ÇEVİK TEDARİK ZİNCİRİ: ZAMAN VE ÜRETİM MALİYETİNİN AZALMASI

Kübra DURMUŞOĞLU Yrd. Doç.Dr. Ahmet Yağmur ERSOY

Sakarya Üniversitesi Sakarya Üniversitesi

kubra.durmusoglu@ogr.sakarya.edu.tr ayersoy@gmail.com

Özet

Genel anlamıyla çeviklik (agility); kurumsal bünyeleri, bilgi sistemlerini, nakliyat işlemlerini özellikle bu tip amacı olanları kucaklayan iş dünyasındaki bir kabiliyettir. İş konsepti olarak çevikliğin kökeni esnek imalat sistemlerine dayanır, dolayısıyla çevik bir kurumun kilit özelliği esnekliktir. Tedarik zinciri anlamında ise çeviklik, tedarik zincirindeki arz ve talep durumlarındaki değişikliğe hassasiyet gösterme ve uyum sağlama yeteneğidir. Tedarik zincirinin tam anlamıyla çevik olması için ilk olarak pazara duyarlı olması gerekir. Böylece zincir, geleneksel taşıma sistemleri karşısında avantaj sağlayarak gerçek talebi ölçebilir ve talebe cevap verebilir olacak ve aşırılığın da önüne geçebilecektir. Bu çalışma, talebe gereken miktarda ve zamanında cevap verememe sorununu incelemeyi amaçlamaktadır. Bir tedarik zincirinin çevikliğe ulaşmak için izleyeceği yöntemler ele alınarak bu sorunlara ışık tutulacaktır. Çalışmada literatür incelenmiş, çalışmanın tamamı için de çevik tedarik zincirine yönelik üretim, taşımacılık, lojistik standartları da incelenmektedir.

Anahtar Kelimeler: Çevik Tedarik Zinciri, Esnek Üretim, Lojistik JEL Sınıflandırma Kodları: D2, L91, M10

The Agile Supply Chain: To Reduction On Time And Production Costs Abstract

Agility is a business-wide capability that embraces organisational structures, information systems, logistics processes and, in particular, mindsets. The origins of agility as a business concept lies in flexible manufacturing systems, so a key characteristic of an agile organisation is flexibility. To be truly agile a supply chain must possess firstly the agile supply chain is

market sensitive. Thus, chain can measure real demand by gain against for traditionally

transport systems and responsable to demand and avoidable excess. This study aims to review problem that can not respond to required amount and just time. The methods which should been followed by a supply chain to get around to agility will have been considered and it is going to be shown the way to these problems. Literature had been consulted and production, transportation, logistic standards regarding to agile supply chain have been already consulted for all of the study.

Keywords: Agile Supply Chain, Flexible Production, Logistic JEL Classification Codes: D2, L91, M10

1. GİRİŞ

Çeviklik (agility); kurumsal bünyeleri, bilgi sistemlerini, nakliyat işlemlerini özellikle bu tip amacı olanları kucaklayan iş dünyasındaki bir kabiliyettir. Çevik bir kurumun anahtar özelliği esnekliktir. Aslında iş konsepti olarak çevikliğin kökeni esnek imalat sistemlerine dayanır (Flexible Manufacturing Systems). Başlangıçta imalat esnekliğine giden yolun hızlı

160

değişimini (kurulum süresinin kısaltılması) etkinleştirmenin otomatik hale getirildiği ve bu sayede ürün cins ve miktar değişikliklerine çok daha duyarlı olduğu düşünülüyordu. Sonraları bu üretim esnekliği fikri daha geniş iş alanlarına yayıldı ve kurumsal doğrultuda çeviklik konsepti doğdu.

Çeviklik yalınlıkla ile karıştırılmamalıdır. Yalın daha az şeyle daha çok şey yapmaktır. Bu terim sıfır envanter-just in time yaklaşımını kastetmek için yalın üretimle bağlantılı olarak sıklıkla kullanılır. Bununla beraber, iş tekniği olarak yalın üretimi benimseyen bir çok şirketin tedarik zincirinde kullandığı yöntem aslında çevikliktir. Araba endüstrisinde bu belirsizlik birçok şekilde gösterilmiştir. Yalın üretimin kökeni, atık maddelerin azaltımı ve yok edilmesi odağı olan Toyota üretim sistemine (Toyota Production System) dayanır. TPS ilkelerinden çıkarılan derslerde; dünyadaki endüstrilerin çoğundaki üretim uygulamalarında derin bir etki yaptığı için, bu eğilimin fabrikayla kısıtlanmış yalın düşüncenin yararına olacağı görülüyor. Bazı durumlarda yalınlık çevikliğin bir parçasıyken kendi başına müşterinin ihtiyaçlarını daha hızlı karşılamak için örgütlenmeyi sağlayamaz. Bunun yanında yalın yaklaşımın yararlı olduğu talebin tahmin edilebilirliği ve çeşitlilik gereğinin azlığı, miktar fazlalığı gibi durumlar da söz konusudur. Talep tahmin edilemediğinde, çeşitlilik fazla ve kişisel stok yapma kapasitesi (SYK) az olduğunda (batı otomobil endüstrisinin tipik özellikleri) bu felsefe aşılanmaya çalışılırsa problemler ortaya çıkacaktır. Bu nedenle çeviklik, miktar ve çeşitlilik konularında talep değişikliklerine çabucak cevap vermesi gereken bir kuruluşun kabiliyeti olarak tanımlanabilir. birçok şirket kendini içinde bulduğu pazar koşulları geçici ve tahmin edilemez talep tarafından şekillendirir. Bundan dolayı çeviklik arayışının aciliyeti artmıştır (Cristopher, 2000).

2. Çevikliğe Ulaştıran Yöntemler

Tam anlamıyla çevik olmak için tedarik zincirinin birçok ayırt edici özelliğe sahip olması gerekir. İlk olarak çevik tedarik zinciri pazara duyarlıdır. Pazara duyarlı olması, tedarik zincirinin gerçek talebi ölçebilir ve cevap verebilirliğidir. Çoğu kuruluş talep güdümlü olmak yerine tahmin güdümlüdür. Başka bir ifadeyle kuruluşlar, müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına dayalı bilgileri pazardan doğrudan edinmeleri yetersiz olduğu için önceki satışlar veya teslimatlar vasıtasıyla tahminde bulunmak ve bu tahminleri envantere dönüştürmek zorunda kalırlar. Etkili tüketici tepkisi(Efficient Consumer Response) ve kullanım ya da satış noktasından doğrudan talep edilen veriyi yakalama, bilgi teknolojisi kullanımı biçimindeki son yıllardaki buluşlar, kuruluşların pazarın sesini duyma ve doğrudan tepki verme kabiliyetlerini artırıyor. Satıcı ve alıcı arasındaki veri paylaşma teknolojisinin kullanımı sanal bir tedarik zinciri oluşturur. Sanal tedarik zincirleri envanter yerine bilgi tabanlıdır.

Geleneksel taşıma sistemleri envanterin optimal adedini ve mekansal konumunu tanımlamayı amaçlayan bir modele dayalıdır. Karmakarışık formüller ve rakamlar bu envanter temelli iş modelini desteklemek için vardır. Fakat talebin öngörülebilirliği bu formüllerin artık geçerli olmadığını göstermektedir. Elektronik veri değişimi (Electronic Data Interchange) ve şimdi internet, tedarik zincirindeki ortakların daha büyük bir zincire adım atmalarını sağlamış ve

161

yorucu ve karmakarışık bir sistem içinde olmak yerine aynı veriyi gerçek talebe dayalı kullanmalarına ön ayak olmuştur.

Tedarik zincirindeki ortaklar arasında paylaşılan bilgi sadece satın alanlar ile sağlayıcılar arasındaki kollektif çalışma olan süreç entegrasyonu ile kontrol edilebilir (beraber ürün geliştirme, yaygın sistemler ve bilgi paylaşımı…). Tedarik zincirindeki bu işbirliği biçimi, şirketler asıl işlerine odaklandıkları ve diğer etkinliklerini devrettikleri için daha yaygın hale gelmektedir. Bu yeni dünyada tedarikçiler ve ortaklar arasında daha fazla güven ortamı kaçınılmaz hale gelir ve bu sebeple yeni bir tür ilişki gereklidir. Genişletilmiş girişimde hep dendiği gibi hiçbir sınır olmayacak ve güven kültürü ve sadakat hüküm sürecektir. Bu süreçle birlikte stratejik kararlılık, alım-satım timleri, bilgi şeffaflığı ve hatta açık hesap da bütünleşmeye dahil olacaktır.

Ağ olarak birleşen ortakların konfederasyonu şeklindeki bu tedarik zinciri fikri çevikliği ortaya çıkarır. Tedarik zinciriyle değilde tek başına varlığını sürdüren bireysel işletmelerin artık rekabet edemeyeceği artarak kabul ediliyor. Şimdilerde daha iyi donanımları olan, ortaklarıyla ilişkilerini ağda daha iyi yöneten ve işbirliği yapabilen, daha sadık ve yakın, nihai müşterileriyle çevik ilişki kurabilen kuruluşların prim yaptığı bir iletişim ağı ve rekabeti çağına giriyoruz. Bugünün rekabetçi küresel pazarında avantaj elde etmenin yolu pazar ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik daha fazla duyarlılık sağlamak için ağ ortaklarının gücünü ve yeteneklerini kullanmalarından geçer (Cristopher, 2000).

Çevik bir zincir, değişikliği yönetmek için var olan tedarik zincirinin doğal tasarımlarını destekler. Bununla birlikte talepteki değişiklik, teslimat süresi ve işlemlerin kapsamı tedarik sistemine uyarlanmış çevikliğin (ve dolayısıyla aşırılığın) miktarını belirlemelidir. Ayrıca birçok firma yönetilecek çok çeşitli malzemeye sahiptir: Ham maddeler, işlenmekte olanlar, bitmiş mallar ve perakende çeşitliliği, söz konusu firmaların talep profillerine geldiği zaman karışık paket ürünlerden oluşur. Bu ürünlerin bazıları sabit talep profiline diğerleri ise değişken talep profiline sahiptir. Bu da tedarik sistemi olayının bütün ürün çeşitlerine, aynı anda yalın(sabit talepli) ve çevik(değişken talepli) olması, hitap edecek şekilde tasarlanması anlamına gelir (Sehgal, 2010).

3. Tedarik Zinciri Stratejisi Olarak Çeviklik

Çeviklik bir tedarik zincirindeki arz ve talep durumlarındaki değişikliğe hassasiyet gösterme ve uyum sağlama yeteneğidir. Arz ve talepteki sürekli değişikliğe uyum sağlamak için tedarik zincirinin, kopuklukları en aza indirmek ve fiyatlar, başarı oranları, envanter vb. görevleri en iyi duruma getirmek için bu değişiklikler olurken tepki göstermesi ve uyum sağlaması gerekir. Peki çevik tedarik sistemine sahip olmak ne anlama gelir?

Bir çevik tedarik zinciri tasarımı, tahmin edilen değişikliklere cevap vermesi sağlanarak süreçlerde gereksiz yanları da olan bir yapıya sahip olacaktır. Bu tedarik zinciri talebi karşılamak için hizmet seviyesini maksimize ederse, kişisel ürünler üretirse ve muhteşem müşteri hizmeti verirse, tedarik zinciri hedeflerini yerine getirerek düzenini korumak için

162

envanterlerin yüksek seviyede tutulmasını, ucuz nakliyatların zamanında teslimini, kaliteli girdi ve seri üretimli ticari, kişiye özel hizmetleri sağlayacaktır. Bu tedarik zincirlerinin sipariş miktarlarını, hedefleri, tarihleri değiştirmesini ve hatta eğer talep çok düşerse siparişlerin hepsini iptal etmeyi mümkün kılan daha esnek anlaşmaları olacaktır. Talep birden artarsa ve tedarikçiler artan taleple başa çıkamazsa çevik tedarik zinciri daha önceden anlaşma yapılmış ve siparişleri eninde sonunda teslim edecek ikinci parti tedarikçilere başvuracaktır. Nitekim butün bu envanter katmanları, depolar, taşıma ve tedarikçilerin zinciri desteklemeleri; arz ve talepteki çeşitliliği veya teslim süresini desteklerken aynı zamanda hizmet kalitesini sabit tutacaktır.

Hiçbir büyük girişimin hem yalın hem çevik tasarlanmış kaskatı bir tedarik sistemi olamaz. Bunun yerine yalın ve çevik olma özellikleri, işe katkı sağlayacak bir tedarik sistemini tasarlarken gereklidir. Eğer etkili bir tedarik zinciri tasarlamak için bir yol aranıyorsa, bu yol doğru cevap umuduyla yola çıkan uyarlama teorilerden değil de işin stratejisine dayalı zincir özellikleri inşa etmekten geçecektir. Yeni ve etkili tedarik zinciri yaklaşımlarını kavrayabilmek için de zincirin etki alanı açıklanmalı, zincirin işleyişini nelerin sağladığı bulunmalı ve stratejiyi destekleyen kabiliyetlerin inşası için mutlak tasarım bilinmelidir. Buna bakarak tedarik ya da talep değişikliklerine cevap veremeyen yalın tedarik sistemiyle en ucuz maliyetle bir işi yürütemezsiniz. Bütün arz ve talepler doğal olarak çeşitli olduğundan bu şekildeki kaskatı tasarlanmış bir tedarik sistemi arz talepteki değişikliklere cevap veremeyeceğinden istenmeyen bir envanter oluşmasına neden olacaktır. Aynı şekilde arz ve talebe kusursuz olarak cevap veren bir tedarik sistemi de yürütülemez çünkü bu tür bir tedarik sisteminin günlük işlemleri destekleyecek döner sermayesi çabucak bitecek ve aşırı maliyetlere neden olacaktır (Sehgal, 2010).

3.1. Çeviklik ve Maliyet Yönetimi

Tedarik zincirlerinin etkinliği genelde maliyet etkinliği ve hızlı şekilde cevap verebilmeye odaklanmıştır. Hızlı cevap vermenin öneminin arttığı 1990’larda Amerikan giyim işletmelerinin “Hızlı Cevap” girişimleri, Amerika’da ve Avrupa’daki perakendecilerin “Müşteri İsteklerine Etkin Cevap” adlı bir programı uygulamaya başlamaları ve A.B.D.’de gıda endüstrisinin benzer bir program gerçekleştirmelerinden rahatlıkla anlaşılabilir. Etkin maliyetle hızlı cevap verebilen tedarik zincirlerinin bile rekabet avantajı sağlayamadıkları belirtilmekte bunun sebebi olarak da değişimlere adapte olamamaları gösterilmektedir 8888. Örneğin Lucent’s adlı elektronik şirketi 1980’lerde hem hızlı hem de maliyet etkin bir ağa sahipti. Şirketin tedarikçileri, üretim tesisi ve müşterileri A.B.D.’de idi. 1990’larda Asya’nın Dünyanın en hızlı büyüyen pazarı haline gelmesi ile Lucent’s rekabet gücünü kaybetti. Çünkü bu değişimi öngörerek Asya için etkin bir dağıtım kanalı oluşturamadı. Mevcut dağıtım ağı ise Asya’daki rakiplerine göre hem teslimatta daha geç hem de daha pahalı idi. Lucent’s’in tedarik zinciri maliyet etkin ve hızlı idi ama çevik değildi. Tedarik zincirleri için maliyet etkin ve hızlı olmak önemli ama yeterli değildir. Bu noktada çeviklik kritik öneme sahiptir çünkü arz ve talep geçmişe göre çok daha hızlı ve büyük dalgalanmalar göstermektedir (Lee, 2004).

163

Çevik bir tedarik zinciri oluşturabilmek için aşağıdaki yöntemler uygulanmalıdır (www.igeme.org.tr):

 Tedarikçiler ve müşteriler arasındaki bilgi alışverişi teşvik edilmelidir.  Tedarikçiler ile işbirliği şeklinde ilişkiler geliştirilmelidir.

 Erteleme, gecikme sebepleri belirlenmelidir.  Pahalı olmayan stok takip sistemi kurulmalıdır.

 Güvenilir bir lojistik sistemi oluşturulmalı veya uygun ortak bulunmalıdır.  Kriz yönetimi ekipleri oluşturulmalıdır.

4. Çeviklikle İlgili Araştırmalar

Çeviklik ile ilgili araştırmalarda genel olarak konu olan işletmelerin çevik tedarik yolunda adımlar attıkları sonucuna ulaşılmıştır. Sharp vd. (1999)’nin yapmış oldukları çalışma, işletmelerin tedarikçileri ve müşterileri ile olan ticaretlerini elektronik olarak gerçekleştirdiği ve iş akışını çeviklik doğrultusunda ilerlettikleri ile sonuçlanmıştır (Sharp, Irani, & Desai, 1999). Jackson ve Johansson (2003)’ın ise farklı departmanlardan onbeş yönetici ile gerçekleştirdikleri çalışmada belirledikleri önemli nokta, çeviklik potansiyelinin üretim, ürün ve pazar açısından ürünler ve operasyonlarda değişim yeteneği, işbirlikleri, kişiselleştirme için yaratıcılık gibi sahip olması gereken yetenekler olduğudur (Jackson & Johansson, 2003). Katayama ve Bennet (1996), çevik üretim, yalın üretim ve uyum sağlama karşılaştırması yaptıkları çalışmalarında, hali hazırda temelde çevikliği hedefleyen uygulamaların gelecekte de devam edeceğini gözlemlemişlerdir (Katayama & Bennet, 1996).

Işletmenin Çeviklik İhtiyacı Işletmenin Çeviklik Düzeyi (Çeviklik Kapasitesi) Çeviklik Eksikliği (Gereksinimi)

Ihtiyacın belirlenmesi ^{Çeviklik Düzeyinin} Belirlenmesi

Çeviklik Kazanmada Zayıflıklar Strateji Oluşturma

Kaynak: Sharifi, H. ve Zhang, Z. (2001), “Agile manufacturing in practice”, International Journal of Operations and Production Management, Vol.21, No.5/6, s: 777)

İşletmenin çevresine göre belirlenen çeviklik ihtiyacı ile çeviklik düzeyi arasındaki fark, işletmenin ihtiyacı olan çeviklik eksikliğinin düzeyini vermektedir. İşletmenin çeviklik eksikliği kadar çeviklik kazanması gerekmektedir. Çeviklik kazanmak için yapması gerekenlerin, işletmenin çeviklik kapasitesinin çok üstünde olması veya elindeki kaynaklar ve mevcut durumda daha fazla çeviklik kazanamayacak olması ise çeviklik kazanmada işletmenin zayıflıklarını belirtmektedir. Bu modele eleştiri modelin kişiye özel ürünleri ve kişiye özel kitlesel üretimi içermemesidir. Modelde daha çok değişim üzerinde durulmaktadır.

164

5. Çeviklik Modeli

İngiltere’deki 600 işletmenin üst düzey yöneticilerine bir anket yapılmıştır. Yusuf vd (2003) tarafından gerçekleştirilen anketlerin geri dönüş oranı % 18,17’dir. Ankete katılan yöneticilerin bağlı oldukları şirketlerin büyüklük olarak dağılımı, % 55’i küçük işletme, % 20’si orta büyüklükte işletme, %25’i büyük işletme şeklindedir. Sonuçlar aşağıdaki gibidir : • Miktar esnekliği, işletmenin çevik hale gelmesinin önündeki en önemli engeldir.

• Değişimi tanımlayabilen ve cevap verebilen işletmelerin, işletme performansları daha yüksektir.

• İşletmelerin daha fazla çevikliğe ihtiyaçları vardır (Yusuf, Adeleye, & Sivayoganathan, 2003).

6. Kritik Başarı Faktörleri ve Belirlenmesi

Başarılı ve etkin bir tedarik zinciri oluşturmada taraflar arasında uzun süreli sözleşmeler, karşılıklı bilgi alışverişi, tedarikçilerin ürün geliştirme ve tasarım süreçlerine katılmaları ve teknolojik gelişimdeki çabaları, zincirdeki ortakların birbirine güveni gibi önemli faktörler vardır (Dale, Lascelles, & Lloyd, 1994).

Bu unsurların yanında etkin bir tedarik zincirinden söz edebilmek için işletmenin ortakları dışında kendi alanına, kapasitesine ve vizyonuna göre belirlediği uygulanabilir bir planlaması olmalıdır. Planlama ve kritik başarı faktörlerini belirlemiş bir tedarik zinciri yönetimi işletmeye düşük maliyet ve daha yüksek kar ile istikrarlı büyüme, verimli bir işletme olmayı sağlama yanında üretim ve pazarlama faaliyetlerinin de olumlu gelişmesinin yolunu açacaktır. Genel hatlarıyla kritik başarı faktörleri:

 Doğru ürün  Doğru miktar  Doğru zaman  Doğru yer  Yüksek esneklik  En az toplam maliyet

 En kısa çevrim süresi

 En az toplam stok düzeyi olarak sıralanabilir.

7. SONUÇ

Zaman ve maliyet tasarrufu, günümüzde birçok işletmenin temel sorunu ve amacıdır. Bir işletmenin tek bir planlamasının olması, değişen piyasa koşullarında bir zayıflık göstermesine neden olabilir. Örneğin sadece hızlı teslimat ya da ulaştırmayı amaç edinen bir işletme, olası bir ham madde fiyat artışında koşullara uyum sağlayamayabilir. Bu gibi durumlarda hızlı teslimatın yanında içinde bulunduğu tedarik zincirinin başarısını maksimize edecek unsurları

165

ve zincirin en sade şekliyle minimum etkinliğini de belirlemiş olması gerekir. Tedarik zinciri karmaşıklığının azalması ile zincir üyelerinin ihtiyaçlarının dengelenmesi kolaylaşacaktır. Çevik olma yolunda adımlar atan bir işletmenin bünyesine uygun kritik başarı faktörlerini belirlemesi, işletmeye rekabet avantajı, maliyet azalması, zaman tasarrufu gibi parasal boyutlarda avantaj sağlarken aynı zamanda ortaklarıyla birbirlerine olan güvenin sağlamlaşması, ortaya çıkan/çıkabilecek olan problemlerin hızlı ve rasyonel şekilde çözümü, kaliteli marka imajı gibi önemli avantajlar da sağlayacaktır.

Kaynakça

Cristopher, M. (2000). The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets. Cranfield School of Management, UK.

Çetin, O. (2007). Çevik Üretim ve Karşılaştırmalı Bir Araştırma, TR

Dale, B., Lascelles, D., & Lloyd, A. (1994). Supply Chain Management and Development Managing Quality. Prentice-Hall, 292-315.

Jackson, M., & Johansson, C. (2003). An Agility Analysis Form a Production Systems Perspective. Integrated Manufacturing Systems, 482-488.

Katayama, H., & Bennet, D. (1996). Lean Production in a Cahanging Competitve World: A Japanese Perspective. International Journal of Operations & Production Management, 8-23.

Lee, H. L. (2004). The Triple- A Supply Chain. Harward Business Review, 102-112. Sehgal, V. (2010). Agile As Suppley Chain Strategy. Supplay Chain Musings.

Sharifi, H., & Zhang, Z. (2001). Agile Manufacturing in Practise:Application of Methodology. International Journal of Operations&Production Management, 772-794.

Sharp, J., Irani, Z., & Desai, S. (1999). Working Towards Agile Manufacturing in the UK Industry. International Journal of Production Economics, 155-169.

Yusuf, Y., Adeleye, E., & Sivayoganathan, K. (2003). Volume Flexibility: The Agile Manufacturing Conundum. Management Decision, 613-624.

166

KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ KUZEYKENT KAMPÜSÜ ÖĞRENCİLERİNİN