Bağlam Bakımından Yetkinlik

Yetkinlikler, bireyin çalışma yaşamında kullandığı özellikleri ile ilgilidir.121 Yetkinlikler, bireyin sahip olduğu tüm özellikler değil, çalışma yaşamında gerekli olan ve uygulanabilen özelliklerdir.122 Yetkinlik; bireyin, çalışma yaşamında kurum

120

Draganidis, Mentzas, s.64.

121 _{John Stredwick, An Introduction to Human Resource Management, Butterworth Heinemann,} Oxford, 2000. 122 _{Jackson, s.230.} Benlik Kişilik Güdü Bilgi Beceri Görünür Saklı

tarafından belirlenmiş, istenilen ve gerek duyulan standart performansı gösterebilme yeteneğidir.123 Spencer ve Spencer’a124 göre yetkinlik gerçek dünyada bir anlam taşımıyor ise bir yetkinlik olamaz.

Whiddett ve Hollyforde’un125 tanımında yetkinlikler kurumsal yapı içinde gözlenen davranışlar olarak tanımlanmıştır. “Yetkinlik, belirli bir iş alanında, noktasal, belirlenebilir, tanımlanabilir ve ölçülebilir olan ve bireyin sahip olabileceği, bireysel ve kurumsal boyutta ihtiyaç duyulan ve performansı ile ilişkili olan bilgi, beceri ve geliştirilebilir yapabilirliklerdir.126 Yetkinlikler, kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine hizmet eden, kurumsal kültür ve değerlere aykırı olmayan davranışlar olmalıdır. (Bkz. Şekil 1.2.3.)

Şekil 1.2.3. Bağlam Etkisi ve Yetkinlik

Yetkinlikler

Performans Kurumsal amaç ve hedefler

Bağlam

Yukarıdaki ifadeler yetkinliklerin bağlam ile ilişkili olduğu ve bağlam ile anlam bulduğunu vurgulamaktadır. Bazı kaynaklarda127 kurum politikası, misyonu, yapısı, stratejisi, süreçleri ve kültürü kurumsal sermaye olarak görülmektedir.

Yetkinlik ve bağlam ilişkisinde hem yakın çevre olan kurumu hem de uzak çevre olan kurum dışı özellikle işgücü piyasası düzenleyici kurumlarını ele almak gereklidir. Çalışanın istihdam edilebilmesi için istihdam edilebilir özellikler taşıması ve çalışma yaşamında kalış süresinin uzatılabilmesi için bu özelliklerini sürekli

123 _{Jackson, s.237.} 124 _{Spencer, Spencer, s.12.}

125 _{Steve Whiddett ve Sarah Hollyforde, A Practical Guide To Competencies: How To Enhance} Individual And Organisational Performance, Chartered Institute of Personnel and Development,

2.Baskı, 2003. 126

The Independent Platform for Development of Human Resources XML Consortium Library,

Makale, http://ns.hr-xml.org/2_0/hr-xml-2_0/cpo/competencies.pdf (18.07.2008).

127 _{Michael Litschka, Andreas Markom ve Susanne Schunder, “Measuring And Analysing Intellectual} Assets: An Integrative Approach”, Journal of Intellectual Capital, Cilt:7, Sayı:2, 2006, s.163.

olarak iyileştirmesi gereklidir. Diğer yönden istihdam edilebilir özelliklere sahip ve uygulayabilir olan çalışanın bunu açığa çıkarabilecek uygun (decent) iş ve çalışma koşullarına da sahip olması gereklidir. Bu bakımdan istihdam edilebilirlikte iki temel unsur yer alır; çalışanın yeterliliği ve ekonomik çevrenin yeterliliği. İşgücü piyasasını düzenleyen kurumlar hem çalışana dönük yetkinlik kazandırıcı ve geliştirici uygulamalar hem de çalışma çevresinin yeterli hale getirilmesine dönük uygulamalar gerçekleştirir. Ayrıca uzak çevre kurum içi yönetim ve politikaları da etkilemektedir. (Bkz. Şekil 1.2.4.)

Şekil 1.2.4. Uzak Çevre Bağlam Etkisi ve Yetkinlik

Çevresel gerekler Kriter Bireysel yetkinlikler Üstün performans ve sonuçlar Mevzuat, politikalar, İş Ahlak ve Etiği, mesleki Kurallar ile Endüstrinin ilkeleri, rekabet piyasası kuralları Kurumsal amaç ve hedefler ve

Birim, takım, birey detayında amaç ve hedefler ile Görevsel gereklilikler Yetkinlikler, Bağlam etkileşimi Yetkin Performans ve Sonuçlar

Yetkinlikler sahip olunan ve gösterilmeye hazır özelliklerdir, ancak bu özelliklerin ortaya çıkması ve uygulanabilmesi temelde buna imkan sağlayan çalışma ortamı ve kültürünün varlığını da gerektirmektedir. Boyatzis128 yetkinliklerin kendi bağlamı içinde değerlendirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır, çünkü aynı davranışın farklı amaçlarla ortaya çıkma ihtimali olduğunu ve davranışların bireyin çevresindeki ortamdan da çok etkilendiğini belirtmektedir. Nitekim Boyatzis129 yetkinlikleri, kurumsal amaçların gerçekleştirilmesi yönünde kurum ile nedensel ilişkisi olan ve bireyin etkin iş performansı ile ilişkili olan temel özellikleri olarak tanımlamıştır. Çalışma ortamının yetkinliğin ortaya çıkışındaki bu etkisi yetkinliğin bağlamı içinde

128 _{Yeung, s.119.} 129 _{Boyatzis, s.34.}

değerlendirilmesi gerektiğini gösterir. Çünkü bağlam, yetkinliğin ortaya çıkışına uygun koşul sağlayarak yetkinlik sahibinde “isteklilik” yaratabilmektedir. Hayes130 tanımında “yapabilirlik” ve “isteklilik” olgusunun önemine değinmiştir: “Yetkinlik, işte yapabilirlik ve isteklilikten oluşan bir kombinasyondur.” Bu tanımda yetkinlik içerikleri “kombinasyon” kelimesi içinde toplanarak “yapabilirlik” ile ilgili her içinde ima edilmiştir. Böylece dikkat, bu özelliklerin neler olduğundan ziyade “yapabilme” ve “isteme” olgularına çekilmiştir. Başarma güdüsü üzerinde çalışan McClelland131 da beklenen davranışların ortaya çıkışında güdünün önemine değinir. Burgoyne132 de Hayes ve McClelland gibi yetkinliği, işte yapabilirlik ve isteklilik olarak tanımlamıştır.

Argyris’e133 göre çalışma ortamı yetkinliğin açığa çıkmasında çok önemlidir. Öyle ki çok yetkin çalışan ve yöneticilerin bulunduğu bir çalışma ortamında bile yönetici yaklaşımındaki hata yetkin çalışanların yetkin olmayan davranışlar göstermesine yol açabilir. Yöneticilerin yetkinlikleri yaratıcı yaklaşımdan uzlaşmacı ve savunmacı yaklaşıma dönüştüğünde yetkin olmayan sonuçlar üretmektedir. Üst yönetimin çok kontrolcü yaklaşımı, iletişim yerine her bilgiyi rapor olarak isteme, farklı yorumlanabilecek mesajlar gönderme gibi hatalar da çalışanlarda savunmacı davranışı geliştirir. Bugün uzaklaştırdıkları problem ilerleyen zamanda büyüyerek patlak verecektir. Yöneticilerin yüksek uzlaşmacı yaklaşımının çatışmayı önleyici kültüre dönüşmesi, çalışanların savunmacı yapıya girmesi dürüst tartışma ve karar alma sistemine zarar verir. Çatışmayı önlemek sürprizi, utanmayı ve tehdidi ortadan kaldırır, ama öğrenmeyi de ortadan kaldırır.134 Böyle bir ortamda yüksek iletişim becerisi olan yöneticiler bile gerçek problemlerin üzerini örtmekte başarılı olabilirler. Savunmacılık rutine döndüğünde problemin kaynağına inilmesine engel olur ve başlangıçta yetkinlik olarak görülen uzlaşmacı yaklaşım yetkin olmayan sonuçlar

130 _{J. L. Hayes, “A New Look At Managerial Competence: Tha AMA Model Of Worthy} Performance”, Management Review, Kasım 1979, s.2.

131 _{D.C. McClelland, R.Koestner ve J. Weinberger, “How do self-attributed and implicit motives} differ?” Psychological Review, Sayı:96, 1989, s,.690 aktaran Drew Westen, Psychology; Mind,

Brain and Culture, 2.Baskı, John Wiley ve Sons Inc., ABD, 1999, s.444. 132 _{Burgoyne (Creating), s.60.}

133 _{Chris Argyris, 1986 (Skilled), “Skilled Incompetence”, HBR, Eylül-Ekim 1986, s.77.} 134 _{Argyris (Skilled), s.78.}

üretebilir. Argyris135 bu durumu becerikli yetkin olmama hali (skilled incompetence) olarak açıklar. Bu yetkin olmama halinden kurtulabilmek için sorgulama önündeki engel kaldırıldığı gibi çalışanların yeni yetkinlikler kazanmasına da imkan vermek gereklidir.

Yetkinlikler bazı kaynaklarda136 bağlamdaki değişimi ve yeni durumları algılayabilme, uyum sağlayabilme ve uygun yetkinlikleri uygulayabilme olarak da tanımlanmaktadır. Bu tanımda yetkinliğin bir tür risk yönetim aracı olduğuna; belirsizliği yönetebilmek ve yeni problemleri çözmek için yöntemler geliştirebilmek özelliklerine işaret edilmektedir. Peter Senge137 bireyin bilgi ve becerisini yeni durumlara uygulayabilmesini “öğrenen organizasyonlar” kavramında ele alır. Le Boterf’e138 göre yetkinlikler bu özelliklere sahip olmaktan çok bu özellikleri kullanabilmek ve yönetebilmek ile ilgilidir. Le Boterf, yetkin bireyin kendi potansiyelini ortaya çıkarabilmesi gerekliliğinden bahsederken bireyi, yetkinliğin açığa çıkarılması için kurumların uygun koşulları sağlaması sorumluluğuna dahil etmiştir. Le Boterf’e göre yetkinlikler bireyin özgün, yetkin özelliklerini yönetebilmesi olduğundan aynı meslekte yer alan bireyler için “genel” olan mesleki standartlardan farklıdır. Bir anlamda “genel” yetkinlikler o kurumda, işte ya da meslekte çalışanların zaten sahip ve uygulayabilir olması gereken, “asgari, olmazsa olmaz” özelliklerdir. Oysa bireyi, benzer pozisyondaki çalışanların performansından ayırt edilmesini sağlayan onun “özgün” performansıdır ki bu da “özgün özellikleri” ve “özgün uygulama” performansından kaynaklanmaktadır. Yetkinlik, sahip olunan özelliklerin uygun zaman ve şekilde açığa çıkmasını yönetebilmek ve koşullara uyarlanabilmek olarak ele alındığında bağlamın etkisi azalmaktadır, zira birey özelliklerinin “etkin bir yöneticisi” olarak bağlamdan bağımsız dinamik yönetim yapabilmektedir. Bireyin yetkinlik özelliklerini dinamik olarak yönetebilmesi bazı kaynaklarda “sınırsızlık” (boundariless)139 olarak adlandırılmaktadır. Yetkinlik özelliklerini, sahip olmak ve yönetebilmek bakımından bağlamdan bağımsız, sınırsız

135 _{Argyris (Skilled), s.79.} 136 _{Draganidis, Mentzas, s.64.} 137

Peter M. Senge, Beşinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, 13.Basım, İstanbul, Aralık 2005.

138 _{G. Le Boterf, "Evaluer les compétences, quels jugements? Quels critères? Quelles instances?", La} Compétence au Travail, Vol. 135 No.2, 1998pp.143-51. Aktaran: Draganidis, Mentzas, s. 64. 139 _{Kleiman, s. 34.}

kullanabilen çalışanlar esnek çalışmada da daha başarılı olabilmektedir. Eğer yetkinlik, üstün performans gösteren bireydeki gibi özellikle bireyin içsel kapasitesinden kaynaklanıyor ise bağlamın etkisi göz ardı edilebilecektir.

Öte yandan yetkinliğin açığa çıkmasında bağlamın etkisinin yüksek olabildiği durumlar da vardır. Örneğin bir proje yöneticisi, yönetimin yeterli kaynağı ayırmaması ya da orta kademe yöneticilerin yeterli desteği göstermemesi nedenleriyle başarısız olabilir. Ancak burada proje yöneticisi mi yetkin değildir yoksa proje yönetiminde mi bir yetersizlik ortaya çıkmıştır? Böyle bir durumda kimse başarısız kabul edilen proje yöneticisinin yeterli insan kaynakları sağlanamadığı için mi yoksa bilgi ve beceri eksikliğinden mi başarısız olduğunu bilemeyecektir.140

Delargy ve Leteney141 yetkinliği sağlayan özellikler kadar bu özelliklerin açığa çıkmasını sağlayan aracı (katalizör) özelliklerin önemine değinmiştir. Bunlardan biri bireyin elde ettiği başarılar ile geliştirdiği kendine güven duygusu ve onu pekiştiren sosyal ağıdır. Bireyin kendine güveninin yeterli olması ve onun başarılarına güvenen ve destek olan sosyal çevresi yetkinlik özelliklerinin beklenilen performansa dönüşebilmesi için önemli bir katalizör görevi görürler. Örneğin, aynı kursa katılan ancak öğrenmede daha yetkin olan bireyler bu başarılarını, daha iyi öğrenci olmaları ve gerçek uygulamalarda öğrenilen bilgiyi bellekten daha iyi çağırabilmeleri kadar güvenlerini güçlendiren daha iyi sosyal ağa sahip olmalarına da borçludurlar.

Teknik yetkinlikler de davranışsal yetkinlikler de etkili bir yetkinlik yönetiminin (yetkinliklerin belirlenmesi, ilan edilmesi, periyodik olarak ölçülmesi, değerlendirilmesi, geliştirilmesi, ödüllendirilmesi ve diğer insan kaynakları alt yönetim sistemlerinde kullanılması) varlığı, donanım ve tesisin uygunluğu ve yeterliliği, kurum kültürü ve yönetim tarzının uygunluğu gibi çevresel koşulların

140 _{Ireland, a.g.e.}

etkisi altında gerçekleştirilmektedir. Örgüt psikolojisindeki amaç belirleme teorisi142 (goal setting theory) doğrultusunda belirlenen amaçların davranışları yönlendirdiği savunulur ve çalışanların motivasyonunda amaç belirlenmesi, performansın izlenmesi ve geri bildirimin önemine değinir. Geçerli başarı faktörlerinin ve uygulanma yöntemlerinin çalışanlar tarafından bilinmesi de başarıyı etkileyen önemli faktörlerdendir.143 Amaç belirlenmesi, başarılı sonuçlanan çabayı artırmakta, başarısız olan için yeni yollar bulunmasını cesaretlendirmektedir.

Yetkinliklerin açığa çıkmasında bireyin kendisi kadar kurum içi ve kurum dışı bağlam etkisi de önemlidir. Bazı görüşlere göre bağlamın etkisi yetersiz ya da olumsuz da olsa yetkin insan, potansiyelini açığa çıkarmasını başarabilir. Diğer görüşlere göre ise bağlamın uygunsuzluğu potansiyelin hiç açığa çıkamamasına yol açabilir. Aynı zamanda bir profesyonel olan yetkin insanın potansiyelini açığa çıkarmak için mücadele edeceğini, ancak sonuç alamadığını düşündüğü taktirde kendine daha uygun olan başka bir bağlam arayacağını beklemek anlamlı olacaktır. Kurum ve çalışanlar arasında karşılıklı bağlanmayı sağlayabilmek için belki de anne baba sıcaklığında kurumsal bağlam oluşturulmalıdır; içinde güven, sevgi, eğlence, pekiştirme, örnek olma, yönlendirme, öğrenme, ödüllendirme, hoşgörü ve karşılıklı bağlılığın hissedildiği ve yaşandığı bir bağlam.