Arnavut Milli Hareketi

Os canais de marketing são formados geralmente por várias empresas, cada uma buscando satisfazer seus próprios interesses. Como esses interesses são competitivos, os membros do canal muitas vezes deixam de cooperar uns com os outros e até podem trabalhar com objetivos opostos, dificultando a coordenação.

As alianças em canais de distribuição são formadas para solucionar, ou amenizar, esse problema. Em uma aliança com bom funcionamento, duas partes em um canal de distribuição funcionam como se fossem uma. Para Coughlan et al. (2002, p. 254), em uma aliança estratégica “duas ou mais organizações possuem ligações (legais, econômicas e interpessoais) que fazem com que funcionem de acordo com a percepção de um único interesse, compartilhado por todas as partes”.

76% 24% 11% 27% 10% 9% 8% 2% 11% 1% Fabricantes Atacadistas de brinquedos Redes Especia lizadas Lojas genéricas Redes de Variedades Lojas de departa- mento Pedidos: Correio e Catálogos Farmácias Super – merca- dos Outros Varejis- tas CONSUMIDORES

Uma aliança é estratégica quando as conexões que ligam as organizações são duradouras e substanciais, passando por vários aspectos de cada empresa. A participação faz com que cada parte altere seu comportamento de modo a se encaixar nos objetivos da aliança. As alianças também recebem os nomes de relacionamentos próximos, parcerias, influência relacional, influência híbrida, quase-integração vertical e relacionamentos compromissados.

Uma aliança estratégica exige, no mínimo, respeito por parte dos fabricantes com relação aos membros a jusante do canal. Observa-se, entretanto, que alguns fabricantes têm uma cultura de “fazer em casa”, o que os impede de entender, respeitar e confiar nos intermediários.

Os principais motivos, de acordo com Coughlan et al (2002), para a criação de uma aliança estratégia a montante são:

• possibilidade de lucrar mais, tendo em vista uma maior cobertura de mercado com custos mais baixos;

• elevação da motivação dos distribuidores a montante para representá-los em novos mercados ou com novos produtos;

• aumento do poder, em especial o poder de recompensa sobre esses membros;

• estímulo do conflito funcional, que se refere ao alinhamento de pontos de vista sobre um curso de ação;

• desenvolvimento do compromisso;

• desenvolvimento de barreiras de entrada para novos entrantes, uma vez que a consolidação de alianças envolve investimento de tempo e recursos.

Os principais motivos a jusante para o desenvolvimento de alianças são:

• fornecimento estável de produtos;

• aumento do sucesso nos esforços de marketing; • busca de maiores margens de lucro;

• corte de custos, em função de fatores logísticos, como redução de estoques; • diferenciação com relação a outros distribuidores;

• oferta de serviços com valor agregado ao cliente;

Embora as alianças possam apresentar desempenho superior para os elementos nela envolvidos, muitas vezes sua utilização não é recomendada, em função de serem difíceis e caras de criar, além de não existirem garantias de seu sucesso.

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), existem 3 possíveis classificações para o arranjo ou organização do canal de distribuição, em função do grau de reconhecimento da dependência entre as partes:

• canais de transações únicas: os negócios são realizados com a expectativa de que novas transações não irão acontecer, portanto, o arranjo no canal só existe até o completo preenchimento dos termos especificados para essa transação, incluindo as garantias adicionais pós-venda; todas as obrigações terminam após esse momento, não existindo nenhum reconhecimento de dependência entre as partes;

• canais convencionais: as empresas participantes desse arranjo não reconhecem grande dependência entre si, mas têm consciência dos benefícios da especialização e centram suas ações em áreas específicas dentro do canal, embora não se comportem como membro de um mesmo sistema;

• sistemas verticais de marketing: os participantes primários desse arranjo reconhecem e desejam a interdependência, pois acreditam ser essa a melhor forma de atingir seus interesses a longo prazo; para que esse tipo de canal funcione é necessário que todos os participantes aceitem um papel específico no arranjo, atuem cooperativamente e uma empresa faça o papel de líder; a líder é normalmente a empresa dominante em termos de tamanho, e é a mais comprometida com o sucesso ou fracasso do canal pois cabe a mesma resolver os possíveis conflitos existentes dando estabilidade ao arranjo, assim como planejar e direcionar os caminhos futuros; o papel de liderança é aceito pelas demais empresas devido ao reconhecimento da dependência entre os membros.

Um sistema vertical de marketing (SVM) é formado por um fabricante, atacadistas e varejistas atuando como um sistema unificado. Os SVM´s surgiram como tentativas dos membros do canal de controlar o comportamento dos demais, restringindo os conflitos que surgem em canais com membros independentes e eliminando serviços e atividades logísticas duplicadas. (KOTLER, 2000).

Os Sistemas Verticais de Marketing podem ser classificados em corporativos, contratuais e administrados, como mostra o Quadro 2.

TIPO DE SVM CARACTERÍSTICAS

Corporativo

Comanda estágios sucessivos de produção e distribuição sob o comando de um único proprietário, exercendo integração vertical e com desejo de elevado controle sobre seus canais.

Administrado Coordena sucessivos estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e poder de um dos membros.

Contratual

Consiste em empresas independentes em diferentes níveis de produção e distribuição que integram seus programas por meio de contrato para obter mais economias e impacto nas vendas do que poderiam obter atuando sozinhas. Como exemplo pode-se citar as redes voluntárias patrocinadas por atacadistas como a Smart do Martins, Cooperativas de varejistas como a Rede Farmais de farmácias e organizações de franquia, como o Bob´s.

Quadro 2 – Tipologia dos SVM´s

Fonte: Adaptação de KOTLER (2000); CHURCHILL & PETER (2003); BERKOWITZ et al. (2003).

Kotler e Armstrong (2003) citam a existência de sistemas horizontais de marketing e sistemas híbridos de marketing. Nos sistemas horizontais, duas ou mais empresas unem-se em um nível de canal (seção 2.2.2 desta dissertação) para explorar uma nova oportunidade de marketing. Um exemplo seria um banco que colocasse seus terminais e caixas em uma empresa de locação de vídeo, para captar clientes e oferecer um diferencial em serviços. Em um sistema híbrido de marketing, ou sistema multicanal de distribuição, uma empresa estabelece dois ou mais canais de distribuição para alcançar um ou mais segmento de clientes. Um fabricante poderia, por exemplo, oferecer suas linhas de produtos através de varejistas especializados para clientes especiais e uma outra linha através de supermercados e atacadistas de massa, para o público geral.