İşletmede çalışan her bireyin, ulaşmayı arzuladığı bazı istek ve amaçları vardır. Her birey önce kendi amaç ve isteklerini, kendi kişisel başarısını düşünür, sonra sıra başkalarının amaç ve isteklerine gelir. Bu bakımdan, işletme amacı etrafında bir bütünleşmenin sağlanabilmesi için; işletmenin, çalışanlarının beklentilerine cevap verecek çalışma koşullarına sahip olması gereklidir. Koşulların buna elverişli olması gerektiği gibi, üyelerin de zihinsel olarak yapacakları işleri başaracaklarına inanmaları ve kendilerini işletmenin hedef ve amaçları doğrultusunda geliştirmeleri gerekmektedir (www.kisiselbasari.com, 2011).
İşletmelerde çalışan bireylerin her biri, farklı kişisel özelliklere sahiptir. Bir takım benzer yönlerinin ve ortak amaçlarının olmasına rağmen insanların yetenekleri, birbirinden çok farklıdır. Yeteneklerin bir kısmı doğuştan getirilir. Diğer kısmı da, eğitim ve tecrübe yoluyla sonradan kazanılır. Sonuçta yetenek, her birey için bir veridir. Çoğu zaman, benzer işler yapan kişilerden bazıları, kendi işlerini, diğer kişilerin yaptıklarından daha iyi yapmaktadırlar.
Bu nedenle iş yaşamının her seviyesinde, çalışanların kişisel iş başarısı başka bir kişiden farklı olmaktadır. Her çalışan bireyin kişisel iş başarısı, yeteneğinin doğrusal bir fonksiyonudur (Eroğlu, 2000: 254).
Kişisel başarı, kişilerin belirledikleri hedeflere belli bir süreçte ulaşması olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle; bir insanın veya bir topluluğun herhangi bir amaca ulaşmak için gösterdiği gayret sonucu elde ettiği olumlu sonuçlar kişisel başarı olarak tanımlanabilir (Ak, 2010: 106).
Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan bir işi kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi olarak da tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre; başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, yapılacak olan işin kendi özellik ve yeteneklerine uygun olması, ayrıca işin gerçekleştirilme derecesinin göstergesi olan standardın da önceden saptanmış olması gerekir. Önceden belirlenmiş olan standarda, ulaşma derecesi kişinin başarısı olarak kabul edilirken, standardın altında kalması da başarısızlığı olarak kabul edilecektir. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi ile o kişinin başarı durumunun değerlendirilmesi yapılabilir.
3.3.1. Kişisel Başarıyı Etkileyen Faktörler
Çalışanların kontrolleri dışında yaşanan olaylardan kaynaklanan çevre koşulları, kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerini etkileyen faktörler arasındadır. Çalışanların kişisel başarısı şu dört temel faktörün varlığına bağlıdır (Filiz, 2008: 22-23):
1- İnsanlar işlerini iyi yapmayı istemelidir,
2- İşin nasıl yapacağını bilmeli ya da öğrenecek yetenekte olmalıdır,
3-Yapmak zorunda olduğu şeylerin ve çalışmalarının hangi standartlara göre ölçüleceğini anlamalıdır,
4- İyi bir performans göstermesini önleyecek engeller bulunmamalıdır.
İnsanların çalışma ortamında beklenen heyecan, arzu ve enerjiyi göstermemelerinin önemli bir nedeni, organizasyonun vizyon ve amaçlarının lider ve yöneticiler tarafından kendilerine açıklanmamış olmasıdır. Çalışanlar, ortak bir amaç için birlikte çaba harcadıklarını gördüklerinde, çalışma heves ve heyecanları daha yüksek olacaktır.
Kendilerine o organizasyonun hangi düzeyinde ve ne için bulunduklarının açıklanması, çalışanın motivasyonu açısından çok önemlidir (Barutçugil, 2002: 43).
Kişisel başarı ile ilgili engellerin çoğu, genelde yöneticilerden kaynaklanır. Kimi yöneticiler elemanlarından yapılması mümkün olmayan taleplerde bulunur, kimileri ise hiçbir talepte bulunmaz. Birçok yönetici elemanlarına işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynakları sağlamaz. Bazıları beklentilerinde tutarlı değildir, sık sık karar değiştirir. Bazıları da gereğinden fazla tutarlıdır, bu nedenle beklentilerini değişen koşullara uydurmayı başaramaz (Filiz, 2008: 164).
Birçok çalışanın kişisel başarısının yeterli düzeyde olmamasının nedeni, büyük ölçüde, yöneticilerin yaptığı üç tipik hatadan kaynaklanır:
1) Yöneticiler, çalışanlara kendilerinden neler beklediklerini söylemezler. Ortaya standartlar koymazlar. Onlara genellikle kendi amaçlarını ve hedeflerini belirtmezler. Çalışanlar da kendilerinden ne düzeyde bir performans beklenildiğini kesin olarak bilemezler.
2) İnsanlar, özellikleri ve yetenekleri için işe alınırlar, amaçları ve değerleri için değil. Bazı insanlar da sahip oldukları ilişkileri ve çevrelerini kullanarak iş bulurlar. Özellikler ve yetenekler eğitim yoluyla geliştirilebilir. Fakat amaçların ve değerlerin değiştirilmesi çok daha zordur.
3) Yöneticiler ve çalışanlar aynı amaçları ve değerleri (örneğin; kalite, zaman, maliyet, iş disiplini, iş ahlaki) paylaşmaktadırlar. Üstelik bunun da farkında değillerdir. Eğer, inanç ve değerler farklı ise iş ilişkisini değiştirmeye çalışmak yerine, onu sona erdirmek çok daha kolay olacaktır. İnsanların değerleri; sosyal ve kültürel geçmişlerinin, kişiliklerinin ve algılama biçimlerinin yıllar boyu birikiminin bir sonucudur. Bu nedenle, değiştirilmeleri çok zordur (Barutçugil, 2002: 40).
3.3.2. Çalışanların İş Başarısının Artırılması
İş başarısı, çalışanların rollerini anlamalarının bir fonksiyonu olarak kabul edilmektedir. İşletme çalışanları, kendilerinden neyin yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, diğer bölümlerde ve örgüt dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek isterler. Çalışanların işletme başarısındaki payları, bu tür belirsizliklerin ortadan kalkmasıyla artar.
Çalışanların örgütsel faaliyetler konusunda bilgilendirilmeleri, onların güdülenmelerine, daha yüksek performans göstermelerine ve başarılı olmalarına katkı sağlar (Tutar, 2003: 256).
Bir kişinin üstesinden gelebileceği iş ile ortaya koyduğu iş her zaman aynı düzeyde olmayabilir. Kişinin üstesinden gelebileceği işi, yeteneklerinin kapasitesi, yaptığı işi ise, motivasyon düzeyi belirler. Bir işin başarılı bir şekilde yapılabilmesi için kişinin bu iş için yeteneklerini kullanmaya istekli olması, diğer bir deyişle çalışma ve başarma arzusunun bulunması gerekir (M. Şimşek, 2004: 225).
İş başarısı, yetenek ve motivasyon kavramlarını, yukarıda açıklanan görüşler doğrultusunda, matematiksel bir ifade haline getirmek mümkündür. İş başarısı, iki faktöre bağlı olarak ortaya çıkar. Bunlardan birincisi yetenek ikincisi motivasyondur.
İş Başarısı = Yetenek x Motivasyon
İş başarısını artırmak için işletme yöneticilerinin önünde iki seçenek vardır: Birincisi; çalışanların yeteneğini, eğitim yoluyla geliştirmek, ikinci ise; çeşitli özendiricilerle çalışanların motivasyonunu artırmaktır. Bunlardan birinin artması, iş başarısını yükseltecektir. Yöneticilerin en önemli görevi, eşitliğin sol kısmında yer alan ve maharet, beceri, verimlilik, kârlılık gibi anlamlara gelen iş başarısını yükseltmek olmalıdır (Eroğlu, 2000: 254).
Eşitlikte, motivasyon katsayısı 0 ila 1 arasında bir değere sahiptir. Yukarıdaki bağıntıya göre çalışanların tüm yeteneklerini kullanmaları için motivasyon katsayısı "1" olmalıdır. Bu durum, bu kişinin yeteneklerini işyerinde kullanacağı anlamına gelir. Motivasyon düzeyi 1'den aşağı düştükçe kişi yeteneklerini giderek daha az kullanacaktır. Eğer kişinin, örgütten, bireysel amaçlarını gerçekleştirecek hiçbir çıkarı mevcut değilse motivasyon değeri "0" olacak ve kişi örgüte, yeteneklerinden hiçbir şey vermeyecektir. Bu değişkenin yani motivasyon değerinin sıfır olması, matematiksel olarak yeteneğin de sıfır olmasına yol açar. Yetenekler kadar motivasyon düzeyi de iş başarısında etkili olmaktadır. Yeteneksiz bir kişinin başarısız olması nedenli doğalsa, yetenekli, ancak; motivasyon düzeyi düşük bir kişinin de başarısız olması o denli kaçınılmazdır. Çalışanların, yeteneklerini örgüt amaçları doğrultusunda tam kullanabilmelerini ve daha başarılı olabilmelerini sağlamak için, motive edilmeleri gerekmektedir (M.Şimşek, 2004: 225).
Hoş bir çalışma ortamı sağlamak, çalışanlarda kendilerine değer verildiği duygusu uyandırır, işi daha cana yakın gösterir. Bu da çabaların elde edilmek istenen hedefler üzerinde daha kolay odaklanmasını sağlar. Moral durumunu yüksek tutmak için motivasyon bozukluğunu gösteren işaretlere karşı tetikte durmalıdır. İnsanların hevesinde fark edilecek herhangi bir değişiklik karşısında, elde edilen başarı düzeyini korumak ve daha da ileriye götürmek için tedbirler alınmalıdır (Kenan, 1996: 47).
Çalışanların iş başarının yüksek olması için öncelikli şartlardan biri de, işin gerektirdiği niteliklere uygun personelin seçilmesidir. İşletme organizasyonunda doğru bir personel seçim politikası uygulandıktan sonra ise başarı, bu personelin doğru yönetilmesi ile sağlanabilecektir (Yaralıoğlu, 2001: 130).
3.3.3. Çalışanların İş ve Kişisel Başarı Durumuyla İlgili Bilgilendirilmesi Çalışanları işle ilgili olup bitenden haberdar kılmak, üretkenliği azaltan dedikoduları önler ve çalışanların işleri üzerinde yoğunlaşmalarını sağlar. Çalışanlara yaptıkları işi ne ölçüde başarılı yaptıkları açıkça anlatılmalı ve gerektiğinde düzeltici müdahaleler yapılmalıdır. Düzenli bir biçimde yapılacak gözden geçirmeler, çalışanların durumlarını anlamalarını ve işin bütünü içinde nereye oturduklarını görmelerini sağlar.
Çalışanlarda işle ilgili bilgi eksikliği genellikle moral bozukluğu, dolayısıyla da motivasyon düşüklüğü yaratır. İnsanlar işleri ilgili olup bitenler ve başarı durumları hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olurlarsa, kendilerini işlerinde o kadar güvencede hissederler. Bu da moralleri üzerinde olumlu bir etki yapar. İnsanları başarı ve iş durumları ile ilgili bilgilendirmek, onlara gizli planları anlatmak demek değildir. Çalışanlara verilen bilgiler güncel ve doğru olmalıdır. Bunun için aşağıdaki iş süreçlerinin yerine getirilmesi gerekir (Kenan, 1996: 40-47):
İşletmede işle ilgili ne olup bittiğinden haberdar olmak,
Gerekli bilgileri öğrenir öğrenmez, çalışanlara bu bilgileri iletmek, Verilen bilgilerin işletme çalışanlarını nasıl etkileyeceğini açıklamak.
İşletme çalışanları, özellikle başarılı çalışanlar, yapmış olduğu başarılı çalışmanın karşılığını görmek isteyeceklerdir. İyi niyetini ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan, huzursuzluk yaratan ve işe karşı ilgisiz olan bir çalışanla aynı tutulduğunu görürse, morali bozulur ve çalışmalarında bir isteksizlik başlar.
Bu nedenle çalışanlarla yapılan karşılıklı değerlendirmeler çalışanı işe yöneltme ve güdüleme aracı olarak kullanılır. Değerlendirme sonunda çalışan, işle ilgili kendi eksiklerini öğrenme ve bunları giderme imkânına sahip olur. Çalışanlara bu tür bir bilgilendirmenin yapılması ise, işletme verimliliğinin daha da artmasına katkıda bulunur. Ekonomik ve psikolojik ödüllendirmelerle, işe özendirme ve çalışanın işletmeye olan güveninin artması sağlanır (Urhan, 2006: 26).
Çalışanlar işlerinde daha iyi performans gösterebilmek için başarı durumlarının değerlendirilmesini beklerler. Çalışanların başarı durumunun değerlendirilebilmesi için yapılması gerekenler şunlardır:
Çalışanlarla belirli ve ulaşılabilir standartlar üzerinde anlaşılmalıdır. Bu anlaşma insanların ellerinde kendi başarılarını ölçebilecekleri bir ölçüt bulunmasını ve kendi deneyimleriyle ilgili olarak bilgi almalarını sağlayacaktır.
Yapılanlar düzenli olarak gözden geçirilmelidir. Yapılanların düzenli olarak gözden geçirilmesi, insanlara sorunları üzerinde görüşme fırsatı ve verimliliğin arttırılabilmesi için kullanılacak yöntemlerin birlikte tartışılabilmesini sağlar. Çalışanlara ne ölçüde başarılı olduklarını söylemek, yapıcı ve sempatik bir biçimde hangi yönlerini daha da geliştirmeleri gerektiğini anlatmak, iyi motive olmalarını sağlayacaktır. Bunu sağlamak için yapılması gerekenler şunlardır (Keenan, 1996: 27-28):
Çalışanlarla işleri ve sorunları ile ilgili düzenli aralıklarla görüşün,
Başarı durumlarını tartışın ve hangi noktalarda iyi oldukları, hangi noktalarda kendilerini daha da geliştirmeleri gerektiği üzerine, bir görüş birliğine varın, İşleri ile ilgili daha başka neler yapmak istediklerini ve başkalarından da neleri
yapmasını beklediklerini öğrenin,
İşle ilgili kullanılacak yöntemler ve araçlar üzerinde görüş birliği sağlayın,
Görüşmelerde ortaya çıkan fikirlerin sonuçlarını takip edin ve elde edilen gelişmelerin istenen etkiyi yarattığını doğrulayın,
Eleştirilerde yapıcı olun,
Başarı durumu iyi olduğunda takdir edin.
Bu yolla, insanlar nerelerde daha iyi olmaları gerektiğini bilecekler, iyi yaptıkları işlerde ise başarılarını sürdürmek için daha iyi motive olacaklardır.
Çalışanların İşle ilgili Bilgilendirilmesi: Bir Kazı Hikâyesi
ABD’de bir inşaat şirketi, sadece insan gücüne dayalı bir ihale kazanır. Bu ihale işini yapmak için kazma ile çalışacak 50 kişi ve bir o kadar da kürekle çalışacak işçiler işe alınır. Binlerce dönümlük bir arazide büyük bir şantiye kurulur.
İşe başlarken işçilere kısaca, yapılacak işin; 60 cm genişlikte ve 140 cm derinlikte bir kanalın kazılması işi olduğu söylenir. Bunun içinde bir ekibin verilen istikamette önden kazmaya başlayacağı, arkasından da, diğer ekipte çalışan işçilerin kazılan toprağı dışarıya atacağı anlatılır. Sonra ard arda dizilen kazma ve kürek işçileri ile bir insanın içine girebileceği genişlikte bir kanal kazısı başlar. İşçiler bir yandan kazar diğer ekipteki kürekle çalışan işçilerde kazılan toprağı dışarıya atarak kazı işini tamamlarlar. İşçilere her hafta sonunda haftalık ücretleri düzenli ödenir. Daha sonra tüm işçilere kazdıkları bu kanalı tekrar çıkardıkları toprakla doldurmaları istenir. İşçiler şaşırırlar ancak; söylenileni yapar kazdıkları kanalı tekrar doldururlar. Bu defa başka bir yön gösterilir. Yine aynı genişlik ve derinlikte yeni bir kanal kazılması istenir. Bu arada her hafta sonu haftalık ücretleri düzenli ödenmeye devam edilmektedir. Kanal kazısı bitince tekrar kanalı doldurmaları istenir. Bu böyle devam ederken diğer taraftan işten ayrılanların sayısının her geçen gün arttığı fark edilir. İşçilerin yarıya yakınının ayrıldığını fark eden Genel Müdür ekip başını çağırır ve: işçilerin işten ayrılma nedenini sorar;“Ücretleri mi az buluyorlar?”, “İş mi zor geliyor?”, “Ulaşım problemi mi var ?”, “Yemekleri mi beğenmiyorlar?”,”Sebep nedir? bunu öğren ve bizi bilgilendir” diye görevlendirir. İşçilerin işten ayrılma nedenlerini öğrenmek için işçiler ile görüşen ekip başı işçi, genel müdürüne döndüğünde şunları söyler: İşçiler yaptıkları işin “bir işe yaramadığını” ve “kendilerini kötü hissettiklerini, bu nedenle de böyle bir işte çalışmak istemediklerini” söylediler der. Durumu kavrayan yöneticiler hemen işçileri toplar ve şu konuşmayı yaparlar:
“Biz yaptığımız iş ile ilgili olarak sizleri detaylı olarak bilgilendirmemekle büyük bir hata yaptık. Bu büyük arazide yeri bilinmeyen bir boru hattı arıyoruz. Bu boru hattının yeri bilinmiyor. Bulabilmek için çeşitli yönlerden çapraz kanallar kazıyoruz. Yapacağımız kazılarda eğer bu borunun geçtiği yeri bir yerde bulacak olursak, boruyu bulduğumuz anda, borunun iki yönünde giderek boruları
çıkartacağız ve işi tamamlayacağız. Ancak; boru hattını bulamadığımız kazılarda, açtığımız kanalları da kapatmak zorundayız. Bu nedenle de kazdığımız kanalları tekrar dolduruyoruz”. Bu bilgilendirmeden sonra kazı işinde çalışanlardan hiç ayrılan olmaz ve her boşa yapılan kazıdan sonra işçiler “Bu defa bulamadık ama gelecek sefere bulacağız” umuduyla çalışmaya devam ederler (Filiz, 2008: 235).