Etkili ve Üstün Performans Bakımından Yetkinlik

Çalışan bireyin kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için kurumun beklediği performans, “beklenen” ya da “etkili” performanstır. Bu performans düzeyinin altı “yetersiz” performans ve söz konusu performans seviyesinin üstü “üstün” performans göstergesidir. Tablo 1.2.2.’de özetlendiği üzere etkili performans için standart ya da beklenilen performans ifadeleri de kullanılabilir. Üstün performans için standart üstü, ayırt edici, yüksek performans ifadeleri de kullanılabilir.

Tablo 1.2.2. Etkili ve Üstün Performans Karşılaştırması

Etkili performans Üstün performans

Yetmek, yeterli olmak Usta olmak, üstün olmak Beklenen performansı

gösterebilmek

Beklenen performansın üstüne çıkabilmek

Asgari performans ise etkili performans düzeyinin altında olan ve bireyin geliştirilme koşulu ile ancak işte kalmasını sağlayan performans düzeyidir. Asgari performansın altındaki performans düzeyi bireyin işte kalıp kalamayacağına karar verilmesi gereken “sınır” performans düzeyidir. Bu sınır düzeyinde olan bireyin performansını geliştirme potansiyeli olduğuna inanılır ise işe devam etmesine karar verilir, ancak performansı daha sık aralıklarla izlenir ve geliştirme potansiyeli olmadığına inanılır ise işten ayrılmasına karar verilir. (Bkz. Şekil 1.2.1.)

Şekil 1.2.1. Sınır, Asgari, Etkili ve Üstün Performans

Yetkin performans ise bireyin kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için etkili ve üstün performans gösterebilmesidir. Ancak bazı kaynaklarda sadece etkili performansa göre de tanımlanmaktadır; “yetkinlikler; bireyin etkili bir performans gösterebilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgi, beceri, kişilik özellikleri ve yapabilirliklerdir.”81 Performans yönetimi alanında yapılan araştırmalar bir kurumda hem etkili hem de üstün performanslı çalışanların bulunabildiğini, üstün performanslı çalışanların 1/3, etkili performanslı çalışanların 2/3 oranında olduğunu göstermektedir.82 Bu bakımdan hem kurumsal ölçekte hem de bireysel olarak üstün performans gösterebilmek bir “üstünlük” göstergesidir. Boyatzis, yaptığı çalışmaları 81 _{Jackson, s.237.} 82 _{Spencer, Spencer, s.5.} Sınır performans Etkili performans Üstün performans Asgari/Taban performans Performans gelişim seviyesi

dikkate alarak üstün performans gösteren bireylerin ortalama performans gösteren bireylere göre çalışma yaşamına başlamadan önce de farklı gelişim gösterdiklerini belirtmektedir. Boyatzis83 çalışma yaşamında üstün performans gösteren bireylerin bu özelliklerini okul eğitimleri sırasında da gösterdiklerini söylemektedir: Bu bireyler kolej ya da üniversite yıllarında sınıf projeleri alarak belirli alanlarda yetkinlik kazanmaya çalışırlar ve bu alandaki deneyimlerini daha sonra dernek çalışmaları ya da başka türlü aktiviteler ile sürdürürler. Ayrıca eskiden insan kaynakları çalışanlarının standart (ortalama, kabul edilir) performans için yetiştirildiklerini oysa günümüzde onlardan üstün performans beklendiğini ve ona göre yetiştirildiklerini belirtmektedir.

Yetkinlikler bireyleri performans bakımından diğerlerinden ayırt edebilmeyi sağlar. Yetkinlikler işte etkili ve üstün performans ile nedensel olarak ilişkili olan ayırt edici özelliklerdir.84 Bu tanıma göre yetkinlikler etkili ve üstün performansın önkoşuludur. Spencer ve Spencer85 bireysel yetkinliklerin üstün performansın ayırt edilmesini sağladığını vurgular. İş karmaşıklaştıkça bilgi ve beceriden ziyade üstün performansı sağlayacak yetkinlikleri belirlemek daha da önemli hale gelmektedir, örneğin yüksek seviyede performans gerektiren teknik uzmanlık, pazarlama uzmanlığı ve yönetim alanlarında çalışanların çoğu iyi bir üniversite eğitimi almış ve yüksek IQ’lu çalışanlardır, bu çalışanları diğerlerinden ayıran özellikleri ise başarma güdüsü, insanlararası ilişkileri, politika becerisi ve diğer davranışsal yetkinliklerdir.86 Gadaken87 İngiliz proje yöneticileri üzerinde kritik olay görüşmesi (critical incident interview) tekniği ile araştırma ve izleme araştırması yapmış ve yetkinlikleri listelemiştir. Gadaken’in belirlediği tüm yetkinlikler onaltı tane, üstün performansı ayırteden yetkinlikler ise altı tanedir. Bunlar; misyon/amaç duyarlılığı, ilişki

83 _{Arthur K. Yeung, “Competencies of HR professionals: An interview with Richar E. Boyatzis”,} Human Resource Management, Cilt:35, Sayı:1, Bahar 1996, s.126.

84 _{Boyatzis, s.26.}

85 _{Spencer, Spencer, s.11.} 86 _{Spencer, Spencer, s.12.}

87 _{Gadaken DOC., “Project managers as leaders: Competencies of top performers”, Kongre Sunumu,} 12th Internet World Congress on Project Management, Oslo, Norveç, 1994 aktaranDavid Partington, Sergio Pellegrinellib ve Malcolm Young, “Attributes And Levels Of Programme Management Competence: An Interpretive Study” International Journal of Project Management, Cilt:23, Sayı:2, Şubat 2005, s.89.

geliştirme, stratejik etki gücü, kişiler arası ilişki ve eyleme odaklılıktır. Ayırt edici olan özelliklerin hepsi davranışsal özelliklerdir.

Hay/McBer Yetkinlik Buzdağını oluşturan Delargy ve Leteney88 de McClelland’ın Bireysel Yetkinlik Modelinde üstün performansı sağlayan özelliklerin “temelde yatan (underlying characteristics)” alışkanlığa dönüşmüş davranış özellikleri olduğunu belirtir. Delargy ve Leteney’e89 göre standartlaştırılabilir (threshold competency) “bilgi ve beceri yetkinliklerine” sahip olmak bireyin etkili (beklenilen) performans göstermesini sağlayabilirken “davranışsal yetkinliklere” (differentiating competency) sahip olmak bireyin normal performans mı üstün performans mı gösterdiğinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Bu bakımdan standartlaştırılabilir, genel yetkinlikler etkin bir performans için, davranışsal performans ise üstün olan performansı ayırt edebilmek için önem taşır. Zira teknik temelli yetkinlikler “standart” özellikleri, bireysel yetkinlikler ise üstün performans bakımından “standart üstü” yetkinlikleri ifade etmektedir. Yetkinlik kavramını üstün performans ile eşleştiren tanımlarda “ayırt edicilik” vurgusu da vardır.

Planlanan bir durum ile plan dışı ortaya çıkan normalin dışında olan iki durum karşılaştırıldığında kurumların plan ve hedeflerini birinci durumu dikkate alarak yaptıkları ve performans kriterleri gibi beklenenlerin bu ilk duruma göre belirlendiği açıktır, çünkü normalin dışındaki durumlar beklenmeyen ancak öngörülebilen alternatif senaryolar üzerinden risk yönetimi yapılabilen durumlardır. Özellikle normal dışı durumlarda davranışsal yetkinliklerin önemi daha da artmaktadır, çünkü böyle durumlarda normal performans ile sınırlı olmayan üstün bir performans gereklidir. Bu nedenle davranışsal yetkinliklerin belirlenmesinde kullanılan Davranışsal Olay Analizinde90 (BET Behavioral Event Analysis) de değerlendirilen bireylere “olağan dışı başarı ve başarısızlık gösterilen olaylar” hakkında sorular sorulmaktadır. Psikososyal yetkinlikler özellikle kriz zamanlarında daha önemli hale gelir.91

88 _{Katrina Delargy ve Fiona Leteney, “Just The Tip of The Iceberg”, Knowledge Management,} Mayıs, 2005, s.11.

89 _{Delargy, Leteney, s.11.} 90 _{Spencer, Spencer, s.97.} 91 _{Goleman, Boyatzis, s.81.}

Mirabile92 ise yetkinliği işte yüksek performansı sağlayacak bilgi, beceri ve yapabilirlik özellikleri olarak tanımlamıştır ve yapabilirlik kavramının içine güdü, inanç ve değerleri de dahil etmiştir. Hayes’in93 tanımı da Mirabile ile neredeyse aynıdır, gene üstün performansa vurgu yapılmıştır: “Bilgi, güdü, kişilik, sosyal rol ve beceri detayından oluşan yetkinlik özellikleri bütünü üstün performansın gereklerini sağlamaktadır.”

Etkili ya da üstün performans beklentisi kurumun bulunduğu sektör bakımından da değişebilmektedir. Hizmet sektöründe çalışanların, müşteriler, tedarikçiler gibi kurum dışı kişi ve kurumlar ile iletişimi sanayi sektörüne göre daha sık ve yoğundur. Çünkü sanayi sektöründe müşteriye sunulan ürün üzerinde her bir bölümün etkisi ayrıştırılabilmekte, ihtisaslaştırılabilmektedir. Oysa hizmet sektöründe ortaya çıkan eser ya da hizmet üzerinde farklı bölüm çalışanlarının etkisini ayrıştırmak neredeyse mümkün değildir. Bu nedenle müşteri beklentilerinin doğru algılanabilmesi için müşteri ile pazarlama ve satış bölümü dışında diğer bölüm çalışanları da iletişim kurabilmektedir. Bu bakımdan hizmet sektöründe çalışanların davranışsal yetkinlikleri daha da önemli hale gelmektedir. Örneğin bir danışman, teknik bilgi ve becerileri için işe alınır, ancak kişilerle ilişki yönetimi zayıf olduğu için işten atılabilir.94 Kurumlarda, çok yetenekli olmakla birlikte vahim kişilik sorunları ilerlemesine engel olan çalışanlarla karşılaşılır. Bunlar bu olumsuz kişilik özellikleri nedeniyle kendilerine bir tür “camdan tavan” (glass ceiling) oluştururlar.95 Gene toplu sözleşme görüşmeleri, çoğunlukla objektif veriler üstünde sürdürülür, ancak yapılan bir araştırma96 anlaşmazlıkla biten toplu sözleşme görüşmelerindeki anlaşmazlığın yüzde 70 oranında kişisel boyuttan kaynaklandığını ortaya koymuştur. Başka bir araştırmada97 üstün performans gösteren yöneticileri, ortalama performans gösteren (kurumun beklentisinin üzerine çıkamayan) yöneticilerden ayıran en belirgin özellik; birinci gruptaki yöneticilerin müşteriler, tedarikçiler ve devlet

92 _{R. J. Mirabile, “Everything You Wanted To Know About Competency Modeling”, Training &} Development, Cilt:51, Sayı:8, 1997, s.74.

93 _{Hayes, s.4.} 94 _{Ireland, a.g.e.} 95

James Waldroop ve Timothy Butler, “Kötü Alışkanlıklarla Başa Çıkmak”, Harvard Business

Review, Lider Geliştirme, MESS Yayınları, MESS Yayın No:456, İstanbul, 2005, s.29. 96 _{Acar Baltaş, Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi, İstanbul, 2000, s.90.}

kurumları ile daha başarılı iletişim kurabilmesi olarak gösterilmiştir. Dış temasın yoğun olduğu yönetim pozisyonlarında normal yerine üstün performans gösterilebilmesi daha da büyük önem taşımaktadır.98 Bu bakımdan çok sayıda ve sıklıkta müşteriler, tedarikçiler ve işle ilgili irtibat kurulan diğerleri ile iletişimi bulunan pozisyonlardaki çalışanların üstün performans gösterebilecek özelliklere sahip olması daha da önemlidir.

Öte yönden yetkinliği “etkili” performans olarak ele alan yaklaşımlar da bulunmaktadır. Tyson Shaun ve Alfred York99 yetkinliği, etkili performans için gerekli olan davranışlar olarak ele almıştır. İngiltere’de yöneticiler için ulusal meslek standartlarını belirleyen Yöneticiler Girişimi100 (The Management Charter Initiative - MCI) yetkinlik ile etkili performans ilişkisi kurmuş; yetkinliği, bilgi ve becerinin etkin kullanımı sonucu etkin performans gösterme yeterliliği olarak tanımlamıştır. Ancak ulusal meslek standartları çalışmalarında yönetilebilmesi bakımından “üstün” yerine her zaman “ortalama” ya da “etkili” performans hedeflenmektedir. Ayrıca yetkinlik kavramında sadece “etkili” performansa vurgu yapan kaynaklar görece olarak “üstün” performans vurgusu yapan kaynaklardan daha azdır.

Her kurum üstün performansı planlar mı? Kurumların özgün amaçları incelendiğinde böyle olmadığı belirlenmiştir. Aslında “istisna olan” bu kurumlar sadece etkili performansı hedeflemekte ve üstün performansı desteklememektedir. Bu istisna kurumlara özellikle hukuk ve tıp alanında çalışan kurumlar örnek verilebilir. Bu kurumlar için belirlenen mesleki standart “mutlak” niteliktedir. Kovaveck101 üstün performans arayışının, istisna bile olsa asgari performansı gerçekleştirmeyi riskli hale getirebileceği durumlar olabileceği için her zaman aranan koşul olmayacağını belirtir. Ona göre özellikle tıp ve hukuk gibi mesleki kuralların mutlak olduğu alanlarda meslek sahibinin öncelikle bu kuralları yerine getirmesi gerektiğini, ancak bu kurallara tamamen uymanın asgari performansı garanti altına

98 _{Whitfield, s.24.}

99 _{Shaun Tyson ve Alfred York, Essentials of HRM, Butterworth Heinemann, 4.Baskı, Oxford, 2000,} s.93.

100 _{Yöneticilerin meslek standartları artık “The Management Standards Centre” tarafından} yönetilmektedir.

almaya odaklı olduğunu ve bu standardın üstü gerçekleştirilmeye çalışılmadıkça üstün performansın göz ardı edilmiş olacağını da belirtmektedir. Tıpta hastaya yapılan uygun tedavi ve ameliyatın tam olarak belirlenen kriterleri karşılaması beklenir, çünkü bu kriterlerin altında ya da üstünde bir müdahale “belirsizlik” nedeniyle hastanın can kaybına ya da fonksiyon kaybına yol açabileceği için yüksek riskli bulunmaktadır. Aynı şekilde hukuk alanında hakimlerin beklenen adalet ve objektifliği sağlayacak yönde “etkili” olması beklenmektedir. Çünkü üstün performans gösteren bir hakimin başka bir sanığın yargılanması sırasında aynı performansı gösterememesi de etik olarak uygun olmayacaktır. Ayrıca hakim ve savcıların adaletin hızla yerine gelmesi bakımından mesleki mevzuat ve kurallar çerçevesinde beklenilen performansı göstermesi istenir. Eğer hakim ve savcılardan üstün performans göstermesi beklenseydi, bir sanığın suçlu olup olmadığına karar verebilmek için sanığın sadece suçu meydana getiren yakın zamandaki kanıtlanmış davranışı kadar sanığı bu davranışa iten geçmiş yaşam sürecinin de değerlendirilmesi gerekirdi.

Kurumların üstün performans yerine yalnız etkili performansı hedeflemesinde eleştirilecek yönler de vardır. Günümüzün modern yönetim anlayışında daha önce belirtildiği gibi müşteri memnuniyetine odaklılık vardır. Bu bakımdan bu istisna oluşturan kurum çalışanlarının da zaman zaman üstün performans göstermesi beklenebilir. Tıp alanında hasta, hukuk alanında sanık olan müşteriler birbirinden farklı özgün ihtiyaçlar içinde olabilirler; bir hasta hastalığını kabul edebilmek konusunda başka bir hastaya göre daya dayanıksız ve güçsüz olabildiği gibi bir sanık da içinde bulunduğu durumu başka sanıklara göre daha yanlış ve yeterince soğukkanlı olamadan değerlendiriyor olabilir. Böyle “kırılgan” olan müşterilere tıpta doktor, hemşire ve hasta bakıcıların hukukta hakim ve destek hizmet veren personelin psikolojik olarak daha duyarlı davranması gerekebilir. Şüphesiz böyle olan müşterilerin iyiliğine olan bu durum o müşteriler için üstün bir hizmet sunulması demektir. Bu istisna kurumlarda “teknik” konularda güvenlik amacıyla mutlak performans kriterine uyulması beklense de “hizmet” ve dolayısıyla “davranışlar” yönünde hedeflenen gene “üstün” performans olmalıdır. Bu bakımından istisna olan kurumlarda dar aralıklı bir risk yönetimi gereği etkili

performans planlanmış olsa da müşteri memnuniyeti sağlayan hizmet sunumu için üstün performans gösterilmesi gerekecektir. Zaten üstün performanslı çalışanları, etkili performanslı çalışanlardan ayıran temel özelliklerden biri “durum analizi” yaparak olması beklenen yerine olması gerekeni seçip yapabiliyor olmalarıdır.

Daniel Goleman ve Richard Boyatzis’in102 çalışmalarından birinde sosyal yetkinliğin başarıda nasıl öne çıktığını gösteren şöyle bir gözlemleri olmuştur: Boston’da büyük bir üniversite hastanesi için üst yönetici seçilecektir ve aynı üniversiteden iki kuvvetli aday belirlenmiştir. Bu adaylara kısaca “A” ve “B” denirse, her iki aday da işinde çok başarılı olan doktorlar olup pek çok bilimsel dergide yayınları bulunmaktadır. Ancak A ve B’yi birbirinden ayıran temel fark sosyal yetkinlikleridir. A, işine odaklı, sosyal ilişkileri zayıf, astlarını diken üstünde tutan biridir. B ise yönetim konusunda A kadar hassasiyet göstermesiyle birlikte oldukça sosyal ve hatta neşelidir. B’nin yetiştirdiği başarılı öğrenciler mezun olduklarında onun ekibinde kalmayı tercih ederken A’nın ekibindeki başarılı öğrenciler, mezuniyet sonrası hemen ekipten ayrılmaktadır. Sonunda yönetim kurulu B’ye üst yöneticiliği teklif etmeye karar verirler. Daniel Goleman ve Richard Boyatzis yaptıkları çalışma ile liderlerin çevresi ile kurduğu etkileşim şeklinin onu izleyenlerin biyolojisini ve davranışlarını da oldukça etkilediğini belirlemişlerdir. Nörobiyolojik araştırmalar103 ile insanların beyninde bulunan ayna nöronlar (mirror neurons) ile gözlemlediklerini doğrudan içselleştirip gıpta edebildiklerini yani gözlemlediği kişi gibi olmaya çalıştıklarını belirlenmiştir. Bu bakımdan bireyin çevresindeki davranışlar da kendi davranışları gibi nöronlarda bağlantı kurulmasını sağlayabilmektedir.104

Üstün performans yerine etkili performansı planlayan kurumlara kar amaçlı olmayan kamu kurumlarını da örnek vermek mümkündür. Bu kurumlarda da davranışları çerçeveleyen mevzuat belirlidir ve harfiyen uyulması gereklidir. “Durum analizine” uygun olarak müşterinin özgün koşulları nedeniyle müşteri memnuniyeti sağlamak için bu çerçevenin dışında üstün performans gösterilmesine kurumda her

102 _{Goleman, Boyatzis, s.81.} 103 _{Mustard a.g.e.}

zaman tolerans gösterilmemekte ve zaman zaman memurlar bu nedenle soruşturulabilmektedir. Örneğin yaşlı olduğu için memur tarafından hizmet bekleme sırasının önüne alınmak istenen müşteri gösterilen ilgiden oldukça memnunken sıranın önündekiler aynı anlayışı gösteremeyip memurdan şikayetçi olabilmektedir. Mevzuatlara uyan etkili performanslı bir çalışan, vatandaşın kural dışı talebine “hayır” derken hem mevzuatlara uyan hem de üstün performanslı olan bir çalışan müşterisine “neden hayır” olduğunu mümkün olduğunca zarif bir şekilde anlatabilmektedir. Kamu kurumlarındaki mevzuata dayalı bu katı “etkili performans” beklentisi vatandaşta memnuniyetsizliklere yol açabilmekte, ancak bu sistemin değiştirilmesi halinde yaşanabilecek bir pozitif ayrımcılığın da sonu gelmez suistimal

şikayetlerine yol açabileceği bilinmektedir. Bu durum kamu yönetiminin açmazlarından biridir. (Bkz. 1.2.3.16. Kamu Hizmeti Bakımından Yetkinlik)

Üstün performans, etkili performans için bir tehdit değildir, bilakis etkili performans üstüne çıkabilen çalışan üstün performans gösterebilir. Bu bakımdan tıp, hukuk ve kamu hizmeti gibi istisna alanlarda bile müşterilerin memnuniyeti için teknik yetkinlik kadar bireysel yetkinliklere de önem verilmesi gerekir.