Beş aşamalı odaklanma süreci, karar vericilerin kapsamlı bir süreç planı yapmalarına imkân vererek, dikkatlerin en iyi etkiyi yaratan kaynaklara çevrilmesini sağlar. Karar vericiler, bu beş odaklanma aşamasını benimsedikleri takdirde yönetimin bazı temel prensiplerine meydan okuyabilirler (Atay, 2009: 22).
Goldratt, amacı sistemin performansını bir bütün olarak iyileştirmek olan Kısıtlar Teorisi’ni, beş aşamada açıklamıştır. Beş aşamalı bu sürecin amacı, sistemin kısıtlarını ortaya çıkarmak ve yönetmek suretiyle sürekli olarak iyileştirilmesini sağlamaktır (Üreten, 1998: 522).
Kısıtların yönetilmesi ve ortadan kaldırılması için, Kısıtlar Teorisi beş aşamalı bir gelişme süreci izler. İşletmeler bu beş aşamalı süreci takip ederek satışlarını ve kârlılıklarını arttırabilirler (Ferdiş, 2010: 28).
Kısıtlar Teorisi, her sistemin en az bir kısıta sahip olduğu düşüncesinden hareket eder. Dolayısıyla bir kısıtın belirlenip ortadan kaldırılması sonucu yeni bir kısıt oluşmakta ve döngü şeklinde devam etmektedir ( Küçüksavaş vd.,2005: 435).
Beş aşamalı kısıt yönetim süreci aşamaları aşağıda Şekil-1.2’de gösterilmiştir.
Şekil-1.2. Sürekli Gelişim Modeli
Kaynak: Rahman, Shams-ur’dan (1998), Aktaran: Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 187.
Yukarıda Şekil-1.2’de gösterilen, sürekli gelişim modeli ve beş aşamalı odaklanma süreciyle ilgili açıklamalar aşağıda verilmiştir.
Birinci Aşama: Sistem Kısıtlarının Tanımlanması
Birinci aşama; bir zincirin en zayıf halkasında olduğu gibi, sistem içinde yer alan ve performansı kısıtlayan elemanın belirlenmesi aşamasıdır. Sistemde ne tür kısıtların olduğu bilinmesine rağmen, bir sistem yüksek bir performans gösteremeyebilir, bu nedenle kısıtlar tespit edilerek uygun kontrol mekanizmaları tasarlanmalıdır. Kısıtlar bir makine olabileceği gibi pazarın kendisi, izlenen yönetim politikası veya benzeri de olabilir (Filiz, 2008: 184).
Yöneticiler, sistemin herhangi bir yerinde bir kısıtın bulunduğunu, nasıl tespit edecekler ve bunu nasıl tanımlayacaklardır. Sistemin bir elemanından başka bir elemanına, kendini aktarabilen kısıt veya kısıtların olduğu her zaman görülmeyebilir. Bu durum çoğu zaman, sistemin planlanmasından veya yönetimsel politikalardan ortaya çıkmış olabilir.
Organizasyonun her parçası için, her zaman tek bir kısıt bulunur. Sürecin düzenli olarak kısıtlar yönetimini kullanarak yönetilmesi halinde bu kısıt istikrarlı hale gelir. Kısıtı belirlemede en iyi yaklaşım, iş yeri çalışanlarından, iş süreçleri hakkında bilgi almaktır. Çalışanlar kısıt olabilecek kaynağın mutlaka farkındadırlar. Bu konuda fazla mesai kayıtlarını gözden geçirmek de aydınlatıcı bilgiler verebilir (Taylor ve Thomas, 2008: 29).
İkinci Aşama: Kısıtların Nasıl Yönetileceğine Karar Verilmesi
İkinci aşamada; büyük bir sistem değişikliği veya sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı elemanından en fazla nasıl performans alınabileceğine karar verilir (Filiz, 2008: 184).
Tüm temel kısıtlar sistem performansını daha fazla arttırabilmek için, bu aşamada belirlenir. Kısıtların tamamen kullanılması bundan sonra yapılacak çalışmalarla, sağlanmalıdır (Atwater ve Gagne, 1997: 7). Kısıtlar Teorisi’nin ikinci aşamasındaki esas amaç; sistemin temel kısıtlarında yaşanan süreci en yüksek düzeye çıkararak, kısıtlardan maksimum süreci elde etmeye çalışmaktır (Ruhl, 1997:17).
En yüksek hedefe ulaşmak için, kısıtlı kaynak kullanımı başına, maksimum süreci sağlayan malzemeler uygun bir şekilde işlenerek firma kârı daha da arttırılabilir (Atwater ve Gagne, 1997: 8).
Sistem içinde yaşanan; çalışanların hatalarını, yanlış politikaları, planlama hatalarını ortaya çıkarmak, kısıt kontrolü ile gözden kaçırılan fakat kısıtta var olan kullanılabilir kapasiteden daha fazla yararlanmak, ikinci süreç aşamasının amaçları arasında yer alan en önemli özelliklerdir. Kısıtta her kaybedilen zaman, bütün sistemde yok olan bir kaybı ortaya çıkaracaktır. Burada ilk yapılması gereken, amacı maksimize etmek için kısıtın doğru çalışıyor olduğundan emin olmaktır. Rastgele bir kısıtı gözlemlemek, kaynakların nasıl kullanıldığını görmek, süreçteki uyumsuzluğu belirledikten sonra, yapılabilecek en iyi fikirlerdir (Atay, 2009: 23).
Üçüncü Aşama: Sistemin İkinci Aşamadaki Amaca Odaklanması
Belirlenen kısıtı sürekli üretken bir halde tutabilmek için, önce sistem içindeki kısıt belirlenerek, nasıl kullanılacağına karar verilir. Daha sonra, kısıt olmayan diğer unsurlar yönlendirilmelidirler. Eğer kısıt olmayan kaynaklar, kısıtları desteklemek
için verimli kapasitelerinin üzerinde kullanılırlarsa, onlar süreci değil, yalnızca gereksiz yere stok artışı sağlarlar (Rahman, 1998: 338).
Sistem içinde yer alan, diğer tüm elemanların performansları, ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde bu aşamada ayarlanır. Örneğin; kısıt bir makine ise, iş akışı üzerindeki diğer makinelerde malzeme ve zaman kayıpları önlenebilinir. Böylece kısıt makinenin ürettiğinin boşa gitmemesi ve boş kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında kısıt makineden sonra gelen, makinelerde yapılan işlerin iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır. Çünkü; kısıt makinenin ürettiği çok değerlidir. Bu nedenle, sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak; bazı durumlarda gelen işler, daha yüksek önceliğe sahip olabilir (Filiz, 2008: 184).
Yöneticilerin en çok zorlandıkları aşamada bu aşamadır. Bu aşamanın esas amacı, kısıt olmayan elemanların etkin ve çalışır bir duruma getirilmesidir. Gerektiği zaman bütün geleneksel yönetim politikalarını, uygulamaları ve yerel ölçümleri değişime zorlayan bu aşamada yaşananlar, davranış biçimleri için oldukça zordur. Kısıt, sınırlayıcı durumda bulunduğundan, onu genişletmeden diğer alanlarda gelişme sağlamak hiç bir fayda sağlamaz. Bir organizasyonun çıktısını belirleyen en önemli öğe kısıttır. Bu yüzden tüm çabalar kısıtın performansını daha da geliştirme yönünde olmalıdır (Hays, 2008: 350).
Dördüncü Aşama: Kısıtların Ortadan Kaldırılması
Üçüncü aşamada, yapılan tüm uygulamalara rağmen, dördüncü aşamada kısıt hâlâ sistem performansını etkilemeyi sürdürüyorsa, kısıtlayıcı elemanın kapasitesi artırılarak, sistemin bu eleman üzerindeki yükleri azaltılabilir. Kısıt, dış kaynak ve taşeron kullanılarak ya da benzeri yatırımlar yapılarak ortadan kaldırılmaya çalışılır (Filiz, 2008: 184).
Kısıtların sistemden kaldırılmasındaki en önemli amaç, kısıtın olmayacağı noktaya kadar, kısıtın kapasitesini arttırmaktır. Eğer var olan kısıtlar, sistemde hala çok kritik bir durumda ise, bu kısıtların etkili bir şekilde gelişimi için yapılan çabalar-yatırımlar, onların performanslarını arttıracak, ortadan kalkmasını sağlayacaktır. Fakat ileride er geç, sistem yeni bir kısıtla karşı karşıya kalacaktır. Bu ihtimal her zaman vardır (Utku, 2007: 42).
Kısıtlı bir kaynağın, kısıtlı olmayan bir kaynağa dönüştürülme çabası, kısıtların tamamen ortadan kaldırılması olarak kabul edilebilir. Kısıtların ortadan kaldırılması değişik şekillerde gerçekleştirilebilir. Bu duruma örnek olarak; kısıtlı kaynak ile aynı özelliklere sahip yeni bir makinenin alınması, fazla mesaiden yararlanılması, vardiya sayılarının arttırılması, o makinenin ürettiği, parçayı ya da yarı mamulü dışarıdan satın almak gibi seçenekler verilebilir. Eğer kısıtlı kaynak işgücü ise, o işçinin yaptığı işleri yapabilecek başka bir işçi alınabilir, diğer işçiler o işçinin yaptığı işleri yapabilecek şekilde eğitilebilir, ya da o işçiye daha hızlı çalışabilmesi için mesleki eğitimler verilerek kısıt giderilebilir ( Küçüksavaş vd., 2005: 436).
Beşinci Aşama: İlk Aşamaya Geri Dönülmesi
Beşinci aşamada, tekrar başa dönüp bir sonraki kısıt ile uğraşmak gerektiğinden, önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına çok dikkat edilmesi gerekir. Önceki çözüm ile ilgili kurallar ve uygulamalar tekrar gözden geçirilmelidir (Filiz, 2008: 185).
Beşinci aşamada, kısıt ortadan kaldırıldığından, ilk aşamaya geri dönülmesi ve sürece yeniden başlanması gerekmektedir (Chase vd., 1998: 791). Kısıt ortadan kaldırıldıktan sonra sürekli gelişme süreci durmayacak, başka bir kısıt ortaya çıkacaktır. Bu süreçte, firma yönetiminin görevi, tembelliğin bir sistem kısıtı olmasını önlemektir (Ruhl, 1997: 18). Çünkü; tembellik, şartlar değişince değişmeye istekli olmayan yöneticileri tanımlamaktadır. Örneğin; tembelliğe alışmış bir yönetici, mevcut kısıt kaldırıldıktan sonra bile, sanki bu kısıt ortadan kaldırılmamış gibi davranmaya devam etmektedir (Küçüksavaş vd., 2005: 436).