Deal ve Kennedy Sınıflaması (Çevre Kültürü)

Çevre kültürü anlayışında, çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğu ileri sürülmüştür. Örgütleri dörtlü kültürel sınıflamaya ayırmışlardır. Bu ayrımı yaparken iki ölçüt üzerinde durmuşlardır.

1. Örgütün stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik derecesi,

2. Örgütün aldığı kararların başarısına ilişkin olarak çevreden gelen geri bildirim hızı (Seymen, 2008: 96).

Şekil 6. Deal ve Kennedy Sınıflaması (Morden, 2004: 167’den uyarlanmıştır.) Yüksek Risk

Yavaş Geri Bildirim (Petrol şirketleri)

Yüksek Risk Hızlı Geri Bildirim (Film şirketleri) Düşük Risk

Yavaş Geri Bildirim (sigorta şirketleri) Düşük Risk Hızlı Geri bildirim (restorantlar) R isk M ikt arı Geri bildirim hızı 0 bi ld ir i m hı zı

50

2.2.4.1. Sert Erkek-Maço Kültürü (The Tough-Guy-Macho Culture)

Sert erkek veya maço kültürü, yüksek düzeyde risk alan, geri bildirimi hızlı yapan, örgüt çalışanlarının kararların doğruluğu veya yanlışlığı konusunda muhakeme yapma imkânı olmayan örgütlerde görülür.

Bu kültüre sahip örgütlerde örgüt üyeleri; çok yüksek derecede risk üstlenirler ve davranışlarının doğruluğu veya yanlışlığı konusunda çok çabuk geri bildirim alırlar. "Bu kültür tipi, yüksek risk alan ve çabuk geri besleme yapan, çalışanların aldığı kararların doğruluğu konusunda çok fazla muhakeme zamanı bulamadığı yapılarda görülmektedir" (Çelik, 2007: 50).

Sert erkek-maço kültürünün temelinde risk alan veya risk almayı seven bireylerin davranışları vardır. Örgüt içerisinde bu risk alan bireylerin davranışları

"doğru" veya "yanlış" olarak değerlendirilerek bireylere geri bildirimde bulunulur

veya bireyler yanlış olan davranışlarından vazgeçerler ve doğru olan davranışları pekiştirirler.

Bu kültür güçlü, düzenli risk alan bireylere dayanır ve bireylerin eylemlerinin doğru ya da yanlış olması üzerine çok çabuk geri dönüt alırlar. Bu tür kültürler, film, eğlence endüstrisinde bulunabilir (Morden, 2004: 166).

Çetin, "sert erkek" veya "maço kültürünün" özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır (Çetin, 2004: 43).

1. Risk alan bireysellik dünyası, derhal ve doğrudan geri verim için heveslilik. 2. Çoğunlukla yapılanma, yönetim danışmanlığı, büyük anapara, medya, yüksek

risk, ani dönüş bu kültürün içindedir.

3. Yüksek risk, yüksek kazanç, fikir bolluğu vardır. 4. İdoller, büyük destek kazanan fikirler.

5. Çok kısa vadeli, müşterek, çok yönlü bir kültürdür. 6. Geri besleme ve başarısızlıktan ders alma ihtimali yoktur.

51

2.2.4.2. Sert Çalış Sıkı Oyna Kültürü (The Work Hard- Play Hard Culture)

"Sert Çalış, Sıkı Oyna" kültürüne sahip örgütler, geri bildirimin hızlı, riskin çok fazla olmadığı, takım çalışmasının egemen olduğu, başarı hırsının egemen olduğu ve başarı hırsının ödüllendirildiği, müşteri odaklı örgütlerde görülür.

Bu örgütlerde geri bildirim hızlıdır; riskin çok fazla olmadığı dolayısıyla kazancın da düşük olduğu ortamlarda gelişir; takımlar halinde ve örgütlü çalışma egemendir. Çok çalışarak yüksek performans elde edenler kahramandır. Bu kültüre sahip örgütlerin kahramanları, iyi konuşabilen etkili satış elemanlarıdır. Başarı hırsla birlikte gelir ve bu yüzden ödüllendirilir. Müşteri merkezlidir, idol olan kişiler arkadaşça tavırlar sergiler, eğlencelidir. Kalite miktar için feda edilebilir. Çalışanlar arasında düzenlenen yarışmalar ve toplantılar ile heyecanı sürekli tutma amaçlanır. Bu kültür oldukça düşük bir risk aktivitesi ile birlikte hızlı geri dönüte dayalıdır (Seymen, 2008: 97, Terzi, 2000: 83, Morden, 2004: 166).

2.2.4.3. Kendi Örgütüne Oyna Kültürü (Play to Your Organization Culture)

Kendi örgütüne oyna kültürü yüksek risk ve yavaş geri bildirim üzerine kurulu bir kültürdür. Bu kültüre sahip olan örgütlerde kaliteli mal ve hizmet üretimi son derece önemlidir. Ülke kalkınmasına en çok hizmet eden örgütler bu kültüre sahip örgütlerdir. Bu örgütlerde uzun süren belirsizliklere karşı savaş verme, örgüt üyeleri arasında teknik açıdan rekabet ve güven son derece önemlidir. Bu örgütler ekonomik krizlere ve dalgalanmalara karşı dayanıksızdır.

"Kendi örgütüne oyna kültürü"nde hayat, yüksek risk ve yavaş geri bildirim üzerine kuruludur. Bu tür kültürler, yüksek kalitede icatlara yol açar ve ülke ekonomisinin gelişmesine yardım eder. Fakat bu çok yavaş ilerleyen bir süreçtir. Karar vericiler yatırımlarını bu işe değip değmediğini öğrenmeden önce uzun yıllar geçirebilirler (Terzi, 2000: 83, Morden, 2004: 166).

Bu kültürde idoller, uzun dönem belirsizlikler ile başa çıkmayı başaran, otorite ve teknik yarışmaya saygı duyan ve güvenen kişilerdir. Bu kültürler kısa dönem dalgalanmaları ve nakit akışı problemlerine karşı savunmasızdırlar (Çetin, 2004: 45).

52 2.1.4.4. Süreç Kültürü (The Procces Culture)

Süreç kültürü korumacılığa dayanan, ayrıntılara önem veren ve kendine ait özel bir dili ve sembolleri olan bir kültürdür. "Süreç kültürü bürokratik bir kültürdür. Bu kültüre sahip olan örgütlerde korumacılık ön plandadır. İşler zamanında yapılır. Ayrıntılara önem veren kişiler başarılı sayılırlar. Özel ve mesleki dil, selamlama biçimleri ve semboller yaygın olarak kullanılır" (Seymen, 2008: 97).

Süreç kültürüne sahip örgütlerde hiyerarşik kademeler unvanlara göre belirlenir. Değişim ve reformlara karşıdırlar. Değişimci ve reformcu bireylerin başarısızlıkları örgüt üyelerine hikâyelerle anlatılır. Muhafazakârlık ve dürüstlük önemlidir. "Hiyerarşik kademeler arasındaki ayrım ve unvanlar önemlidir. Örgütsel hikâyeler başarılı olamayan reformcular hakkında anlatılmasına rağmen, bu kültüre sahip örgütlerde çok sayıda örgütsel kahraman yoktur. Sloganlar muhafazakârlığı ve dürüstlüğü vurgular. Herhangi bir değişim çabası olağan uygulamalarla mevcudun devamını sağlamak için engellenir" (Terzi, 2000: 84).

Süreç kültürüne sahip örgütlerde yüksek seviyeli risk alınmaz. Süreç kültürüne sahip örgütler; daha çok finansal kaynaklı örgütler ile hizmet üreten örgütlerdir. Ayrıca süreç kültürü hükümet korumasında bulunan yerel örgütlerde de görülür.

Bu kültür, düşük seviyeli risk ve yavaş geri dönütler belirgindir. Süreç kültürleri, finansal hizmet örgütlerinde, hükümet kurumlarında, yüksek seviyede standart ve formalizasyonun baskın bürokrasinin bir parçası olduğu yerel yönetimlerde görülür (Morden, 2004: 166).