DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNE ÖRNEK UYGULAMALAR

Bugüne kadar birçok şirket değişim mühendisliği uygulamış ve bir kısmı başarılı olurken bir kısmını bu uygulamadan başarısız olmuşlardır.

Üç tür şirket değişim mühendisliğine başvurmaktadır: (Hammer and Champy ,1997:30-31)

1) Başları ciddi oranda dertte olan şirketler. Bu şirketlerin değişim mühendisliğinden başka

seçenekleri yoktur. Bu şirketlerin genellikle giderleri çok yüksek olmakla birlikte, hizmet kalitesi yetersiz veya kötü, ürün başarısızlık oranı ise yüksektir.

2) Henüz başı derde girmemekle birlikte yaklaşan kötü durumların farkında olan şirketler.

Gelecekte kendilerine yeni rakip çıkma olasılığını kestirmiş bu şirketler müşteri istek ve aynı zamanda müşteri beklentilerinin değişmesi ve ekonomik ortamın değişmesi beklentisi içerisindedirler. Bunlar başları derde girmeden önce değişim mühendisliğini uygulamaya meyillidirler.

3) Hali hazırda zirvede bulunan şirketler. Bu şirketler hali hazırdaki mevcut durumlarını

korumak rakiplerine karşı üstünlüklerini artırmak ve aralarındaki mesafeyi korumak için değişim mühendisliğine başvururlar. Ancak, başarılı bir şirket, başarıyı sağlayan yöntemleri kolayca silip atamaz. Ama iyi bir şirket daha iyisini yaratabilmek için bunu yapabilir.

Değişim mühendisliğini yolda ilerleyen otomobil benzetirsek, değişim mühendisliğine ihtiyaç duymaları değişim mühendisliğine ihtiyaç duymalarını şu şekilde açıklayabiliriz : İlk türe giren şirketler, çaresizdirler, bir duvara çarpıp yaralanmışlardır. İkinci tür şirketler, aşırı hızla ilerlemektedirler ve kendilerine karşıda hızla bir şey yaklaşmaktadır. Bu bir duvar yada bir araç olabilir. Üçüncü tür şirketler, sakin bir günde sakin bir gezinti yapmaktadırlar ve herhangi bir sorunları yoktur. Kendi kendilerine şunları söylerler: “ Neden durup diğerlerinin çarpması için bir duvar yapmıyorum. “

Ford Motor

Değişim mühendisliği uygulayan şirketler içerisinde en etkili olanlardan bir tanesi, Ford Motor Company'in Muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında Amerika’da otomobil sektöründe bir kriz yaşandı ve bu yaşanan kriz tüm firmaları etkiledi.

83

Tabi bu etkilemeden Ford Motor şirketi de nasibini aldı. Bu etkilenmenin ardından Ford Motor yöneticileri çeşitli departmanlarda kesintiye gitti. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilere gitmeden önce muhasebe departmanında 500 kişi çalışıyordu. Fakat yeni alınan bilgisayar sistemleri sayesinde bu sayı 400 oldu. Yani yüzde 20’lik bir düşüş yaşandı.

Mazda bu dönemde Ford Motor’un rakiplerinden bir tanesiydi ve mazda’nın muhasebe departmanında sadece 5 kişi çalışıyordu. İnsanın ilk akına gelen Ford Motor şirketinin Mazda şirketinden onlarca kat daha büyük olabileceği olabilir. Fakat durum öyle değildi. Aynı departmanda 80 katlık bir personel sayısı olsa da satış hacimleri karşılaştırılınca bu farkın normal olmadığı ortaya çıkmaktadır. Bu durum Ford Motor şirketini fazlası ile rahatsız ediyordu.

80 katlık bu farkın sadece finansal değil aynı zamanda zamansal boyutu da vardı. Ford üst yönetimi, muhasebe işlemlerini inceleyince faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu gerçeğiyle karşılaştılar. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden diğere bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu soruna çözüm olarak "Kayıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Bu yöntem ile siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Ford Motor şirketinin yaptığı bu küçük değişiklik, muhasebe departmanındaki personel sayısını %75 azaltmıştı. O zamana kadar Ford Motor faturayı aldığında ödeme yaparken o dönemden sonra malı alınca ödeme yapma yöntemini seçti. Aşağıda saydığımız maddeler Ford Motoru başarıya götürmüştür.

1. Görevlere göre değil, sonuçlara göre organize olunmuştur.

2. Süreçlerin, süreçlerin çıktılarını kullananlar tarafından gerçekleştirilmesi sağlanmıştır.

3. Kaynaklar coğrafi olarak birbirinden uzak olsa da hepsi bir aradaymış gibi planlanmalı.

4. Sonuçlarını entegre etme yerine, paralel faaliyetler birbirine bağlanmalı.

5. Karar verme işlemini, bu süreçlerin gerçekleştirildiği yer ve zamanda sonuçlandır sürecin

içine kontrolü yapılmalıdır

84

Kodak

Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği olan Kodak’ı değişim mühendisliğine iten sebep rakibi Fuji’nin 1987’de 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürmesi olmuştur. Müşteriye içindeki hazır film ile birlikte satılan makineyi, müşteri çekimlerini yaptıktan sonra geri veriyor imalatçı firma filmleri basıyor sonra makinayı yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak o dönemde kala eski sistem makinaları kullanıyordu. Kodak firmasının bu makine ile rekabet edecek bir ürünü olmamakla birlikte üzerinde çalıştığı bir model bile yoktu. Şirket geleneksel yollardan bir ürün geliştirmeye kalkışsa bile bu en az 70 hafta sürerdi. Kodak firması bu kadar uzun bir süre bekleyemezdi. Bu kadar süre beklemiş olsa bile Fuji firması başka yenilikler yapıp aradaki farkı daha da açabilirdi. Dolayısı ile Kodak değişim mühendisliği uygulamalı ve ürün geliştirme sürecinde radikal değişiklikler yapmalı ve Fuji firması ile olan farkı kapatmalı veya en aza indirmeli. En azından Fuji’nin farkı açmasını önlemeliydi. Dolayısı ile Kodak değişim mühendisliğini uygulamaya koydu.

Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Fotoğraf makinaları için örnek verecek olursak ilk önce kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları işlerini tamamlar. Yani önce birisi biter ardından diğer tasarlanır. Dolayısı ile bu sürecin yavaş işlemesi şaşırtıcı değildir.

Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/ Bilgisayar destekli imalat (Bu CAD/CAM adı verilen tasarımı birçok şirket değişim mühendisliğinde uygulamış ve başarılı sonuçlar almıştır.) adı verilen modern bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknolojinin sağladığı en büyük avantaj mühendisler artık çizim masalarında değil bilgisayarlarda tasarımlarını yapabiliyorlardı. Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı günlük olarak bütün mühendislerin çalışmalarını toplayarak uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları veri tabanını inceler ve bir başkasının bir önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın bütünü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Eğer sorun yaratıyor ise, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler. Dolayısı ile bir sorun için aylarca uğraşmak yerine anında çözüme kavuşturmak ciddi anlamda zaman tasarrufu sağlıyordu. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm. lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini tasarımından son

85

ürüne kadar 38 haftalık bir süre içerisinde tamamlamıştır. Kodak uyguladığı değişim mühendisliği sayesinde tek kullanımlık makinenin, maliyetini % 25 azaltmıştır. (Hammer and Champy,1997, 39 -41)

IBM Credit

Değişim mühendisliğine başvuran önemli şirketlerden bir tanesi de dünyaca ünlü ve dünya genelinde 410.000’den fazla çalışanı olan ve 170 den fazla ülkede faaliyet gösteren IBM şirketidir.

IBM Credit Corporation, IBM’nin bir yan kuruluşudur. IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. Müşteri alımlarının finansmanın gerçekten karlı bir iş kolu olduğu düşünülürse, IBM Credit, IBM'nin en çok önem verdiği işletmelerden birisidir.

IBM'nin bölge satış temsilcisi IBM Credit Corporation’u bir finans talebi için aradığından sürecin tamamlanmasına kadar geçen süre 6-7 gün hatta bazen 14 güne kadar sürebilmekteydi.

Süreç aşağıdaki gibi işliyordu. Müşteri ilk önce, finans talebini bir memura aktarır ve talep bir kağıda yazılırdı. Ardından bu kağıt kredi bölümüne götürülür, bir uzman tarafından bilgiler bilgisayara girilir ve alıcının kredi güvenilirliğini kontrol ederdi. Üçüncü adımı oluşturan iş uygulamaları bölümü, standart kredi sözleşmesini müşterinin gereksinimlerine göre uyarlamaktan sorumluydu. Gerekli araştırmaların yapılmasından sonra bir yetkili özel şartları talep formuna eklerdi. Sonrasında talep, fiyat belirleyen kişiye geçirilir, verilecek uygun faizi belirlemek için veriler bilgisayara girilirdi. Çıktı, yine bir kağıda yazılır, diğer kağıtlarla birlikte beşinci adımı oluşturan memurlar grubuna iletilirdi. Burada bir yönetici tüm bilgileri bir teklif mektubuna dönüştürür ve bölge satış temsilcisine gönderirdi.

Yukarıda belirtilen adımlar sebebiyle süreç oldukça yavaş işlemekte ve bu yavaşlık müşteri kaybına sebep olabilmekteydi. Çünkü bu süreç içerisinde müşteri alışverişten vazgeçebilir veya başka bir yer ile anlaşabilirdi.

IBM, uyguladığı değişim mühendisliği süreci ile bu oldukça çağdışı süreci iyileştirmek çabalarına girişti. İlk etap da, anlaşma hakkındaki soruları yanıtlaması ve müşteriye istediği bilgileri vermesi için bir kontrol ofisi kurdu. Daha sonra taleplerin masada

86

yığınlar halinde beklemesi yerine onları kendileri ulaştıracak iki yönetici daha eklendi sürece. Böylece yönetim, tüm kredi verme süreciyle ilgileniyordu.

Sonuç olarak IBM Credit, kontrolörler ve fiyat verenler yerine genel sorumluları işe getirdi. Anlaşma formunun o bürodan o büroya dolaşması yerine tüm işlerle ilgilenecek bir sorumlu anlaşma temsilcisi görevlendirildi. Önceki sürece göre her iş için farklı kişiler uzmanlaşmalıydı oysa süreç o derece uzmanlık isteyen bir süreç değildi ve sadece bir kişi dört adım içinde uzmanlaşabilir ve hepsini kendisi yapabilirdi. Artık kolay bil bilgisayar sistemi ile bütün işleri bir kişi yapabiliyor ve günlerce bazen de iki hafta kadar süren süreç birkaç saate kadar indirilebilmişti. ( Özkan, 2004 )

Dimes

Dimes A.Ş. 1964 yılında ülkemizin ilk meyve suyu üretici olarak faaliyetlerine başlamıştır. 1975 yılında ise meyve işleme ve dolumda otomasyona geçmiştir. 1985 yılında Tokat şehir merkezinde 33.500 metrekarelik bir alan üzerine kurulu 16.000 metrekarelik kapalı bir alanda faaliyet gösteren modern bir üretim tesisini ve 3.000 tonluk soğuk deposunu hizmete sokmuştur. Dimes 1990 yılında ise meyve suyunda karton ambalaja geçmiş ve 1994 yılında TSE Uygunluk Belgesi, 1999 yılında ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi Belgesini almıştır.

1995 yılında Orta Karadeniz Bölgesinde köyden kente göç hız kazanmışken Dimes kaybolmaya yüz tutmuş süt hayvancılığının kalkındırılması ve köyden kente göçün önlenmesi amacıyla süt işleme ve dolum tesislerini kurmuştur.

Dimes A.Ş. 2000 yılında eğişim mühendisliği uygulayarak, on ay gibi kısa bir sürede, dünyada meyve suyu üreten fabrikalar arasında ilk on sıra içerisinde gösterilen İzmir Kemalpaşa fabrikasını kurmuştur. Dimes AŞ. ürün geliştirme sürecinde Kodak’ın da kullandığı CAD/CAM Bilgisayar destekli tasarımı kullanarak, Bilgisayar destekli imalat sayesinde değişim mühendisliğini başarılı bir şekilde uygulamıştır. Uyguladığı değişim mühendisliği sayesinde ürün kalitesini artırmış ve ayrıca Türkiye’nin ilk vida kapaklı karton ambalajını üretmiş ve sitrik asit (E330) katkısız ilk meyve suyunu üretmiştir.

Dimes A.Ş. Türkiye meyve suyu ve nektar pazarında lider olmuştur. İSO 14001 Çevre yönetim ve HACCP belgelerini alarak dünya standartlarında üretim yaptığını ispatlamıştır. 53 ülkeye ihracat yapan ilk Türk meyve suyu markası olmuştur. Ağustos 2005 İSO sanayi

87

verilerine göre Dimes 500 sanayi devi sıralamasında son 7 yılda 190 basamak yükselerek 288’inci sırada yer almıştır 2004 yılında 30 basamak birden yükselmiştir. Dimes yapmış olduğu atılımla yılda 300,000 ton meyve suyu üretebilen 80,000 ton meyve işleme kapasitesine sahip ve 120,000 ton süt ve süt ürünleri işleme kapasitesine ulaşmıştır. Gıda sektöründe “Hızlı Balık” ödülüne layık görülmüştür. Dimes, Mayıs 2007 Capital Dergisi’nin yapmış olduğu araştırmada alkolsüz içecekler kategorisinde Türkiye’nin en değerli markası olmuştur.

İlk yurtdışı tesis yatırımı olan Dimes Azerbaycan Fabrikası faaliyete geçmiş, bölge ülkelerine buradan sevkiyatlara başlanmıştır. 2008 yılının Temmuz ayında açıklanan İstanbul Sanayi Odası (İSO) verilerine göre Dimes, 500 sanayi devi sıralamasında 238. sıraya yükselmiştir. Tüketici Diyalog Derneği tarafından hijyen ve kalite alanında Tüketici Ödülüne layık görülmüştür.

Fortis Bank Türkiye ve Ekonomist dergisi tarafından gerçekleştirilen Anadolu 500 araştırmasında “Anadolu'nun Karını en çok artıran Şirketi” ödülünün sahibi olmuştur. Türkiye’nin 500sanayi devi arasında 270. Sıraya yükselmiştir. İhracat yapılan ülke sayısını 93’e çıkarmıştır.

Dimes 2014 yılında da aldığı ödüllerle üstün kalitesini bir kez daha kanıtlamıştır. Brandspark tarafından 13.000'in üzerinde tüketicinin katılımıyla gerçekleştirilen En İyi Yeni Ürün Ödülleri 2014 Araştırması sonucunda Dimes Sıkma serisi meyve suyu kategorisinde 2014 yılının En İyi Yeni Ürünü seçilmiştir. Brandspark tarafından yürütülen en

güvenilir marka araştırması sonuçlarına göre ise, Dimes Meyve Suyu

kategorisinde tüketicilerin en çok güvendiği iki markadan biri olmuştur. ADHOC Türkiye’nin düzenlediği “Annemetre" araştırmasının sonucunda Dimes annelerin en güvendiği, en itibarlı marka olup, lider olarak adlandırılmıştır.(www.dimes.com)