Kale Erleri

A idéia de gestão de competências surgiu no bojo da gestão de pessoas e esta por sua vez na gestão dos recursos humanos. Assim, para facilitar o entendimento, será feito

um pequeno resumo do desenvolvimento histórico da gestão de recursos humanos, seguindo as observações de Alberton (2002). A primeira fase foi a da chamada Administração científica que se iniciou nos Estados Unidos sob os auspícios de Taylor e Ford3 , enquanto na França era liderada por Fayol4. Por meio do trabalho destes homens houve a busca de procedimentos científicos para embasar as atividades administrativas em oposição às práticas pouco reflexivas e à improvisação de ações.

A segunda etapa da escalada da gestão de recursos humanos é chamada de

Escola das relações humanas que deriva das experiências de Elton Mayo, psicólogo americano que viveu entre 1890 e 1949. “Suas experiências foram baseadas na percepção de que era necessário considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Com esta escola, de certa forma, iniciou-se a harmonização entre o capital e o trabalho” (ALBERTON, 2002, p. 71).

As relações industriais representam a terceira etapa, que surgiu no segundo pós-guerra para buscar disciplinar a rotina das pessoas, o que inclui os deveres do empregado e os aspectos de defesa dos direitos do trabalhador.

A próxima etapa iniciou-se nos anos 60, foi a Administração de recursos

humanos que se embasou na Teoria Geral dos Sistemas, do alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), na qual:

“Princípios de determinadas ciências poderiam ser aplicados a outras. Isto levou à integração das ciências, a princípio, da Física e Biologia, e, posteriormente, das Ciências Sociais aplicadas na administração de empresas. Entra em cena a abordagem sistêmica de administração” (ALBERTON, 2002, p. 72).

Finalmente a quinta e última etapa da gestão de recursos humanos que é a

Gestão de pessoas. Eis um relato de Alberton:

“Em meados dos anos 80, em função da globalização econômica, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico e competitividade, as empresas

3 _{Henry Ford (1863-1947).}

passaram por experiências como a reengenharia, terceirização e diminuição de tamanho, dando início a novas concepções acerca dos indivíduos nas organizações. Então, a partir dos anos 90, iniciam-se discussões sobre a terminologia utilizada para designar a administração de recursos humanos. Se são recursos, precisam ser administrados, para que se possa extrair deles o máximo de rendimentos, e, conseqüentemente, passem a ser considerados como patrimônio da organização. Assim, os críticos propõem que as pessoas sejam chamadas de parceiros da organização” (ALBERTON, 2002, p. 72).

Chiavenato (2001) vai nesta mesma direção e acrescenta:

“Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e envolvente. Mas, será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico para o sucesso das organizações. Os gerentes não sabem lidar com as pessoas nas organizações e obter delas o que elas podem oferecer de melhor. Elas têm muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas a respeito delas.” (p. 15)

Segundo Brandão & Guimarães (2001) a gestão de competência é um desdobramento da Resource-Based Management Theory, que condiciona o sucesso de uma empresa a alguns atributos organizacionais chamados de recursos. “O pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva” (p. 10). Nesta lógica, a gestão de recursos humanos, como elemento estratégico, “contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, para produzir um complexo de relações sociais e para gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências” (p. 10). As empresas têm utilizado modelos de gestão de competências como ferramenta para atuar no planejamento, seleção e desenvolvimento das competências necessárias a uma atividade. Um destes modelos é indicado por Brandão e Guimarães, que:

“Consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo a intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as competências internas disponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a avaliação de competências, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho” (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001, p. 10).

Neste modelo de gestão, o objetivo é a eliminação das lacunas entre o que se pode fazer e o que se espera que se faça.

A gestão de competências deve ser concebida de modo a envolver os variados níveis da organização, o que inclui desde o corporativo até o nível dos grupos e dos indivíduos. Assim, deve estar em consonância com a missão, as diretrizes e os objetivos da organização, ou seja, a visão da empresa que “determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências” (p. 11).

Para Oliveira (2001, p. 7):

“Embora haja [...] divergências entre os estudiosos que tratam da noção de competência, no mínimo em termos da ênfase que cada um atribui a um ou outro aspecto do conceito, [...] é possível, sim, a construção de uma síntese a respeito. Não há posição certa ou errada a respeito do tema, mas sim diferentes posições teóricas- práticas sobre a matéria que envolve uma opção político-pedagógica.

Há uma certa carência por parte da área pedagógica, em termos do domínio de sistematizações existentes sobre duas questões, a saber: os processos de organização e realização do trabalho no setor produtivo, as estruturas e os processos cognitivos na aprendizagem e no desenvolvimento humanos. Isso dificulta o tratamento da abordagem de competências nos currículos, pois, ela está diretamente ligada a essas duas questões. As referências às noções de competência são tão mais claras e precisas quanto mais elas se baseiam em sistematizações teóricas já existentes, em diferentes áreas do conhecimento como as Ciências Sociais, a Psicologia”.

Ao final desta seção é necessário salientar quais dos aspectos aqui abordados foram os mais utilizados na pesquisa, a saber: O conceito de competência, os seus componentes (atitudes, habilidades e conhecimentos), a necessidade e as possibilidades de sua gestão e sua aplicabilidade na educação.

3 Educação musical

O presente capítulo pretende estabelecer, para o leitor, um panorama histórico sobre a área de educação musical que culmina com aspectos da profissão na atualidade brasileira. Após a clarificação destes meandros utilizar-se-ão diversos autores para caracterizar os atributos do educador musical “ideal” que estará apto para atuar no Brasil contemporâneo.

A necessidade desta caracterização histórica é pertinente para que se evite a confrontação do leitor com uma série de dados, “frios” e descontextualizados, sobre o que se entende por atributos do educador musical, o que tornaria a leitura muito maçante e desprovida de significado. Por exemplo: Um atributo do educador musical que poderia ser indicado é “o conhecimento da alma infantil”. Fornecido este dado sem nenhuma contextualização talvez soe ingênuo, óbvio ou apenas especulativo. Mas, ao se defrontar este atributo com um histórico de alguns milhares de anos poder-se-á refletir sobre a exclusão dos escravos gregos do ensino, a visão medieval que a criança não passava de um adulto em miniatura ou um meio de distração, a percepção iluminista de que as crianças são diferentes dos adultos e merecem serem vistas como tal, a abolição dos maus-tratos ao aluno proposta por Pestalozzi, ou a idéia de que a criança deve ser auto-criadora de conhecimento. Por meio da contextualização, o atributo, que antes soara insípido, passa a ter significado.

A razão final, para que se faça este histórico, relaciona-se à caracterização profissional do educador musical. Esta profissão está em formação e em constante mudança; além disso, em nosso país, como um dos resquícios negativo do último regime militar que vivenciamos, houve uma certa “desregulamentação da profissão” de forma que definir-se o que é um profissional desta área é um constante desafio, pois a cada dia surgem novas possibilidades de atuação e o campo se abre para outras finalidades ou abrangências. Assim

sendo, por uma contextualização histórica, é possível indicar ao leitor um horizonte conceitual sobre a profissão, de modo que ela seja vista como uma ampla margem de possibilidades e características, inclusive, às vezes conflitantes e sempre coexistentes. Segue-se, então o percurso histórico.