3.5. Kriz Yönetimi
3.5.3. Kriz Dönemlerinde ĠĢletme Yönetimi
Kriz, arzu edilmeyen bir durumdur. Ancak değiĢim ve geliĢim için yönetime baskı yapması ve iĢletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarması yönüyle de olumlu fonksiyonlara sahip bulunmaktadır. Bu olumlu fonksiyonlardan hareketle yönetim, krizi iĢletme için faydalı hale getirebilir.
Kriz dönemlerinde, her durum için standart davranıĢlar geliĢtiren yönetici modeli, krizi atlatmada veya krizi fırsata dönüĢtürmede yeterli olmaz. Kriz ortamı yöneticileri; yetenekli, neyi nasıl yaptıklarını bilen, kiĢilik sahibi, esnek düĢünebilen, bilgi düzeyleri yüksek ve ilgi alanları itibariyle insanları tanıma yeteneğinde ve hemen her konuda büyük ölçüde farklılaĢan özelliklere sahip olmalıdır339.
Kriz yönetimi, sistematik olarak adım adım verilecek kararları, bu kararları uygulayabilecek ekibi oluĢturmayı, uygulama sonuçlarını hızla alarak yeni kararlar vermeyi içerir. Normal Ģartlarda uygulanan yönetim politikalarının kriz dönemlerinde de uygulanabilmesi zor olmakla birlikte rasyonel de değildir. Kriz dönemindeki uygulamanın farklı olması gerekir. Krizi normal Ģartların iĢ yapma ve karar verme alıĢkanlıkları ile çözmeye çalıĢanlar baĢarısızlığa mahkumdur340
.
Kriz döneminde alınan önlemler kadar, bu önlemlerin telaĢsız ve baĢarılı bir Ģekilde uygulanması da önemlidir. Bir Ġngiliz çalıĢma grubu, kriz döneminde alınan önlemler bakımından iĢletmelerin baĢarılarını karĢılaĢtırmıĢtır. Tablo 16‟da verilen bu karĢılaĢtırma, aynı önlemlerle bazı iĢletmelerin baĢarılı, bazılarının ise baĢarısız olduklarını göstermektedir341
.
337 Philip Tach. “Kriz Zamanı Yönetimi”, Ġlgi Yay.Ġst.1994,s.89‟dan akt.Tüz,a.g.e.s.79-80 338
Regester;a.g.e. s.21
339 Drucker,a.g.e.s.31. 340 Tüz; a.g.e. s.70
Tablo 16: Kriz Dönemi Önlemleri ve Sonuçları
ĠĢletmenin Mücadele Yöntemi BaĢarılı (%) BaĢarısız (%)
Varlıklarını azaltmak Yönetimi değiĢtirmek Mali kontrolü sıklaĢtırmak Maliyeti düĢürmek
Borçları yeniden düzenlemek Pazar geliĢtirmek
Örgütsel değiĢikliğe gitmek Ürün ve pazar geliĢtirmek BaĢka Ģirket satın almak Yeni yatırımlara girmek
93 87 70 63 53 50 47 40 30 30 50 60 50 90 20 50 20 30 10 10
Kriz yönetiminde ideal olan, krizi baĢarıya dönüĢtürmektir. Krizin baĢarıya dönüĢtürülmesi, yönetimin duruma aktif müdahalesini gerektirir. Bu da hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Kriz dönemlerinde durum doğru olarak algılanmalı ve teĢhis edilmeli, gerçekçi bir Ģekilde ve sükûnetle karĢılanmalıdır. Ayrıca etkili kararlar alabilmek için bilgi toplamayı sistematik hale getirmeye, farklı hiyerarĢik kademelerde çalıĢanlara fırsat tanıyıcı roller dağıtmaya, zamanın baskısını azaltmaya, krizin kaynaklarını ayrıntılı bir Ģekilde teĢhis etmeye yönelik çabalara önem verilmelidir342
. Konuyu biraz daha açmak suretiyle kriz yönetimi kapsamında, kriz dönemlerinde iĢletme yöneticilerinin üzerinde önemle durması gereken konular aĢağıda açıklanmıĢtır.
1. Krizin Boyutlarını Tespit Etmek: Krizler, genel ekonomik kriz türlerinde olduğu gibi bazen önceden sinyaller vererek ortaya çıkmakta, bazen de doğal afet krizleri veya iĢletme yönetici veya çalıĢanlarından kaynaklanan kriz türlerinde olduğu gibi aniden ortaya çıkmaktadır. Hangi kriz türü ile karĢılaĢılırsa karĢılaĢılsın acil bir durum ortaya çıktığı zaman yapılacak ilk iĢ, durumun niteliğini ve boyutlarını ortaya koymaktır. Suçun ve suçlunun belirlenmesi için uğraĢmak hiçbir zaman olumlu bir yaklaĢım değildir. Böyle anlarda bir suçlu aranması yalnızca zaman
kaybına yol açmakla kalmaz, bunalımın kökeni ne olursa olsun, sorun çözümlendikten sonra bile kalıcı kiĢisel huzursuzluklar yaratır. KiĢiler kendilerini koruma içgüdüsüyle tepki göstererek baĢkalarını suçlarlar. Krizin patlak verdiği ilk anlarda değerlendirme yapabilmek, çözümde önemli rol oynayabileceği gibi, ileride çıkabilecek insan sorunlarını da büyük ölçüde önleyebilir. “Sorumlu kim?”yanlıĢ bir yaklaĢımdır. “Nasıl oldu?”ise temel etkeni bulmaya yardımcı olduğu oranda, yararlı bir sorudur.Sonuca gitmede yararlı olacak sorulardan bazıları Ģunlardır: 343
- Durum ne kadar kötü?
- Olabilecek en kötü Ģey nedir? - Bu karmaĢanın ana etkeni ne? - Seçenekler neler?
- Elimizdeki seçeneklerin hangileri aynı anda geçerlidir?
Kriz dönemlerinde krizin boyutlarının belirlenmesi iki aĢamadan oluĢur. Krizin etki değerini hesaplamak ve kriz barometresi hazırlamak.
a-) Krizin Etki Değerini Hesaplamak344: Krizin etki değeri hesaplanırken
olabilecek en kötü olay tasarlanır. Bu anlamda “0-10” arasında değerler kullanılarak kriz etki değeri bulunur. “10” en yüksek değer kabul edilir. Bu değerin hesaplanmasında Ģu beĢ soru sorulur;
1- Krizin Ģiddeti artarak yükseliyorsa, bu Ģiddete ne kadar dayanabilirsiniz? 2- Medyanın, devletin, ilgili kurumların krizinizle ilgilenme boyutu ne
olacaktır?
3- Kriz ile rutin faaliyetlerin kesintiye uğrama boyutu nedir?
4- Kriz, iĢletmenizin kamuoyu imajını ne ölçüde tehlikeye sokmaktadır? 5- Kriz, iĢletmede ne boyutta hasar yaratır? (Yatırımlar, krediler, kâr marjı vb.)
Bu beĢ soruya 0-10 arası değerler verilip, bu değerler toplanarak 5‟e bölünür. Çıkan değer krizin iĢletme üzerindeki etkisini gösterir. Bu değer ġekil 9‟da görülen kriz etki ölçeği üzerinde iĢaretlenir.
343 Tack; a.g.e. s. 20
ġekil 9: Kriz Etki Ölçeği
b-) Kriz Barometresi Hazırlamak345: Kriz etki ölçeğine “0–100” arası
değerlerden oluĢan bir yatay doğru ilave edilerek ġekil 10‟daki gibi kriz barometresi hazırlanır. Yatay doğru üzerinde çeĢitli faktörlere göre krizin gerçekleĢme olasılığı iĢaretlenir. Kriz etki ölçeği ve olasılık doğrusu üzerinde iĢaretlenen değerlerin kesiĢtiği nokta krizin rengini (önemini ve boyutlarını) gösterir. Kriz barometresi üzerinde, krizi boyutları belirlendikten sonra, müdahale maliyeti hesaplanır. Kriz etki değeri, olasılık faktörü ve sonrasında belirlenecek olası etki derecesi ile müdahale maliyeti bileĢimlerine göre kriz tanımlanmıĢ olur. Bu tanıma göre krizi çözümleme yönünde bir Ģey yapılıp yapılamayacağı belirlenir.
ġekil 10: Kriz Barometresi
Kaynak: Steven Fınk; Crisis Management. Amacom Yayını. Akt. Tüz, a.g.e. s.94
Kriz Etki Değeri Kriz Olasılık Faktörü
Kırmızı Bölge Yüksek Yüksek
Sarı Bölge Yüksek DüĢük
Gri Bölge DüĢük Yüksek
YeĢil Bölge DüĢük DüĢük
OluĢturulan kriz barometresine göre, potansiyel kriz tehlikesinin en düĢük olduğu alan yeĢil bölge; en yüksek olduğu alan ise kırmızı bölgedir. ĠĢletme açısından gri bölgede tahmin edilen krizler sarı bölgede tahmin edilen krizlere oranla daha tehlikelidir. Bu durum iĢletmenin gri bölgede, tahmin edilen krizlerle karĢı karĢıya kalma olasılığını artırmaktadır346.
2. Kriz Yönetim Planı OluĢturmak: ĠĢletmeler açısından kriz durumunda önceden hazırlanmıĢ bir kriz yönetim planının uygulamaya konulması, planlı hareket edebilmek ve zaman kazanabilmek açısından büyük önem taĢır. Kriz anında
yöneticilerin telaĢa kapılmadan ana konular üzerinde yoğunlaĢmasının, hızlı ve etkin bir uygulama için gerekli yapının hazır olduğunu bilerek kararlar vermesinin, sorunları kavrayarak kararlar vermede hangi destek araçlarını kullanacağını bilmesinin ve çalıĢanların krize nasıl karĢılık vereceklerini bilmelerini sağlamasının en önemli yolu kriz öncesi dönemde kriz yönetim planı yapılmıĢ olmasıdır347
. Hazırlanan kriz yönetim planları krizlerin öngörülerek, kriz yönetim süreçlerinin özetlendiği bir tür yol haritasıdır. Bu planlarda kriz döneminde yapılması gereken iĢler adım adım belirtilir.
Bazı iĢletmeler planlama ve yönetme konusunda tecrübe sahibi olmakla beraber, planlar yerle bir olduğunda ortaya çıkacak kargaĢaya alıĢkın değillerdir. Amerika‟da en büyük 500 kuruluĢun tepe yöneticileri arasında yapılan bir araĢtırmaya göre, yöneticilerin %89‟u krizin ölüm ve vergi gibi kaçınılmaz bir olgu olduğunu kabul etmektedirler. Ancak %50‟si hazırlanmıĢ bir kriz planı bulunmadığını belirtmektedir. Kriz planı olan iĢletmelerin kriz sürecinin, kriz planı olmayan iĢletmelerden daha kısa sürdüğü ortaya konmuĢtur. Kriz planı olmayanlarda süre, kriz planı olanlarınkinden 2-2,5 kat daha uzundur348
.
ĠĢletmelerin yaptıkları kriz yönetim planları amaçları itibariyle ortak özelikler taĢımasına karĢın içerik olarak farklılık göstermektedir. Kriz yönetim planı hazırlarken her iĢletme kendi iĢletme yapısına, kullandığı teknolojiye, örgüt kültürüne, tutum ve inançlarına, stratejik konularına, nakit akıĢına, beĢeri unsurlarına, pazar tutumlarına ve buna benzer baĢka faktörlere bağlı olarak kendine özel kriz yönetim planı hazırlamalıdır. Kriz durumlarının çeĢitlilikleri göz önüne alındığında, yapılacak kriz yönetim planının olası tüm krizleri tüm yönleriyle kapsamasının beklenemeyeceği görülmektedir. Buna rağmen kriz durumunda yürütülmesi gereken faaliyetlerin pek çok kriz için ortak noktalar oluĢturdukları da söylenebilmektedir. Kriz planı bu ortak faaliyetlerin ana hatlarıyla belirlenmesini ve olası krizlere karĢı bir eylem planıyla hazırlıklı olunmasını sağlamaktadır349
.
347 Aylin Pira ve Çisil Sohodol, “Kriz Yönetimi- Halkla ĠliĢkiler Açısından Bir Değerlendirme”,
ĠletiĢim Yayınları, I. Baskı, Ġstanbul, 2004, s.188.
348
Fınk, a.g.e s.66‟den akt.Tüz,a.g.e.s.95.
349 Mücahit Meydan, “Kriz Yönetimi Ve Muhtemel Bir Krize KarĢı ĠĢletmelerin Hazırlıklarına
Yönelik Alan AraĢtırması (Denizli Tekstil ĠĢletmeleri Örneği”. YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans
Kriz yönetim planı oluĢturulurken bazı temel noktalara daha fazla önem vermek gerekmektedir. Bunlar;350
- Krize yol açabilecek iç ve dıĢ faktörlerin ve daha önce karĢılaĢılan krizlerin değerlendirilmesiyle iĢletme için potansiyel krizlerin belirlenmesi ve senaryo üretimi,
- Kriz kontrol ve risk denetim ekiplerinin oluĢturulması,
- Krizlerin önlenmeleri / baĢ edilmeleri için tekniklerin geliĢtirilmesi,
- Her olağanüstü durumun muhtemel sonuçlarının göz önüne alınarak ihtiyaç duyulacak kaynak türlerinin saptanması ve ulaĢılabilirliğinin sağlanması, - Örgütün ihtiyaçlarının ve yeniden iĢe baĢlayacağı sürenin belirlenmesi, - Kimin, neyi, ne zaman, yapacağının kesinlikle belirlenmesi ve müdahalenin
gerektiği her Ģeyin yapılmasını sağlamak için iĢ tanımlarının ayrıntılı olması, - Görev tanımı yapılmıĢ personelin krizde göreve çağrılması ve ayrıntılı bir
çağrı planının hazırlanması ve güncel tutulması, - Halkla iliĢkilerin en üst düzeyde koordine edilmesi,
- Kamuoyunun bilgilendirilmesine iliĢkin sorumluluğun bir üst düzey yöneticiye verilmesi,
- Kriz iletiĢiminin planlanması ve kriz haberleĢmesinin 24 saat çalıĢabilir hale getirilmesinin temini,
- Krizin marka adına verdiği zararı en aza indirmek için iletiĢim kanallarının etkin Ģekilde çalıĢtırılması,
- Planın yazıya dökülmesi, kilit yöneticilere dağıtılması ve test edilmesidir. 3. Kriz Dönemlerinde Personel Politikası GeliĢtirmek: Kriz dönemlerinde personel politikalarının en önemli özelliği, kriz yöneticisi, kriz karar analisti ve kadro üzerinde yapılan değiĢikliklerdir. Kriz yöneticisi, kriz sırasında dağılan bir örgütte iĢbirliğini yeniden sağlama gibi zor ve önemli bir role sahiptir351
. Kriz Ģartlarında uzman olmalıdır. Kriz dıĢı dönemlerden farklı düĢünerek, esnek davranabilmesi gerekir. Mevcut yönetici ve çalıĢanlar iĢsiz kalma stresiyle paniğe kapılarak yanlıĢ
350 Arat ve ġiĢmanoğlu,a.g.e.s.72-73. 351 Tack, a.g.e. s.15
davranabilir. Kriz önemli boyuttaysa mevcut yöneticiyle baĢarı sağlamak zor olabilir. Böyle bir durumda bir kriz yöneticisi ya da danıĢmanı atamak daha uygun olabilir352
. Kriz dönemi personel politikasında ilk akla gelen uygulama; kadro yapısını küçültme yani çalıĢanları iĢten çıkarmaktır. Bu uygulama Ģekli yaratıcılığı ve motivasyonu öldürücü niteliktedir. ĠĢten çıkarılma korkusu taĢıyan kiĢilerin kriz Ģartlarında iĢletmeye verimli bir Ģekilde katkı sağlamaları beklenemez. Krizden çıkmanın en önemli koĢulu, iĢveren, yönetici, iĢçi ve hatta müĢterinin tam bir dayanıĢma içinde çözüm yollarını birlikte aramalarıdır. En tehlikeli durum, iĢveren iĢten çıkarmaları düĢünürken, sendikaların genel grev kararı almalarıdır. Kriz döneminde çalıĢanlar arasında en önemli olgu iĢ güvencesidir. Özveride bulunması istenen kiĢilere iĢ güvencesi vermedikçe hiçbir Ģey elde edilemez. Ancak tüm bunlara rağmen zorunlu olarak iĢten çıkarma uygulanacaksa Ģu kriterlere dikkat edilmelidir;353
Öncelikle yıllık izin, askerlik, ücretli ve ücretsiz izin gibi her türlü izin yolu denenmelidir.
Emeklilik yaĢı gelenlere iĢten çıkarmada öncelik verilmelidir.
Daha önceden yapılmıĢ olan performans değerlendirilmesi sonuçlarına göre çıkarılacak kiĢiler belirlenmelidir. Puanlamada performansı düĢük çıkan kiĢiler iĢten çıkarılmalıdır. BaĢarılı ve devamı yüksek elemanların iĢletmede kalmalarına özen gösterilmelidir.
Kriz dönemlerinde iĢletmelerin iĢten çıkardıkları çalıĢanlara gösterdikleri davranıĢ biçimleri, mevcut çalıĢanların motivasyon, sadakat ve üretkenlikleri üzerinde önemli rol oynamaktadır. ĠĢten çıkarılan çalıĢanlara verilen tazminatların miktarı, kararın onlara açıklanma biçimi, iĢe alım yapılacağı zaman onlara öncelik tanınması, kariyer danıĢmanlığı ve kiĢisel destek verilmesi geride kalan çalıĢanların iĢletmeye karĢı besleyecekleri negatif duyguların en düĢük seviyede kalmasına ve olumsuz havanın kısa sürede aĢılmasına yardım edecektir. Bu durumun nedeni; iĢletmelerde çalıĢan diğer bireylerin, ayrılan çalıĢanlar için besledikleri kiĢisel
352 “Kriz Batağından Nasıl Çıkılır.”, Ekonomik Trend, Y-2, S-14, s.31‟den akt.Tüz,a.g.e.s.98. 353 Tüz, a.g.e. s.99
duygular olduğu kadar, aynı durumun kendi baĢlarına gelmesi durumunda onlara verilecek değeri de göstermesidir354
.
4. Kriz KoĢullarında Yürütmeyi Sağlamak: Günümüzde baĢarının arkasında, değiĢim rüzgarları karĢısında direnen değil, yenilikçi yaklaĢımlar ile değiĢimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır. DeğiĢimi takip etmenin ön koĢulu, esnek olmaktır. Katı olan her Ģeyin buharlaĢtığı değiĢim dönemlerinde esneklik, yaĢamı sürdürmenin vazgeçilmez aracı durumundadır. ĠĢletmelerde görülen verim ve performans düĢüklüğünün nedeni örgütlenmenin katılığıdır. ĠĢletmede yönetici ve çalıĢanlar için, iĢbirliğini öngören ve destekleyici esnek bir yapı, yöneticilikten öncü ve liderliğe geçilmiĢ bir yönetim modelini gerekli kılar. Bu tür örgütlerin, karĢılıklı iĢbirliği, informel ve samimi iliĢkiler, iletiĢim, danıĢmanlık, görev devretme, engelleri ortadan kaldırma, güven verme, ekip ruhu geliĢtirme, destekleme, kolaylaĢtırma, niteliğe önem verme gibi önemli özellikleri vardır355
. ĠĢletme yöneticilerinin, iĢletmelerde esnek ve organik bir örgüt yapısının sağlanmasında dikkat etmeleri gereken faktörler aĢağıdaki gibi özetlenebilir356
:
Yeni düşünceleri takdir etmek: ĠĢletme yöneticileri, çalıĢanlardan gelen
önerilere kısa sürede cevap vererek, çalıĢanların önerilerde bulunmalarını teĢvik etmelidir. Ayrıca yöneticiler, önerilere yanıt verirken çalıĢanların öneri getirmekten çekinmelerine yol açacak davranıĢlarda bulunmamalıdır.
Yaratıcılığı geliştirmek: ĠĢletmede beyin fırtınası seansları, malzemeler ve
kitaplara ulaĢma özgürlüğü, yeni bir kavram, teknik ve uygulama üzerinde çalıĢabilme fırsatı, yaratıcılığı desteklemek için yapılabilecek önemli faaliyetler arasındadır.
Çalışanları risk alma konusunda cesaretlendirmek: ĠĢletmelerde çalıĢanlar
tarafından ortaya konan yeni bir düĢünce yöneticiler tarafından iyi karĢılanmıĢ olmasına karĢın uygulama olanağı yoksa ya da yeni bir ürün beklenen baĢarıyı sağlamazsa, bu iĢletmenin sorumluluğudur; çalıĢanları suçlamaktan kaçınılmalıdır.
354
Peter A.Smith and John Peters. “The Corporate Leadership Crisis: Break Out This Way”. The Learning Organization,Vol:4,No:2,1997.s.69‟dan Akt.Tekin ve Zerenler,a.g.e.s.150.
355 Tutar,a.g.e.s.116-117.
Kriz dönemlerinde yürütmenin baĢarılı olmasında aĢağıdaki faktörlerin yerine getirilmesi önemlidir:357
- Personelin moralini yüksek düzeyde tutmak baĢarının ön koĢuludur. Bu amaçla kiĢileri suçlayan bir politika izlenmemelidir.
- Umulmayanı umarak, planın yerine getirilmesinde kimsenin desteği olmayacağını düĢünerek hareket edilmelidir.
- Stres altında karar almaya hazırlıklı olunmalıdır.
- Medya ile iliĢkilerin güncelleĢtirilmesine önem verilmelidir.
- ĠĢletme merkeziyle geliĢmeler konusunda düzenli olarak iletiĢim kurulmalıdır.
- Kriz durumunda iĢletmeyi terk etmek isteyen kiĢilerle uğraĢılmamalı, gitmelerine izin verilmelidir.
5. Kriz Dönemlerinde ĠletiĢim: Kriz yönetim ekibi ne kadar iyi olursa olsun, kriz yönetim planı ne denli iyi hazırlanmıĢ olursa olsun, kriz anında mesajların iletilmemesi durumunda baĢarısızlık kaçınılmaz olur. Bu nedenle kriz fark edildiği anda, krize yönelik iletiĢimin de baĢlatılması gerekir. Kriz dönemi iletiĢim politikasının krizin dağılmamasını sağlayıcı iki temel amacı vardır. Birincisi; krizle ilgili olabilecek grupları (ortaklar, tüketiciler, medya, devlet gibi) yatıĢtırmak ve onlara güçlü marka imajını yansıtabilmek, ikincisi ise; çalıĢanları bilgilendirmektir. Bu amaçla kriz odası ve acil bilgi merkezi kurulmalı, kriz iletiĢim planı hazırlanmalı, halkla iliĢkilere ve marka iletiĢim araçlarını kullanmaya önem verilmelidir358
. ÇalıĢmanın ileriki kısımlarında bu konular detaylı olarak ele alınacaktır.