KARŞILAŞTIRILMASI İbrahim AKSEL
2. AİLE İŞLETMELERİNDEKİ BİRİNCİ KUŞAK VE DAHA SONRAKİ KUŞAKLARIN YÖNETİM ANLAYIŞLARININ KARŞILAŞTIRILMAS
* Aile Dışından Yöneticilerle Çalışma: Levinson (1971) işletmeler büyünce yöneticilerin aile dışından
alınmaya başlandığını ve bunlarından aile bireylerini yavaş yavaş elimine ettiklerini iddia etmektedir. Fakat bu konuda yapılan geniş kapsamlı bir araştırma bulunmamaktadır. “Aile içinden yöneticiler mi yoksa aile dışından yöneticiler mi daha iyi olacaktır?” sorusunun cevabı hâlâ üzerinde tartışılan bir konudur (Brockhaus, 2004). Mc Canoughy ve Phillips sonraki kuşağın kontrolünde olan aile işletmelerinin kurucunun kontrolünde olan aile işletmelerine nazaran daha profesyonel yönetim tarzını benimsediklerini iddia etmektedirler. Bu yazarlar, birinci kuşak aile yöneticilerinin işletmeyi kurmak için gerekli olan teknik ve bilgi birikimleri ile iyi bir girişimci olduklarını fakat kurucunun soyundan gelen diğer yöneticilerin ise işletmenin değerini artırmak ve devamını sağlamak için işletme içinde bir takım değişiklikler yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yapılan değişikliklerin en önemlilerinden biri işletmeye aile dışından yöneticiler alınmasıdır. İşletme ikinci kuşaklarda daha fazla büyüme eğilimindedir ve bu işletmenin büyüklüğü profesyonel yönetimin oluşmasını etkilemektedir. Bu durum işletmenin daha iyi performans sergilemesine yardımcı olmasının yanı sıra kurumsallaşma sürecini de hızlandırmaktadır (Sonfield & Lussier, 2004).
* Kadın Varislerin Yönetimde Bulunması: Aile işletmelerinde cinsiyet konusunu araştıran pek çok
çalışma vardır. Literatürde bu konudaki çalışmalara bakıldığında, daha önceleri kız çocuklarının aile işletmelerinde çalışma ve/veya yönetime katılma konularında geri planda kaldıklarını görmek mümkündür. Kız çocukları iş hayatına katılmaktan çok, çalışıyormuş gibi gösterilerek dışardan ücret ödendiği yani şirketin maddi olanaklarından bu şekilde yararlandıklarını iddia etmektedir (Stavrou, 1999). Fakat günümüzde birçok sektörde faaliyet gösteren aile işletmelerinde kız çocukların ve eşlerin yer aldığı liderlik pozisyonlarında artış olduğu dikkat çekmektedir. Bir başka deyişle, kızların yönetimi devralması günden güne artmaktadır. Kadınların ve erkeklerin farklı liderlik tarzları sergilediği, kadınların erkeklere nazaran daha fazla demokratik veya katılımcı liderlik eğiliminde olduğu iddia edilmektedir (Folker, 2006). Bunun devamı olarak kadınların, bilgi paylaşımı, ilişki geliştirme, çalışanları güçlendirme, kollektif kararlar verebilme, karar vermek için daha fazla zaman harcama ve diğerlerinin fikirlerine önem verme gibi önemli liderlik özelliklerine sahip olduğu savunulmaktadır (Vera & Dean, 2005). Günümüzde, pek çok aile işletmesinde kızların ve oğulların, yönetimi ve sahipliği paylaştıkları bir “takım” oluşturarak beraber çalışmaya başladıkları görülmektedir (Garcia-Alvarez ve diğ, 2002).
* Çatışma ve Anlaşmazlık: Daha önceki çalışmalara bakıldığında, aile işletmelerinde kişiler arası
dinamikler gibi aile üyeleri arasında çatışma ve anlaşmazlıkların da üzerinde çalışılan başlıca konulardan biri olduğu görülmektedir. Aile işletmelerinin, kendilerine özgü karmaşık ve farklı örgütsel problemleri vardır. Bu işletmelerde aile sorunları işletme sorunlarıyla içe içe girebilmektedir. Çatışmayı birinci kuşak firmalarda kardeşler, karı-koca ve diğer akrabalar arasında görmek mümkünken sonraki kuşak aile işletmelerinde farklı kuşaklar arasında anlaşmazlık ve çatışmalar da olabilmektedir. Beckhard ve Dyer (1983) aile üyeleri arasında çatışmanın kuşaktan kuşağa aktarılmasıyla arttığını iddia etmişlerdir. Davis ve Harveston ise aile üyeleri arasındaki çatışmanın birinci kuşaktan ikinci kuşağa devir edilmesinde nispeten az olduğu fakat ikinci kuşaktan üçüncü kuşağa devir edilirken çatışmanın daha da büyüdüğünü belirtmişlerdir (Sonfield & Lussier, 2004). Aile işletmelerinde yönetimi devralacak olan varisler ile hâlihazırdaki yöneticilerin gelecek ile ilgili planları ve amaçları birbirinden farklıdır (Bowman-Upton, 2006). Bu durum aile işletmelerinde çatışma çıkmasını en önemli sebeplerinden birini oluşturmaktadır.
3. KOBİ’ler ve Verimlilik Kongresi, İstanbul Kültür Üniversitesi, 17-18 Kasım 2006
* Yönetimin Devri: Yönetimin devri aile işletmesinin yaşamında önemli bir dönüm noktasıdır. Bir
işletme olarak aile işletmeleri, bir kuşaktan diğerine devredilebilinen işletmeler olarak tanımlanmaktadır. Yönetimin devri aile işletmelerini yüz yüze kaldığı en önemli konudur. Aile işletmelerinde yönetimin devri, işletmenin hayatını devam ettirmek için liderliğin transferini ve gücün kuşaktan kuşağa aktarılmasını içerir. Kurucu/yöneticiler özellikle yönetimi kendi ailesinden birilerine devir etmeyi istemekte, dışarıdan çok iyi donanımlara sahip yabancı yöneticilere devir etme konusuna pek sıcak bakmamaktadırlar (Birley ve diğ, 1999). Organizasyonlarda lider, önemli bir rekabet avantajı kaynağıdır. Bu nedenle de aile işletmelerinde yönetimin devredileceği liderin belirlenmesi ve hazırlanması çok önemli bir konudur (Cabrera-Suarez, 2005). Aile işletmelerinde çoğu zaman birinci kuşak sahip/yöneticiler, yönetimi devir ettikleri ikinci kuşağa işi nasıl yapacakları konusunda sahip oldukları tecrübeleri aktarırlar fakat yeni fırsatları nasıl fark edecekleri konusunda gerekli bilgi ve yetenekleri veremezler (Brockhaus, 2004).
İşletmenin kurucusu, kontrol ve otoritenin kendi elinde olmasını çoğu zaman ister. Bu durum sonraki kuşakları liderlik için hazırlamada bir takım eksikliklerin ortaya çıkmasına sebep olur. Fiegener ve Prince aile işletmeleriyle aile işletmesi olmayan işletmeleri devir planlaması ve geliştirilmesi konularında karşılaştırmışlar ve aile işletmelerinin devir sürecinde daha fazla kişisel ilişki merkezli olmalarına nazaran aile işletmesi olmayanların ise daha fazla görev merkezci olduklarını ve daha fazla resmi olduklarını ortaya koymuşlardır (Sonfield & Lussier, 2004). Bu çalışmalarda da görüldüğü gibi devir süreci farklı yazarlar tarafından farklı açılardan ele alınıp incelenmiştir. Fakat tüm bu çalışmalara rağmen bu konuda kuşaklar arasında farklılıklar net olarak ortaya konulmamıştır. Devir sürecinin önemli olduğunun kabul edilmesine karşın hala kuşaklar birbirine yönetimi devrederken deneme yanılma yolunu kullanmaktadır. Gelen her bir nesil, devir sürecinin önemli olduğunu eski nesle oranla daha fazla kabul etmekte ve bu konuda işletme içinde hazırlık yapmaktadır (Dikmen ve diğ, 2006).
* Yönetim Bilgisi ve Profesyonellik: Lnasberg ve Astrachan (1994) ile Chrisman ve diğ. (1998) bir
variste arzu edilen özelikler arasında varisin yönetsel yeteneklere ve yetkinliklere sahip olması gerektiği ifade etmişlerdir (İbrahim ve diğ, 2004) Dyer(1988), Mc Canoughy ve Phillips (1999), Schein (1983), aile işletmelerinde, sonraki kuşakların yönetimde daha fazla profesyonel tarzda yönetme eğiliminde olduklarını belirtmektedirler (Sonfield & Lussier, 2004). Küçük işletmelerde yönetim tarzı genelde otokratiktir. Genelde bunun uygun olduğu düşünülür, hemen hemen tüm aile işletmeleri kurucusunun uzmanlık alanı temel alınarak kurulmuştur. Firma büyüdükçe kişinin tüm faaliyetleri kontrol edebilmesi ve etkisi azalır. Zamanla otokratik yönetim tarzı uygun olmamaya başlar. Problem genelde yönetimin ikinci kuşağa devir edilmesinden sonra göze çarpar ve yeni lider eski yönetim tarzının etkili olmadığının farkına varır. Çalışanlar da çoğunlukla bu yönetim tarzından şikâyetçidirler ve bu şartlar altında verimli olarak çalışamazlar. Bu nedenle varisin yönetim tarzını çalışanların yeteneklerini ve beklentilerini karşılayacak şekilde değiştirmesi gerekir (McGivern, 1989).
Sorumlulukları ve bilgiyi paylaşma konusunda yöneticilerin yeteneksizliği, profesyonel uygulamaların eksikliği ile de ilgilidir. Profesyonelliğin eksikliği firmanın geleceğini de belirsizliğe itebilir. Baba- sahipler kendi varlıklarıyla ilgili plan yapmak için çok meşgullerdir ve pek çok işletme baba ayrıldığında başarısız olmaktadır. Stratejiler ve sistemler mevcut değilse, genç varislerin işletmede çalışıp çalışmamaları veya işletmeyi devam ettirecek yeteneğe sahip olup olmadıkları gibi konularda sorunlar çıkmaktadır. Diğer taraftan bazı çocuklar işletmenin profesyonelleşme ihtiyacını görerek yeni ve etkili bir sistem yaratabilirler (Stavrou, 1998).
* Liderlik Tarzı: Yukarıda da belirtildiği gibi çoğu aile işletmesi otokratik liderlik tarzı ile
yönetilmektedir. Aile işletmelerindeki bu tip otokratik liderlik bazen rekabet avantajı sağlamaktadır. Çünkü kararların tek kişi tarafından, hızlı şekilde alınması işletmenin çevresel fırsatları kaçırmamasını sağlayabilir (Sorenson, 1999). Dyer (1988) çalışmasında, aile işletmelerinde birinci kuşak yöneticilerin %80 gibi büyük çoğunluğunun “babacan” yönetim kültürüne sahip olduklarını iddia etmektedir. Fakat bunun yanında yönetim devrinin yapıldığı ikinci ve üçüncü kuşakların ise daha çok “profesyonel” yönetim tarzını seçtiklerini ifade etmektedir. İşletmelerde “babacan” yönetim, kişilerarası samimi
İ. Aksel, A. Çakınberk, A. Çakır
26
hiyerarşik ilişkilerin olduğu, özellikle yabancılara karşı güvensizliğin görüldüğü yönetim tarzıdır. “Profesyonel” yönetim ise aile dışından uzmanların ve yöneticilerin de yönetime dahil edildiği, sıkı bir denetimin olmadığı, daha esnek bir hiyerarşik yapının söz konusu olduğu yönetim tarzıdır.
* Kontrolü Elinde Tutma: Ailenin kontrolünde olan aile işletmelerinin karar verme ve kontrol süreçleri
çoğunlukla merkezidir ve daha az biçimseldir. Fakat bu durum işletmede kuşaktan kuşağa geçerken değişiklikler gösterir (Morris ve diğ, 1997). Çok kuşaklı aile işletmelerinde “kuşak gölgesi”* söz konusu
olabilir. İşletmenin kurucusu ile varis arasındaki etkileşim, yeni liderin yönetim tarzını ve işletmenin faaliyetlerini etkilemektedir (Miller ve diğ, 2003). Aile işletmesinin kurucusu işletmenin stratejik amaçlarını, vizyonunu ve kültürünü şekillendirir. Çoğu kez kurucu yöneticinin karar verme ve haberleşme gibi alanlarda merkezi rol oynadığı görülmektedir (Kelly ve diğ, 2000). İşletmecinin kurucu/yöneticisinin sonraki kuşak yöneticiler üzerinde bu etkisi onlara iyi bir yönetim için standartlar, yön ve değerler kazandırmada yararlı olabilir. Bu nedenle işletmenin kurucu/yöneticisinin emekliye ayrılmasından sonra, işletme içindeki muhtemel yeni rolünün net olarak belirlenmesi yani yeni lidere sadece danışman veya mentor olması gibi yeni rolünü tanımlamak gerekir (Ramachandran, 2006). Kısacası aile işletmeleri, kontrolün aile içinde kalmasını istemektedir (Chrisman ve diğ, 2006).
* Karar Verme Otoritesinin Devri ve Takım Yönetimi: Aile işletmelerinde yönetimin devrinde bir başka
yön ise, işletmede karar alma otoritesinin devir edilmesidir. Dyer (1988) birinci kuşak aile işletmelerinin ikinci kuşağa nazaran karar alma konusunda daha fazla merkezi olduklarını belirtmiştir. Aronoff (1998) ikinci kuşak aile işletmelerinde takım yönetimin uygulandığını ve karar verme sürecinde ebeveynler, çocuklar ve kardeşlerin eşit haklara sahip olduklarını ve karar verme sürecine katıldıklarını ifade etmektedir (Sonfield & Lussier, 2004).
* Halka Açılma ve Finansal Yönetim: Aile işletmeleri her zaman özel mülkiyet olarak kalmamaktadır.
Sonraki kuşakların da katılımıyla büyüyen işletme “halka açılma” ile yeni fırsatlar kazanmaktadır. Aile halka açılmayı istemeyebilir ya da bu yolu seçmeyebilir fakat finansal kaynak sağlamak için bu durum kaçınılmaz olabilmektedir. Sermaye konusu aile işletmeleri için son derece önemlidir. Yapılan çalışmalarda büyük ve eski aile işletmelerinin, genç ve küçük aile işletmelerine nazaran borçlanarak sermaye elde etmek yerine hisse satarak sermaye elde etmeyi tercih ettikleri ortaya çıkmaktadır. Diğer bazı çalışmalar, aile işletmelerinin özellikle birinci kuşağın yönetiminde olan dönemlerde dış borçlanma yoluyla sermaye sağlamayı tercih ettiklerini ortaya koymuştur (Sonfield & Lussier, 2004).