Bilginin Transferi ve Paylaşılması

Bilginin transferi ve paylaşılması kurum içerisinde doğru bilgilerin doğru kişilere en kısa zamanda ulaştırılması için gerçekleştirilen uygulama, sistem ve süreçlerin tümünü ifade eder (Akgün, Keskin, & Günsel, 2009). Kuşkusuz kurum içinde var olan bilginin mevcut olması, bu bilginin en verimli şekilde paylaşıldığını göstermez. Paylaşılmak yerine veri depolarında, dosyalarda, arşivlerde, bilgisayar hard disklerinde, insanların zihinlerinde bekleyen, dağıtılmayan bilgi, örgütlerde bir değer oluşturmaz. Dolayısıyla bilginin transferi ve paylaşılması, bilgi yönetimi içerisinde en kritik safhalardan biridir (Nonaka & Tekeuchi, 1995).

Bilgi yaratma, inovasyonun ve bir rekabet avantajı geliştirmenin tam kalbindedir. İş dünyasında olan yöneticiler için de önemli bir husustur. Bununla birlikte, bilginin yaratılması sonrasında gelen bilginin transferi ve paylaşılması süreci zorlu bir yönetsel görevdir. Bu sürecin yönetilmesinin zorluğu, bilginin örtük doğasından ve belirli bir içerikte olan bilgiyi anlamadaki yetersizlik nedeniyledir. Bu faktörler özellikle bilgiyi, açıkça tanımlanmış birimlerin veya fonksiyonların sınırlarının ötesine taşımak zorunda kalındığında belirgindir. Buna rağmen, birçok firmada bu zorlukları çözmek amacıyla organizasyon içinde bilgiyi oluşturmayı ve aktarmayı başaran ekipler

kurulmuş ve bu ekiplerden öğrenmek yoluyla kolaylaştırma yoluna gidilmiştir (Büchel, 2007).

Bilgi paylaşımı hayati önem taşır. Çünkü fiziksel varlıkların tersine entelektüel varlıkların değeri kullanmakla artar. Gereğince teşvik edilen bilgi ve zekâ, paylaşıldığında katlanarak büyür. İki kişi birbiriyle bilgi alışverişi yaparsa her ikisi de bilgi edinir ve doğrusal gelişme gösterir. Fakat her iki kişi de daha sonra bu yeni bilgileri başkalarıyla paylaşacak olursa, sağlanacak yararlar da katlamalı olarak artar. Kurum dışı çevrelerden, özellikle müşterilerden, tedarikçilerden ve modern tasarım veya yazılım firmaları gibi uzman kuruluşlardan bilgi edinen şirketler, bunlardan büyük yarar sağlarlar. Bu büyüme sürecinden yararlanmanın derin stratejik sonuçları vardır. Bir firma bilgi temeline dayalı bir rekabet üstünlüğü kazanınca, o firmanın liderliğini sürdürmesi kolaylaşır, rakiplerinin ona yetişmesi ise zorlaşır (Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1998).

Bilginin transferi içsel ve dışsal kaynaklardan elde edilen bilginin kurum içerisine dağıtılarak paylaşılmasını içerir. Bu süreçte temel olarak üç konunun önemi vurgulanmaktadır.

1. Bilginin etkili şekilde transfer edilmesi gerekir.

2. Transfer edilen bilginin tavsiyeler şeklinde olmaması önemlidir.

3. Bilgi paylaşımı, bireyler arasında olabileceği gibi, gruplar, takımlar, departmanlar, ya da örgütler arasında da olabilir (Gülseçen, 2012).

Teknolojik altyapının bilgi paylaşımı için her ne kadar önemli olduğu söylense de örgütün yapısı ve yönetimin almış olduğu kararlar gibi beşeri unsurlar, bilgi paylaşımında belirleyici rol oynar. Teknolojinin sağladığı imkânlar yanında doğal paylaşım, yani kişilerin kurum içi veya kurum dışı aynı sosyal ortamda bulunmaları ve takım çalışmaları bilgi paylaşımında etkili bir araçtır (Dervişoğlu, 2004).

Kurum içerisinde bilgi resmi ve gayri resmi kanallarla paylaşılır. Yazılı iletişim, eğitim programları, konferanslar, seminerler, yayınlar başlıca resmi kanallar olurken, iş rotasyonları, hikâye ve efsaneler, söylentiler, sosyal aktiviteler resmi olmayan kanallara örnektirler.

Bilginin transferi ve paylaşılmasında en zor olan örtük bilginin transferi ve paylaşılmasıdır. Örtük bilgi duygulara, bireysel deneyimlere ve bedenin hareketlerine bağlı olduğundan örgüt kapsamında örtük bilgiyi dağıtmak ve paylaşmak hiç de kolay bir iş değildir. Yapılan işe fiziksel olarak yakın olmayı gerektirir. Örtük bilginin paylaşılmasının tipik bazı yolları şu şekilde sıralanabilir (Krogh, Ichijo, & Nonaka, 2002).

Doğrudan gözlem: Örgüt üyeleri usta çırak ilişkisine benzer şekilde yapılan işi ve işi yapan çalışanları gözlemler. Hangi hareketlerin ne işe yaradığına ve ne için yapıldığına ilişkin ortak inançlar geliştirirler. Böylelikle benzer durumlarda harekete geçme potansiyellerini yükseltirler.

Doğrudan gözlem ve anlatma: Örgüt üyeleri yapılan işleri gözlemlerken bir yandan da diğer çalışanlardan işin nasıl yapılacağına dair ek bilgiler alırlar. Bu çoğunlukla benzer durumlara dair anlatımlarla ya da benzetmelerle gerçekleşir. Gözlemleyenlerin inançları anlatılanlarla daha da şekillenir.

Taklit: Örgüt üyeleri diğerlerini doğrudan gözlemleyerek işlerin aynısını yapmaya gayret ederler.

Deneme ve karşılaştırma: Örgüt üyeleri çeşitli çözüm yolları denedikten sonra uzmanların nasıl çalıştıklarını gözlemleyerek performans karşılaştırması yaparlar. Birlikte çalışma: Örgüt üyeleri hep birlikte bir konu üzerinde çalışırlarken içlerinden daha tecrübeli olanları diğer kişilerin performanslarını artırmaya yönelik bazı ipuçları verirler ve öneriler getiriler.

Bilginin paylaşılması alıcı ve vericiden oluşan çift yönlü bir iletişim olarak düşünülmelidir. Bilginin işletme içerisinde paylaşılması hem alıcı hem de vericinin istekli olmasıyla aynı zamanda bilgi paylaşımını destekleyen bir kültürle ve örgütsel yapıyla yakından ilişkilidir. Bilgi güçtür ve gücü elinde bulunduranlar bunu paylaşmaktan haz almayabilirler. Bilgi aktarımını engelleyen sorunlar ve bu sorunları aşmak için alınması gereken bazı tavsiye çözümler Tablo 1.7’de belirtilmiştir (Davenport & Prusak, 1998).

Tablo 1.7 Bilgi Paylaşımını Engelleyen Sorunlar ve Tavsiye Çözümler

Engeller Tavsiye Çözümler

Güven eksikliği Yüz yüze toplantılarla ilişkilerin geliştirilerek güven kazanılmalı

Farklı kültürler, farklı dil ve referans noktaları

Eğitim, tartışmalar, yayınlar, ekipler, iş

rotasyonları yoluyla ortak zemin oluşturulmalı Zaman ve mekân olmaması,

verimli çalışmanın yokluğu

Bilgi paylaşımı için zaman ve yer ayrılmalı, fuarlar, sohbet odaları, konferanslar yapılmalı Bilgiyi saklayanların

ödüllendirilmesi

Performans değerlendirme ve ödüllendirmede bilginin paylaşılmasına yer verilmeli

Alıcıların özümseme kapasitesinin yetersizliği

Çalışanlar esnek olmaları için eğitilmeli, öğrenmeleri için zaman tanınmalı, yeni düşüncelere açık kişiler kuruma alınmalı Bilginin belli topluluklara

tanınan bir ayrıcalık olduğu düşüncesi

Bilgi konusunda hiyerarşik olmayan bir yapı desteklenmeli, fikirlerin niteliğinin kaynağın statüsünden daha önemli olduğu vurgulanmalı Hatalara ve yardım

taleplerine hoşgörüsüz davranılması

Yaratıcı hatalar ve işbirliği kabul edilmeli, insanlar bilmediklerinden dolayı statü kaybetmemeli

Kaynak: Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Massachusetts: Harvard Business School Press. p.97.

Son olarak bilgi paylaşımı, örgütlerin performanslarını artırmada ve yenilikçiliği için de önemli bir süreç olarak görülmüştür. Bu süreçte sosyalleştirme önemli bir rol oynar. Sosyalleştirme bilginin ortaya çıkarılmasında olduğu gibi bilginin transferi ve paylaşılmasında da etkilidir (Gülseçen, 2012). Bilgi paylaşımı bu yönüyle yenilikçi fikirlerin yayılmasına yardım etmekle örgütlerde inovasyon ve yaratıcılığın hayati bir unsuru olarak görülmektedir (Ipe, 2003).