Karadağlılar, Bulgarlar, Sırplar ve Yunanlar Tarafından İlhak Edilen

Para Williamson (1991), a análise do custo de transação trata de estruturas de governança pelas quais uma firma gerencia suas atividades e contratos, tendo como objeto de estudo as três tipologias de governança existentes: mercado (market), definido em função da barganha entre compradores e vendedores, com foco na transação; forças hierárquicas, onde uma das partes possui o poder de “faça” e define como se dará a transação; e organizações híbridas, caracterizadas por um arranjo entre as anteriores, e possuindo uma racionalidade própria.

Segundo Williamson (1985), citado por Neves (1999), transação é a transformação de um determinado produto através de interfaces tecnologicamente separáveis, no caso das verticais no sistema produtivo. Custos de Transação são os custos de efetuar uma troca, ou através da troca entre duas empresas no mercado, pois a transação de transferência de recursos, entre estágios integrados verticalmente numa mesma empresa, leva em consideração que a informação é imperfeita e tem custos.

Os pressupostos comportamentais dessa abordagem (custos de transação) estão relacionados à percepção gerencial de fatores como a racionalidade limitada e o risco de comportamento oportunista que pode ser utilizado por um dos participantes da transação. As características determinantes de uma estrutura de governança eficiente são as especificidades dos ativos compartilhados entre as partes, a incerteza e freqüência com que ocorrem as transações.

A especificidade dos ativos refere-se ao grau em que um ativo pode ser reempregado em usos alternativos sem que possa sacrificar seu valor produtivo; assim, por exemplo, um caminhão de transporte de suco de laranja concentrado e refrigerado seria um ativo altamente específico, pois dificilmente poderia ser utilizado para transporte de outro tipo de carga, a não ser com alto custo de readaptação. Nesse caso dizemos que a especificidade de ativos envolvida entre o fabricante de suco e a empresa transportadora é alta, criando uma

dependência em função das características desse ativo e meio de produção envolvido. A incerteza e a freqüência em que ocorrem as transações entre as partes no contrato também definem o custo da transação envolvido.

A estrutura de governança mais apropriada e eficiente para cada contrato seria aquela que mais se adapta ao ambiente institucional em questão, podendo ser de mercado, híbrida ou hierárquica, definidos em função de um equilíbrio entre as variáveis de especificidade de ativos (principalmente), incerteza e freqüência das transações.

Fischer (1997) observou que as constantes mudanças tecnológicas e das necessidades dos clientes colocam um novo desafio para a coordenação e suprimento da demanda nas cadeias de suprimento, e que a empresa deve possuir uma estratégia para administrar suas cadeias de suprimento, em função da natureza de sua demanda e de seus produtos.

Os produtos podem ser classificados como funcionais ou inovadores. Produtos

funcionais são aqueles que podem ser comprados em vários lugares, possuem ciclo de vida

longo e possuem demanda previsível e estável. Produtos inovadores são aqueles caracterizados por possuírem um diferencial, um curto ciclo de vida, maiores margens de lucro e demanda imprevisível ou instável. (FISCHER, 1997).

As cadeias, por sua vez, podem ser classificadas como eficientes ou responsivas. Cadeias eficientes são aquelas que procuram suprir a demanda previsível eficientemente no menor custo possível, manter alta taxa média de utilização e encurtar o lead-time ao máximo possível, de modo a não aumentar os custos e maximizar o desempenho. Cadeias responsivas são caracterizadas por responder rapidamente à demanda, organizar capacidade de produção para crescimento excessivo, organizar estoques de segurança e investir agressivamente em formas de reduzir o lead-time (FISCHER, 1997).

Fischer (1997) conclui que a estratégia correta a ser adotada é através da percepção do fabricante de como classificar os produtos que revende (Funcionais ou

Inovadores) e as cadeias que utiliza (Eficientes ou Responsivas). Após fazer essa classificação,

a estratégia correta a ser adotada é de utilizar cadeias diferentes de comercialização: cadeias

Eficientes para produtos Funcionais e cadeias Responsivas para produtos Inovadores.

Complementando o trabalho de Fischer (1997), os autores Albers, Gehring e Heufermann (2003) afirmam que cadeias Eficientes para produtos Funcionais devem ser governadas Unilateralmente, com governança eficiente e focada, presença de estruturas hierárquicas definidas, procedimentos padronizados e informações centralizadas e rotinizadas.

Cadeias Responsivas para produtos Inovadores devem ser governadas Bilateralmente, com decisões flexíveis e criativas, poucos procedimentos padronizados e alto grau de criatividade e flexibilidade.

Segundo Stank, Crum e Arango (1999), a coordenação dos fornecedores, da produção e atividades logísticas, e a cooperação entre firmas em uma perspectiva de cadeia, ampliam os arranjos de canal, transformando empresas solitárias em empresas focadas no aumento da eficiência, com maior competitividade e redução de lead-time. Essa coordenação, juntamente com monitoramento da performance e troca eletrônica de dados produz maiores níveis de provisão de serviços e redução do custo total, normalmente excludente. Os referidos autores concluem que os principais benefícios, observados através da aplicação da coordenação, monitoramento e troca eletrônica de dados, foram: diminuição dos inventários, diminuição do ciclo dos pedidos, disponibilidade do produto e satisfação do consumidor.

De acordo com Hill e Scudder (2000), a Tecnologia da Informação (TI) pode facilitar a coordenação por permitir fluxo de informação mais eficiente e automático. O uso da troca eletrônica de dados, especificamente EDI, tem o efeito natural de aumentar atividades de coordenação inter-organizacional, bem como aumentar a integração que acontece entre os membros da cadeia de suprimentos. Os mesmos autores observam que o EDI é importante desde que facilite a freqüência e transferência automática de informação requerida para alto grau de integração e coordenação dentro da cadeia de suprimentos. Reciprocamente, o uso de

EDI, sem a integração de atividades de cadeia de suprimentos, simplesmente acelerará um

processo existente, sem oferecer os ganhos potenciais de uma integração conjunta. Essa integração requer a reorganização e reestruturação das relações entre empresas para alcançar o benefício completo de uso de EDI e SCM

Para Aulinger (2003, pg. 227), a existência de coordenação entre membros de uma cadeia envolve o conceito de cooperação, definido como “o interesse de conquistas conjuntas entre diferentes pessoas ou organizações”, e a “existência de objetivos similares”. Essa cooperação pode dar-se em três diferentes níveis, denominados clássico, estratégico e com base na empatia.

A cooperação clássica é aquela baseada em contratos, onde cada parte busca executar sua parte estabelecida e são descritas formas para eliminar possíveis dúvidas ou conflitos; a cooperação estratégica leva em consideração que não é possível estabelecer previamente todas as condições de relacionamento, baseia-se na confiança mútua, sendo as divergências sanadas ou levadas em consideração para enfrentar com maior flexibilidade

futuras demandas. É uma alternativa para garantir maior flexibilidade diante de situações não previstas no início da cooperação. A cooperação empática é aquela encontrada entre membros de famílias ou entre amigos, onde o interesse dos parceiros torna-se parte do nosso próprio interesse, e fatores econômicos ficam em segundo plano (AULINGER, 2003).

O referido autor finaliza suas observações, afirmando que a cooperação estratégica é mais eficiente, pois na cooperação estabelecida em contratos clássicos não há suficiente flexibilidade, confiança ou sinergia para o compartilhamento do conhecimento e, na cooperação baseada em empatia, falta convicção nos interesses econômicos.