Kendini tanımak

Kişinin kendi duygularını tanıması, gereksinim ve hedeflerini belirleyebilmesi önceliklerini belirleyip tercihlerini yapabilmesi yani sahip olduğu şahsi gücünün ve kaynaklarının farkında olmasıdır.

1.2.1.9.2. Kendini yönetmek

Kişinin sahip olduğu his, duygu ve düşüncelerini kontrol ederek gerektiğinde yönlendirmesidir. Bu yeti ile duygularımızın kölesi olmaktan çok onları yönetebiliriz. Örnek olarak: Bir kişiye çok kızgın olduğumuz zamanda kendi kendimizi sakinleştirmek bizi yanlış bir karar vermekten ve zarar görmekten alı koymaktadır.

1.2.1.9.3. Güdüleme

İnsanın kendini daima başarma isteğine ve heyecanına doğru yönlendirmesi ve güdülemesidir. Bu yetenek zorluklar karşısında pes etmeme gibi bir kazanç sağlar. Kendini güdüleyebilen kişi, zorluklar karşısında yılmadan kendinde devam etme gücünü bulur.

1.2.1.9.4. Empati

Bir insanın kendisi dışındaki insanların gereksinimlerini, duygularını ve kaygılarını anlayabilmesi, özellikle kendini onların yerine koyarak onları hissedebilmesi demektir. Onlar gibi düşünebilip, davranabilmek, onları oldukları gibi kabullenebilmek ve hal ve hareketlerine saygı göstermek demektir.

1.2.1.9.5. Sosyal Yetkinlik

İnsanların başkalarıyla kolaylıkla ilişki kurabilmesi ve bu arkadaşlık ve dostluklarını uzun süre muhafaza edebilme becerisidir. İnsanlar arası iyi ilişkilerin de dışında bir takım oluşturabilme, takım ve birlik ruhunu tesis edebilme ve bu takımı yönetme ve yönlendirme becerisini gösterme de bu yetkinlik ile olur.

1.2.1.9.6. İletişim becerisi

Duygusal zeka için, iyi iletişim kurabilme becerisi, vazgeçilmez unsurlarındandır. Bu iki türlü açıklanabilir. Birincisi insanın kendisini açık ve net olarak ifade edebilme becerisi, diğer taraftan da başkalarını dikkatli dinleme ve ne söylediklerini tam ve doğru olarak anlayabilme becerisidir.

Yapılan duygusal zeka tanımlarına göre; insanların çevrelerindeki duyguları gözlemleyerek yerinde karar verme veya eyleme dökme amacıyla duygular arasında ayrım yapmayı sağlayan bir beceri anlaşılmaktadır. Bu becerinin insan yaşamına yansımasıyla birlikte bireylere ve örgütlere önemi katkıları olacağı beklenmektedir. Örnek vermek gerekirse, duygusal zekaları yüksek olan kişilerin daha mutlu ve etkili bir yaşam süreceklerinin beklenmesi, hayal kırıklığı ve umutsuzluk durumları ile karşılaşıldığında, insanları güdüleyebilen yeteneklerin düzenlenmesi bu katkılar arasındadır (Kumar ve Muniandy, 2012).

Duygusal zekanın, kişinin kendisinin ve başkalarının duygularını anlama ve yönetmesi yeteneğinin sonucunda özellikle örgütsel anlamda; örgüt üyelerinin (girişimci, yönetici, işgörenler) başarılarını ve işbirliklerini etkileyebileceğinden dolayı beklenen bazı insanlar arası ilişkilere dayalı katkılar vardır. Bu beklentileri sıralarsak; (1) kolektif hedeflerin gelişmesi, (2) başkalarının iş ve davranışlarının takdir edilmesi, (3) örgütsel kimliğin kurulması ve sürdürülmesi, (4) çoşku, (5) güven, (6) iyimserlik, (7) işbirliği, (8) karar vermeyi özendirme, (8) değişim (George, 2000) (9) örgütte yaşam doyumunu artırma, (10) sorun çözme ve sorunlar ile başa çıkma (Bastian vd., 2005) (11) kişisel uyum, (12) değişimi kolaylaştırmadır (Huy, 1999). Böylece, duygusal zekanın örgüt üyelerinin ortak duygusal zekaya sahip olmaları, üyelerin birbirlerini anlamaları, örgütsel bütünlüğün kurulması, gelişmesi ve korunmasında önemli işlevi olacaktır. Farklı duygusal zeka düzeyleri de, tersi durumlar için geçerli olabilecektir (Kara, 2016b).

Örgütte bulunan tüm işgörenlerin duygusal zekanın süreci ve çıktıları üzerinde birliktelik sağlamalar -kişisel, kültürel vb. farklılıkları ötelemeden-, örgütün etkinliğinde

önemli katkıları olacaktır. Bu durum, duygusal zorluklara karşılık vermede ortak kuralların geliştirilmesinde yardımcı olacaktır. Bu sürecin işlevsel mantığının gelişmesinde ise, işgörenler arası güven, grup kimliğini ve etkinliğini anlama gibi koşulların da yerine getirilmesi de gereklidir (Druskat ve Wolff, 2001). Bu bir anlamda, örgütün duygusal zekasının oluşmasıdır. Söz gelimi, duygusal zekası yüksek örgütlerin özellikleri bulunmaktadır. Bunlar: Bu örgütler için öncelikle, insan önemlidir. Her değişim sürecinde insan faktörüne odaklanırlar. İşgörenlerin hem aklına hem kalbine hitap eden bir kültürleri vardır. İşgörenlerinin, duygulara, düşüncelere ve sezgilere sahip bireyler olduklarının farkındadırlar. İç hiyerarşiden önce, insana önem verirler. İnsan faktörü değişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olduğunda, değişimin daha hızlı olacağına ve daha iyi sonuçlar getireceğine inanırlar. Tehdit edilmiş hisseden kişinin değişime direneceğini bilirler. Bilgilendirilmiş, ilham verilmiş, dinlenmiş ve karar verme sürecine katılmış insanların değişim sürecini kolaylaştıracaklarını bilirler. Örgütün başarısına katkı sağlayan/sağlayabilen kişileri nasıl çekeceğini ve elde tutacağını bilirler. İşgörenlerin eğitimi ve gelişimi için harcanan parayı geleceğe yatırım olarak görülmektedir (Kara, 2016a).

Yönetim ve örgüt disiplininde, etkili liderlerin belirlenmesinde ve liderlik becerilerinin geliştirilmesinde duygusal zeka bir araç olarak görülmüştür (Palmer vd., 2001). Duygusal zeka, liderin insanlar ile olan ilişkilerinin temelini oluşturmaktadır (Caruso vd., 2002). Goleman, duygusal zekanın başarılı liderlik için bir önkoşul olduğunu ileri sürmüştür (Barling vd., 2000). Bir liderin duygusal zekasının belirli bir kültür veya bir çalışma ortamının temsili olduğunu ileri sürmüştür. Bu temsil yeteneğinin, örgütün bilgi paylaşımı, güven ortamının kurulması, öğrenmenin geliştiği bir örgütsel iklim ile sonuçlanacağını da belirtmiştir. Aksi durum, düşük duygusal zeka korku ve endişeli bir örgüt ikliminin oluşmasında etkili olacaktır. İstenmeyen bu tür iklimin ilk yansımaları gergin bir işgörenin kısa dönemde başarısı olarak görülebilir; ancak, uzun dönemde görülen başarı düşebilecektir (Goleman vd., 2001). Bir liderin davranışlarına ruhsal durumu eşlik ediyorsa, o zaman bir duygusal liderlikten bahsedilebilecektir (Goleman vd., 2001). Ancak, liderlik tek başına sürdürülmesi olanaklı olmayan bir dinamik bir süreçtir (Druskat ve Wolff, 2001). Liderlik, diğer bireylerle liderin etkileşimi içeren bir süreç olduğu için, duygusal farkında olmak ve

duyguları düzenlemek bu sürecin önemli dinamikleri arasındadır (Wong ve Law, 2002).