Klasik değerlendirme yöntemleri

Daha çok klasik yönetim anlayışının hâkim olduğu dönemlerde yoğun olarak kullanılması dolayısıyla klasik olarak nitelendirilmişlerdir. Kapsamlı performans sistemleri kurmak, belli büyüklüğün altındaki örgütler için çok maliyetli olduğundan klasik yöntemler hâlen günümüz örgütlerinde durumsal olarak uygulanabilmektedir. Klasik yöntemler; grafik değerlendirme yöntemi, kontrol listesi ve zorunlu seçim yöntemi, tanımlayıcı metin tipi değerlendirme yöntemi, kritik olay yöntemi, derecelendirme ve puanlama yöntemi, karşılaştırma ve sıralama yöntemi, davranış değerlendirme ölçeği ve zorunlu dağılım başlıkları altında aşağıda incelenmiştir.

3.6.1.1. Grafik değerlendirme yöntemi

En yaygın kullanılan tekniklerden biridir. Bu yöntemde iş ile ilgili nitelikler ve bunların seviyelerini ölçen bir skala kullanılarak işgörenler alt alta sıralanarak değerlendirilir (Özer vd., 2017:298). Bu yöntem ile bilgi, beceri, yetenek, kalite bilinci, sorumluluk benzeri nitelikler birlikte göz önüne alınarak ölçülür. Ölçekler geliştirilirken iş analizi ya da kritik olaylar yöntemi ile başarı boyutları belirlenir (Can vd, 2012:249). Rakamların ve skalaların kullanılması sebebi ile subjektifliği azaltması

28

ve bütün personelin tek bir tabloda birbirleri ile karşılaştırılabilir olması dolayısı ile tercih edilmektedir (Sabuncuoğlu, 2013:201; Güney, 2015:205).

3.6.1.2. Kontrol listesi ve zorunlu seçim yöntemi

Kontrol listesi yönteminde öncelikle değerlendirilecek özellikler ve davranışlar ile bunu tanımlayan ifadeler oluşturulur. Bu özellik ve davranışlara bağlı ifadeler çoğunlukla işletmedeki uzman kişiler tarafından kritik olaylara göre belirlenir. Bu ifadeler, işletme için önem sırasına göre de ağırlıklandırılır (Ergeneli vd., 2016:194). Değerlendiricinin, kontrol listesinden, performansı en doğru anlatan ifadeyi seçmesi sağlanır (Güney, 2015:208). Bu yöntemin geliştirilmesi, maliyetli ve zaman alıcıdır. Ayrıca değerlendiricinin fazla hoşgörülü davranmasına yol açabilen bir yöntemdir (Tuna, 2016:348; Ergeneli vd., 2016:195). Bu sakıncayı gidermek için zorunlu seçim yöntemi kullanılır. Böylece değerlendiriciler daha objektif olmaya zorlanmış olur. Bu yönteme göre yine benzer şekilde ifadeler tespit edilir. Değerlendiriciden bu ifadelerden “çok uyan” ve “az uyan” şeklinde değerlendirme yapması istenir. Değerlendiriciler bu ifadelerin puanlarını bilmez. Puanlamayı insan kaynakları birimi yapar (Bingöl, 2016:401). Bu yöntemin en önemli avantajı, değerlendiricilerin gereğinden fazla hoşgörülü davranmaları olarak ifade edilen esneklik eğilimi, gereğinden fazla hoşgörüsüz davranmaları olarak ifade edilen katılılık eğilimi ve çalışanın öne çıkan tek bir özelliğine göre değerlendirmek olarak ifade edilen hâle etkisi gibi hataları azaltması ve objektif sonuçlar elde edilmesine katkı sağlamasıdır (Ergeneli vd., 2016:196).

3.6.1.3. Tanımlayıcı-metin tipi değerlendirme yöntemi

En kolay uygulanabilen değerlendirme yöntemidir. Bu yöntemde çalışanın güçlü ve geliştirilmesi gereken yönleri, kapasitesi, diğer çalışanlarla ilişkileri gibi konular öykü biçiminde metinsel olarak ifade edilir (Göksel, 2013:50). Bu yönteme göre yönetici kendisine “Çalışanın güçlü veya geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?” sorularını sorup metinsel olarak cevap verir. Herhangi bir form veya eğitime gerek yoktur (Sims, 2002:206). Bu yöntem diğer yöntemlerle kullanıldığında daha yararlı sonuçlar verir. Bu yöntemde değerlendiricilerin yazılı ve sözlü ifade kabiliyetinin iyi düzeyde olması, doğru tespitlerin yapılması açısından kritik öneme sahiptir (Güney, 2015:212). Ölçümler niteliksel olduğu için karşılaştırma yapma imkânının zor olması ve değerlendiricilerin şahsi kanaatlerini taşıması dolayısıyla eleştirilen bir yöntemdir

29

(Can vd., 2012:245).

3.6.1.4. Kritik olay yöntemi

Kritik olay, bir işte başarı ya da başarısızlığı temsil eden davranışlar olarak ifade edilebilir (Benligiray, 2016:205). Kritik olay yönteminde, değerlendirici personeli iş başında gözlemleyerek başarılı ve başarısız davranış ve ifadeleri kaydeder (Şendoğdu, 2014:84). Bu yöntemde personelin kişilik özelliklerinden ziyade işi ile ilgili davranışsal özellikler değerlendirilerek geri bildirim yapılır. Böylece eksik yönlerle ilgili farkındalık sağlanarak gelişim sağlanır (Can vd., 2012:245). Bu tekniğin en uygun kullanım alanı, iş performansı ile doğrudan ilgili olayların tespit edilebileceği durumlardır. Subjektif kriterlerin olduğu durumlarda bu tür kritik olaylar değerlendirmeyi daha objektif hâle getirmektedir (Göksel, 2013:58). Bu açıdan diğer yöntemlerle destekleyici nitelikte kullanılması tavsiye edilmektedir (Sims, 2002:205). Yöneticinin sürekli çalışanını takip etmesi ve çalışanın kendisini gözlemleniyor olarak hissetmesi bazı rahatsızlıklara sebep olabilmektedir. Ayrıca kritik olayların, çalışanların performansındaki etkisini tespit etme zorluğu ve farklı olayları karşılaştırma güçlüğü bu tekniğe yapılan eleştirilerdendir (Göksel, 2013:58; Uyargil, 2010:66).

3.6.1.5. Derecelendirme ve puanlama yöntemi

Derecelendirme yönteminde işgörenler bir bütün olarak değil iş ile ilgili belli kriterlere göre değerlendirilirler. Çalışanlar; iş bilgisi, iletişim, takım çalışmasına uyum, verimlilik, planlama ve organizasyon, inisiyatif kullanabilme gibi kriterler çerçevesinde değerlendirilirler (Tuna, 2016:350). Belirlenen kriterler çok yetersizden, çok yeterliye kadar 5’li bir skala ile değerlendirilir. Derecelendirme yönteminin daha gelişmiş modeli ise skaladaki ifadelerin puanlandırılarak yapılmasıdır. Skaladaki her ifadenin bir puan katsayısı olur. Buna göre işaretlenen seçenek, belirlenmiş olan puanla çarpılarak performans puanı hesaplanır (Sabuncuoğlu, 2012:204). Performans sonucu rakamlarla ifade edilebildiğinden idari kararlarda rahatlıkla kullanılabilir. Ancak performans boyutları ve seviyelerinin değerlendirici tarafından tam anlaşılamaması ile değerlendiricilerin ortalama puan verme eğilimi olarak ifade edilen “merkezilik eğilimi”, hoşgörüsüz davranması olarak ifade edilen “katılık eğilimi” ve tek bir özelliğe göre değerlendirme olarak ifade edilen “hâle etkisi” gibi hatalara açık bir yöntemdir (Ergeneli vd., 2016:193).

30

3.6.1.6. Karşılaştırma ve sıralama yöntemi

Karşılaştırma yöntemi ile işgörenler birbirleri ile karşılaştırılırlar. Yani her bir iş gören diğer iş görenler ile karşılaştırılır. Karşılaştırma neticesinde diğerinden iyi olanın yanına (+) işareti konulur. Karşılaştırma neticesinde en fazla (+)’yı alan işgören en yüksek performans puanını almış olur (Benligiray, 2016:201; Sims, 2002:205; Göksel, 2013:54). Çalışan sayısının az olduğu örgütlerde düşük maliyet ile kısa sürede sonuç alınabilen bir yöntemdir. Fazla çalışanı olan örgütlerde de kullanımı efektif değildir (Güney, 2015:208). Bu yöntem, işgöreni belli kriterler yerine genel olarak değerlendirmesi dolayısı ile eleştirilere konu olmaktadır (Sabuncuoğlu, 2012:200). Sıralama yönteminde ise üstler astlarını belli kriterlere göre en başarılıdan en başarısıza doğru sıralar (Bingöl, 2016:397). Sıralama yöntemi en ekonomik ve kolay uygulanabilen bir yöntemdir.

3.6.1.7. Davranış değerlendirme ölçeği

Davranışsal değerleme ölçeğinin diğer standart ölçeklerden farkı direkt iş ile ilgili davranışlara yönelik ölçüm amacı taşımasıdır (Güney, 2015:214). Davranış değerlendirme ölçeği, grafik değerlendirme ile kritik olay yönteminin kombinasyonu ile oluşur (Sims, 2002:206). Davranışsal değerlendirme ölçeğinin hazırlanması için ilk aşama, iş ve süreçlerle ilgili kritik olayların belirlenmesidir. Kritik olaylar belirlendikten sonra her kritik olayın ilgili olduğu kriterler belirlenir. Daha sonra her kriter için kritik olaylar kapsamında davranış göstergeleri derecelendirilir. Böylece davranış değerlendirme ölçeği hazırlanmış olur. Bu yöntemin sonuçları işgörenler için gelişim fırsatları sunar (Can vd., 2012:251). Çünkü her bir kriter ile ilgili beklenen davranış ve bunun düzeyi bilinmektedir. Ölçeğin en büyük dezavantajı, hazırlanmasının titiz bir çalışma gerektirmesi sebebiyle uzun zaman almasıdır (Ergeneli vd., 2016:198).

3.6.1.8. Zorunlu dağılım yöntemi

Bu yöntem, değerlendirme sonuçlarının 5’li bir skalada normal dağılım eğrisine uygun bir şekilde dağılmasını sağlayan bir yöntemdir (Dolgun vd., 2012:179). Değerlendirme sonuçlarının dağılım eğrisinin herhangi bir noktasında kümelenmesini engellemek için geliştirilmiştir (Can vd., 2012:243). Yani çalışanların %10’u olağanüstü başarılı, %20’si çok başarılı, %40’ı orta seviyede başarılı, %20’si düşük derecede başarılı,

31

%10’u da yetersiz olarak belirlenir. Bu yöntem ile çalışanların aynı şekilde değerlendirilmesinin ve kayırılmasının önüne geçilmiş olur (Tuna, 2016:353). Bu yöntem çok sayıda değerlendiren ve değerlendirilenin olduğu örgütlerde kullanılır (Güney, 2015:210). Böylece performans sistemine olan güvenin artmasına katkı sağlanır.