmak mümkün olmayabilir. Bu nedenle, üst yönetim, kriz yönetiminin ilk aĢamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri almalıdır306

.

Krizin Olumlu Yanlarını Tespit Etme: Bir krizde hem aĢılması gerekli zorluklar, hem de bu gerginlik ve güçlükler aĢıldığında elde edilecek yeni kazançlar vardır307

. Kriz durumları her zaman örgütsel amaçları ve hedefleri tehdit etmez. Her kriz durumu, hem fırsat hem de tehdit unsurlarıyla birlikte oluĢur. Bazı krizler, örgütsel değiĢme ve yeniden yapılanma için mükemmel fırsatlar sunar. Yönetici tehdidi fırsata dönüĢtürerek, krizi örgüt için yararlı hale getirebilir. Yöneticiye düĢen, krizi korku krizi olarak değerlendirip olumsuzluklarını görmek yerine, fırsat krizi olarak görüp krizden yararlanmanın yollarını aramaktır308

.

Netice olarak, krizler her zaman kendi içinde fırsatları da barındırır. Krizlere hazırlıklı olmak, krizleri her zaman önleyemeyebilir. Ancak uygulanacak stratejilerle, usta manevralarla firma saygınlığı, itibarı, kamuoyu nezdindeki tanınırlığı olumlu bir algılamaya dönüĢtürülebilir. Krizler ve fırsatlar her zaman kol kola dolaĢır, yeter ki görülebilsin ve değerlendirilebilsin309

.

305 _{M.ġerif ġimĢek ; “Yönetim ve Organizasyon”, Günay Ofset, Konya 2001, s.320.} 306

Akat, Budak, Budak, a.g.e. s. 353.

307 _{Acar BaltaĢ, Zuhal BaltaĢ ; “Stres ve BaĢa Çıkma Yolları”, Remzi Kitabevi, Ġstanbul 1999, s.65.} 308 _{Tutar,a.g.e.s.94.}

Krizi Çözme YaklaĢımı: Krizi çözme yaklaĢımı, hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun için her Ģeyden önce kriz sinyallerini alacak planlar geliĢtirilmeli ve erken uyarı sistemleri oluĢturulmalıdır. Kriz anında ise durum doğru olarak algılanmalı ve teĢhis edilmeli, gerçekçi bir Ģekilde ve sükunetle karĢılanmalıdır. Ayrıca etkili kararlar alabilmek için bilgi toplamayı sistematik hale getirmeye, farklı hiyerarĢik kademelerde çalıĢanlara fırsat tanıyıcı roller dağıtmaya, zamanın baskısını azaltmaya, krizin kaynaklarını ayrıntılarıyla teĢhis etmeye yönelik çabalara önem verilmelidir. Bu noktada önemli olan merkezileĢmenin yeni düĢünceleri körelttiğini fark ederek, gerekli bilgi toplama ve karar alanlarını geniĢletmektir310

.

Kriz dönemleri, yöneticilerin yönetim becerilerine en fazla gerek duyulduğu dönemlerin baĢında gelir. Tüm örgütsel faaliyetlerde olduğu gibi, krizi çözme faaliyetleri de bir süreç dahilinde olur. Krizi çözmek, her Ģeyden önce, iĢletmeyi krize iten nedenlerin tespit edilmesiyle baĢlar. Kriz nedenleri bütün yönleriyle tespit ve teĢhis edildikten sonra, bunlar ortadan kaldırılarak, iĢletme önceki istikrar durumuna kavuĢturulur. ĠĢletmeyi önceki istikrar dönemine kavuĢturmada aĢağıdaki yöntemlerden yararlanılabilir ;311

 Kısa süreli ve esnek bir kriz çözüm planı oluĢturmak,

 Örgütte krizin çözümü için, gerekli enformasyona nasıl ulaĢılacağı konusunda çalıĢmalar yapmak, örgütü krizden çıkaracak verileri toplamak için model oluĢturmak,

 Toplanan verileri iĢleyerek, sonuç almaya ve örgütsel amaçları gerçekleĢtirmeye yarayacak yönetim bilgi sistemi kurmak, varsa sistemi yeni duruma göre geliĢtirmek,

 Süreçler arasındaki iliĢkileri yeniden gözden geçirmek ve varsa aksaklıkları gidermek, reorganizasyon için altyapı oluĢturmak,

 Süreçleri modülerize etmek, süreçler arasındaki bilgi akıĢı ve iletiĢimi kolaylaĢtırmaya çalıĢmak,

 Üst yönetime yardımcı olmak amacıyla görev ve sorumluluk devretmeye hazır, yeterli ve yetenekli elemanlardan oluĢan bir kriz yönetim ekibi

310 _{Dinçer,a.g.e.s.257-258.} 311 _{Tutar ; a.g.e. s.96.}

oluĢturmak,

 Kriz çözüm planını bir bütün olarak uygulamak ve yeni yönetimin ve yapının, enformasyon ve değiĢime açık olup olmadığını, beklenmeyecek geliĢmelere uyum sağlayacak ölçüde esnek olup olmadığını kontrol etmek,

 Son olarak, uygulanan tedbirlerin genel bir değerlendirmesini yaparak, örgütü istikrar durumuna kavuĢturmak amacıyla geliĢtirilen tedbirlerin uygulanmasından önceki durumla, uygulama sonrası durum arasında bir karĢılaĢtırma yapmak.

Kriz yönetimi, yukarıda özellikleri üzerinde kısaca durulan örgütsel koĢullar ve yüksek performanslı çalıĢanlar yanında, daha çok etkin bir liderlik anlayıĢı sayesinde baĢarılabilir. Etkin bir liderlik, liderliğin bireye ait bir nitelik olduğunu görmekten çok, örgüt içerisinde diğer fonksiyonlar gibi, bir fonksiyon olarak görmek ve buna uygun davranmakla mümkün olabilir. Lider, yönetsel ve örgütsel anlamda herhangi bir problemi veya krizi çözmeden önce, örgütün bütün unsurlarını kapsayan etkin bir örgüt içi analiz yapmalıdır. Bu sayede, lider problemin veya krizin kaynağının sistem mi, yoksa çalıĢanlar mı olduğunu anlayacaktır312

.

Kriz Sonrası Rehabilitasyon: Krizin denetim altına alınması ve atlatılmasından sonra, iĢletmenin kriz öncesi istikrar durumuna hatta ondan daha iyi bir duruma getirilmesine çalıĢılır. Bu aĢamada örgütün normal iĢleyiĢ düzenine geri dönmesine yardımcı olmak amacıyla, organizasyonun yapı, süreç ve prosedürlerinin yeniden dizayn edilmesi, kısa ve uzun dönem iĢ programlarının uygulanması gerekir313.

Kriz süresince, örgütün kriz yönetimine göre oluĢan iklimi, kriz sonrası ortaya çıkan yeni duruma uygun olmayabilir. Her Ģeyden önce, kriz süresince ortaya çıkan merkezileĢme ve otoriterleĢme eğilimlerinden hızla uzaklaĢılması gerekir. Kriz sonrası rehabilitasyon, örgütün tüm yapı süreç ve iĢleyiĢlerinde krizin etkisine göre bir yapılanma ve reorganizasyon kapsamında yapılacak faaliyetler kümesini içerir. Kriz sonrası örgütte krizin ortaya çıkardığı olumsuzlukları ortadan kaldırmak ve

312 _{Edwards Deming ; “Krizden ÇıkıĢ”, Çev.Cem AkaĢ, Arçelik A.ġ. Ġstanbul 1996, s.55.} 313 _{Mitroff ve Pearson a.g.e.s.13‟den akt. Tutar,a.g.e.s.99.}

örgütte yeni bir geliĢim süreci takip etmek için aĢağıdaki faaliyetlerin yerine getirilmesi gerekir: 314

- Tüm personeli kapsayacak biçimde, eğitim gerekleri için eğitim planları gözden geçirilerek tüm personel için sistematik bir eğitim süreci baĢlatılmalıdır.

- ÇalıĢma ortamı iyileĢtirilmeli ve benchmarking yapılmalıdır. - BaĢarılı personel, performanslarından dolayı ödüllendirilmelidir.

- Toplantılarda kriz süreciyle ilgili olarak çok yönlü değerlendirmeler yapılmalıdır.

- “Kriz çözme ekipleri” “örgüt geliĢtirme gruplarına” dönüĢtürülmeli ve bunların eğitimleri sürdürülmelidir.

- ÇalıĢanlar düzeyinde yeni becerilerin geliĢtirilmesi ve bu becerileri kullanma fırsatlarının verilmesi sağlanmalıdır.

- Uzun dönem verimlilik ve etkinlik programı için vizyon ve misyon bildirileri hazırlanmalıdır.

Öğrenme ve Değerlendirme: Kriz yönetim sürecinin son aĢaması, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların yeniden değerlendirilmesi suretiyle kriz döneminden gerekli derslerin çıkarılmasını içerir. Krizler örgüte birtakım zararlar verseler bile iyi değerlendirilebildikleri zaman üst yönetime önemli deneyimler kazandırarak ileride karĢılaĢılabilecek krizlerle daha iyi mücadele edilebilmesine zemin hazırlayabilirler315

.

Hiçbir organizasyon bütün krizleri önleyemez. Fakat her organizasyon, krizin yeniden meydana gelme ihtimalini azaltabilir. Krize düĢme potansiyelini azaltıp krizin ortaya çıkardığı maliyeti düĢürebilir. Bu da ancak krizden dersler çıkarmakla ve önlemler almakla mümkün olabilir316

.

314 _{Tutar ; a.g.e. s.99.} 315 _{ġimĢek ; a.g.e. s.321.}