Ao falar dos fatores externos que afetam a gestão de empresas multinacionais, Chang et al (2009) comparam os que afetam as empresas multinacionais de países desenvolvidos daquelas vindas de países emergentes. Eles comentam que a força econômica do país de origem e a sua imagem global têm um papel significativo na vontade e na habilidade de transplantar as práticas da matriz para as subsidiárias estrangeiras. Isto significa que é muito mais fácil para uma multinacional de uma economia forte e dominante como a norte-americana ou européia transferir suas práticas do que uma multinacional de um país emergente.
Se a imagem do país de origem é forte, será mais fácil para os empregados e gestores das subsidiárias de outros países aceitarem as políticas e práticas vindas da matriz, pois entenderão que seguem um fluxo de práticas de gestão já consolidado e estabilizado. A questão aqui diz respeito à percepção de pouca legitimidade, dúvidas quanto à viabilidade e o pressuposto de que as práticas vindas de empresas de economias emergentes são piores do que aquelas vindas de países desenvolvidos. Estes são fatores que não podem ser comprados, pois são resultantes da percepção, da visão que as pessoas têm sobre determinado país e que, consequentemente, transferem para as empresas vindas daquele país.
De acordo com Chang et al (2009) e Gammeltoft et al (2010), as multinacionais emergentes precisam resolver duas grandes preocupações: primeiro, por estarem
em um país estrangeiro e, segundo, devido à situação de seu país de origem. Atuar em um país estrangeiro está cada vez mais comum às empresas emergentes, especificamente sobre as desvantagens advindas da percepção de fraqueza e falta de domínio global da economia em desenvolvimento. É mais uma questão para as emergentes e que pouco afeta as tradicionais, pois seus países de origem já exercem influência no mercado global e possuem papel decisivo nas negociações internacionais.
A transferência de melhores práticas entre os países é influenciada pela hierarquia entre as economias nacionais que criam efeitos de dominação, onde as subsidiárias de países em níveis mais baixos da hierarquia são levadas a adotar as práticas das subsidiárias situadas em economias dominantes. As subsidiárias de economias dominantes assumem que têm práticas superiores e que são mais capazes de transferir estas práticas do que as subsidiárias de economias em desenvolvimento e menos dominantes (CHANG ET AL, 2009).
Para algumas multinacionais emergentes, atuar em países desenvolvidos pode significar aprender sofisticadas práticas de gestão. Seus gestores entendem que o contexto externo à empresa, juntamente com os profissionais que atuam na subsidiária, fornecerão conhecimento e expertise que a empresa ainda não possui ou, pelo menos, um refinamento das práticas de gestão existentes. Este tipo de estratégia gera a transferência reversa, comentada por Thory (2008) como um dos ganhos do processo de internacionalização das empresas para melhoria de sua gestão, por meio da escolha das melhores práticas identificadas entre suas unidades.
Observando multinacionais asiáticas, Zhang (2003) comenta que, na busca por aquisição e promoção de práticas de gestão de RH de alta performance no nível da matriz, elas exerciam grande poder de controle nas subsidiárias para garantir que seus gestores expatriados e seus profissionais obtivessem conhecimento das “melhores práticas de alta performance” em seus países hospedeiros, transferindo- os depois de volta para a matriz, com o intuito de trazer estas experiências para o país de origem. Deste modo, é possível perceber que o país de origem não só afeta o grau de controle que a matriz exercerá sobre a subsidiária, como também influencia na escolha da forma de controle e seus mecanismos.
Outros fatores que influenciam a gestão em empresas multinacionais incluem o grau de abertura e de fechamento do país hospedeiro para o sistema nacional de negócios, o sistema legal trabalhista, as instituições presentes no país hospedeiro, além da questão cultural de cada país. Estes fatores afetam o modo como cada subsidiária compreende as políticas vindas da matriz e como desenvolve suas práticas, principalmente aquelas que são exclusivas daquela subsidiária. Eles também afetam o modo como a empresa é capaz de transferir suas práticas de gestão para suas subsidiárias. Algumas pesquisas sugerem que a diferença dos ambientes legais entre os países pode forçar as subsidiárias a adotar diferentes práticas daquelas ordenadas pela matriz, de acordo com Taylor et al (1996).
A capacidade de transferência de práticas gerenciais da matriz e a capacidade de absorver e aplicar estas práticas dependem da abertura entre os sistemas nacionais de negócios do país de origem e dos países hospedeiros. O sistema nacional de negócios é definido como “um conjunto de estruturas interconectadas e instituições
em diferentes esferas da vida econômica e social que se combinam para criar um padrão nacional distinto de organização da atividade econômica”, dizem Edwards e
Kuruvilla (2005, p. 9).
O estudo do sistema nacional de negócios ajuda na análise do efeito “país de
origem” e o quanto a empresa tem sua cultura e seu sistema nacional imbricados no
seu estilo de gestão e de operação. Também auxilia na consideração sobre o quanto os acionistas são do país de origem, qual o seu modo de pensar e o que esperam dos gestores, o quanto os empregados do país de origem estão em posições estratégicas e quais os desenhos estratégicos que pensam para a empresa. O controle de recursos é uma importante fonte de poder nas empresas multinacionais e está sob o efeito de distintos contextos nacionais.
Esta abordagem dá a noção de como as culturas estão infiltradas nas estruturas sociais e como estas prevalecem diante das normas. O cuidado que se deve ter, no entanto, é o de não se tornar determinista, considerando que todo o poder de decisão vem das estruturas sociais estabelecidas, pois há que se considerar o poder de agência de cada empresa multinacional e os recursos que eles controlam para mover seus interesses. Por poder de agência, Edwards e Kuruvilla (2005) querem dizer que as pessoas que tomam decisões dentro das empresas multinacionais têm
certo “espaço” que significa certo grau de ação e de resposta às pressões externas e internas. Quanto maior o poder de negociação e a legitimidade destes atores e das empresas que representam, maior é a capacidade de ação, de implementação e de mudanças no ambiente no qual estão inseridos.
Este poder de agência ajuda a definir o escopo do global – local e tem por base as relações de poder e as negociações entre os grupos com interesses convergentes e divergentes dentro do ambiente institucional, como observado por Ferner e Edwards (1995). Alguns trabalhos mostram como o poder de agência toma forma no contexto internacional como Ortiz (1998) e Webb e Palmer (1998), que retratam a relação da GM na Espanha e o posicionamento de empresas japonesas no Reino Unido, respectivamente, mostrando como elas conseguiram abrir espaço em sistemas de negócios já constituídos e maduros.
Enquanto alguns modelos teóricos pregam que o ideal é criar réplicas da matriz no exterior, a experiência prática demonstra que isto não acontece em boa parte das vezes. De acordo com Edwards e Kuruvilla (2005), muitas empresas criam suas estruturas de produção diferentes em cada país, dependendo das vantagens de cada sistema nacional, das características das funções exigidas, da complexidade tecnológica requerida e do grau de trabalho exigido.
Apesar de não ser o único fator de influência nacional, não é possível deixar de analisar o impacto da cultura do país e o seu papel na possibilidade e vontade de transferir práticas de gestão de um país para o outro, como mostrou o modelo de Uppsala, defendido por Johanson e Vahlne, (1977, 1990, 2009) e o trabalho de Hofstede (2000). A expectativa é de que quanto maior a distância cultural entre o país de origem e o país hospedeiro, menor a possibilidade de as subsidiárias conseguirem adotar as práticas da matriz, elas tenderão a adaptar as práticas para a realidade local. Nestes casos, o controle externo, vindo da matriz, parece menos apropriado, afirmam Taylor et al (1996) e Chang et al (2009). O desafio é conseguir estabelecer uma base de colaboração, na qual as diferenças não atrapalhem o desenvolvimento das atividades e elas possam oxigenar as ideias e encontrar soluções, é criar a chamada “inteligência cultural” segundo Brewster et al (2010). Além da distância cultural, a distância institucional também deve ser analisada e entendida pelos gestores de empresas multinacionais. A distância institucional pode
ser entendida como as diferenças entre os padrões regulatórios dos países – como a legislação governamental acerca de certas práticas de negócios, rotinas já incorporadas pela sociedade e pressões normativas que incluem valores, crenças e normas de um povo (CHANG ET AL, 2009). Esta distância traz um grande potencial de tensão na relação entre matriz e subsidiárias.
O setor de atividade no qual a empresa atua também causa impacto na forma de gestão das empresas multinacionais. A adoção e a difusão de determinadas práticas de gestão são influenciadas pelo grau de integração da produção necessária a cada setor de atividade. Quanto mais integradas as operações de uma empresa multinacional, mais fácil será aplicar políticas e práticas de gestão padronizadas através da rede de subsidiárias. Por outro lado, quanto mais isoladas e diferentes são as operações entre elas, mais difícil será disseminar políticas e implantar práticas desenhadas pela matriz (TAYLOR ET AL, 1996; CHILD ET AL (2000) e EVANS ET AL, 2002; FARLEY ET AL (2004). CHANG ET AL, 2009).