Bilgi teknolojileri alt yapısı genellikle bilişim sistemleri departmanı tarafından yönetilen, işletme faaliyetlerinde bilgi teknolojileri uygulamalarını mümkün kılan yapı olarak tanımlanabilir (Akın,2001:185). İşletmelere rekabetçi üstünlük sağlayacak bir bilgi teknolojileri-sistemi alt yapısının oluşturulması işletmelerin karşı karşıya kaldığı sorunlardan biridir. Zira Bilgi teknolojileri alt yapısının işletmenin stratejik hedeflerine uygun yapılandırılması; alt yapı için ne kadar harcama yapılacağı; alt yapının işletmelerin stratejik hedef ve amaçlarına uygun olması; alt yapının müşteri ve tedarikçileri de kapsayacak şekilde tüm işletme için mi yoksa birim bazında mı oluşturulacağı; uygun alt yapıdan sapmanın işletmenin performans göstergelerini nasıl etkileyeceği vb. hususlar bilgi teknolojileri yatırımı kararı verilirken üzerinde durulması gereken hususlardır.
Teknolojinin etkisinin örgütsel yapıdan ve süreçlerden bağımsız düşünülmesi ve beşeri unsurları dikkate alınmaksızın adapte edilmesi, teknolojik yatırımdan beklenilen verimlilik artışı, rekabet üstünlüğü vb. vermesi mümkün olmayacaktır. Bu bağlamda bilgi teknolojilerinin salt operasyonel rutin işlemler için değil stratejik
amaçlı ve tüm organizasyonel unsurları da dikkate alarak işletmelerde kullanılması gerekir. Davenport’a göre, birçok farklı bilgi kullanıcılarına göre büyük organizasyonlarda kesin olan bir şey var; o da etkili bilgi yönetiminin insanların makineleri nasıl kullandığı hakkında düşünme ile başlamadığını, aksine insanların bilgiyi nasıl kullandığı ile başladığıdır. Yazar’a göre bilgi teknolojilerinin adapte edilmesi aşamasında insan-merkezli bir yaklaşım dikkate alındığında aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekmektedir (Devanport,1994:120).
1.İnsan merkezli bilgi yönetimi yaklaşımına göre, bilgiler sadece bilgisayara depolanacak kavramlar olmaktan ziyade birçok boyutu olan ve birden fazla anlam ifade edebilen kavramlardır.
2.İnsanlar bilgiyi kolayca paylaşmazlar: Farklı departmanların, profesyonellerin veya hat çalışanlarının bilgi teknolojilerini bilgiyi paylaşmak için kullanmak istediklerini düşünmek yöneticilerin düştüğü en büyük hatalardan biridir. Üstelik eğer bilgi teknolojileri ve sistemi kurulursa insanlar da onu kullanır yanılgısına henüz planlama aşamasında düşülür.
3.Bir bilgi teknolojileri sisteminin değişmesi, şirketin bilişim kültürünün değişmesi anlamına gelmeyecektir: Teknolojinin varlığı bir şirketi tek başına dönüştüremez. Bir şirketin bilişim kültürünün değişmesi bilişimle ilişkili olarak tutumların, değerlerin, yönetsel beklentilerin ve güdüler gibi temel davranışların değişmesini gerektirmektedir.
Hammer ve Champy’e göre, modern teknolojinin sağlayacağı gücü fark etmek ve uygulanış şeklini tasarlamak şirketlerin, işadamlarının genellikle öğrenmek istemedikleri ve kendilerini huzursuz eden bir düşünce formu olan “tümevarım” yöntemiyle düşünmelerini gerektirmektedir. Söz konusu yazarlara göre, üst düzey yöneticilerin çoğu “tümdengelim” yöntemiyle düşünerek, sorunu ya da sorunları belirleyip ardından çeşitli çözümler arama ve bu çözümleri değerlendirme konusunda başarılılar. Oysa bilgi teknolojilerinin organizasyonlarda uygulanması; önce iyi bir çözüm bulmak ve sonra bu çözümün çözebileceği ve şirketin varlığından belki de henüz haberdar olmadığı sorunları araştırmayı, yani “tümevarım” yöntemiyle düşünmeyi gerektirmektedir. Şirketlerin çoğunun teknolojiye bakış açılarında yaptıkları hata teknolojiye mevcut süreçleri çerçevesinde bakmalarıdır; bu şirketler
“Şu anda yaptığımız işi geliştirmek, planlamak ya da ilerletmek için bu yeni teknolojik becerileri nasıl kullanabiliriz?” diye soruyorlar. Oysa sormaları gereken soru, “Teknolojiyi şu anda yapamadığımız şeyleri yapmak için nasıl kullanabiliriz?” olmalı (Hammer ve Champy,1996:78).
Bilgi teknolojileri alt yapısı belli bazı ilkeler çerçevesinde ve etkin bir Bilgi teknolojileri altyapısı yönetimiyle yerine getirilmelidir. Etkin bilgi teknolojileri alt yapısı yönetiminden sağlanacak faydalar olarak şunlar sayılabilir (Tan ve Uijttenbroek, 1997:40-41):
1. Bir örgütün bilişim alt yapınsın yönetilmesi, geliştirilmesi ve kullanılması için genel bir yapı teşkil eder.
2. İşletme hedeflerine ulaşmak için doğrudan destek sağlar.
3. İşletme örgütü ile birlikte bilişim sisteminin de değişmesini sağlar.
4. Bilgi teknolojileri uzmanları, kullanıcılar ve yöneticiler arasında işbirliğinin gelişmesinde yardımcı olur.
5. İşletme süreçlerinin performanslarında sürekli iyileşmeler sağlar.
6. Alt yapı bileşenleri ve faaliyetlerin yönetilmesinde kontrolün kolaylaşmasını sağlar.
Teknolojik değişme ve gelişme ile birlikte örgütsel yapı ve süreçlerde de gerekli değişimler gerçekleştirilmediği sürece yeni teknoloji tek başına beklenilen verimi sağlamayacaktır. Örgütsel değişim, belli bir örgüt içindeki elemanların büyük bölümünün davranışlarının değiştirilmesi ve bir bütün olarak örgütsel performansın belirgin şekilde arttırılması amacıyla tasarlanmış planlı bir değişme olarak tanımlanabilir (Şimşek ve Akın,2003:333). Bilgi teknolojilerinin yaygın olarak kullanımı işletme süreçlerinin, örgütsel yapının ve stratejilerin yeniden tasarlanıp uygulanmaya konmasında önemli imkanlar sağlamaktadır. Günümüz işletmelerinde uygulanabilecek tipik ana bilgi teknolojileri kapsamlı değişim projeleri aşağıdaki şekillerden herhangi biri olabilir (Markus ve Benjamin,1997:58).
1. Küresel bir işletme genelinde SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing)gibi finansal modüllerin bütünleştirilmesi amacıyla geliştirilmiş bir yazılım paketinin kullanılması. Bu proje ile finans personel maliyetleri ile bilgi işlem elemanlarının maliyetlerinin azaltılması
hedeflenmektedir. Ancak bu proje farklı ülkelerdeki standart işlem süreçlerinin ve genel terminolojinin benimsenmesi için yeni birimler oluşturmayı gerektirecek, bazı finansal aktiviteleri yerelleştirecek ya da merkezileştirecek ve yerel ülke yöneticilerinin finansal raporlarının esnekliğini düşürecektir. 2. Küresel üretim için dünya çapında bir işletme lojistik sistemi geliştirilmesi. Bu
projeden, müşteri ile ilgili hizmetleri arttırması ve taşıma maliyetlerini düşürürken tedarik sürelerini de kısaltması beklenmektedir. Bu proje işletme içindeki ödüllendirme sistemiyle ve promasyona dayalı performans standartlarıyla çatışır.
3. İşletme genelinde Lotus Notes veya bir İntranet kullanılarak bilgi paylaşımın sağlamak amacıyla bir grupware uygulamasına geçilmesi. Böyle bir proje ile ekip çalışmasını destekleme, bölümler arasında bilgi paylaşımını hedeflenmektedir.
4. Şirket iletişim ağlarının ve standartlarının birleştirilmesi (konsolide edilmesi). Bu çok pahalı projeden beklenilen, işletme genelinde üzün süren işlem maliyetlerini düşürmesidir. Ancak bu da işlem süreçlerinde ve uygulama yazılımlarında temel değişiklikleri yapması için üç büyük birim gerektirir. Aksi taktirde bu işlemler başka türlü yapılamayacaktır.
Bilgi teknolojileri yatırımlarının amaçlarından bir tanesi de; işletmelerin yoğun küresel rekabet ortamlarında farklılaşmalarını sağlamaktı. Bu bağlamda bilgi teknolojilerinin örgütsel değişim ya da süreç yenileme denilen değişim mühendisliği sürecindeki rolü büyüktür. Bilgi teknolojisinin değişim mühendisliği sürecinde dört önemli rolü bulunmaktadır (Akın,2001:188-189).
1. Bilgi teknolojisi yeni süreçleri mümkün kılar. Bilgi teknolojisi olmaksızın var olması imkânsız süreçler oluşturulabilir. Örneğin e-ticaret ile ürünlerini müşterilerine ulaştıran, merkezleri ve yerleri belli olmayan süreçler Bilgi teknolojileri olmadan imkânsız olan faaliyetlerdir.
2. BT proje yönetimini kolaylaştırmaya yardımcı olur. Proje yönetimi araçları süreçlerin analizi ve yeni süreçlerin tanımlanması için gereklidir. Süreç merkezli uygulama yazılım paketleri bu alanda önemli bir yere sahiptirler.
3. BT insanların bir arada daha yakın çalışmasına imkan sağlar. Yerel alan ağları (Local Area Netweork –LAN), geniş alan ağları (Wide Area Network-WAN) ve internet elektronik olarak çalışma ekiplerini coğrafi konum önemli olmaksızın birbirine bağlamakta, evden çalışmayı mümkün kılmakta ve işbirliklerini sağlamaktadır.
4. BT işletmeler arası birleşmelere yardımcı olur. İşletmelerde süreç yaklaşımı, işletme içi süreçlerin bütünleştirilmesi yanında işletme ve çevresinin (şirket ve müşterileri, satıcılar, ortaklar vs.) bütünleştirilmesini de içine almaktadır.
İşletmelerde teknolojik değişim beraberinde yeni yapı, süreç, katılım ve beceriler gerektirmektedir. Dolayısıyla bilişim sistemlerini ve kullanıcılarını adapte eden bir işletmede örgütsel değişimin başarısı altı kritik başarı faktörüne bağlıdır (Pitman,1994:40).
1) Üst yönetimin açık desteği ve kararlılığı: Üst yönetimin sistemi
sahiplenmesi ve katılımı gerekmektedir. Değişim liderliği sadece CEO tarafından değil üst yönetimin tümünün sorumluluğunda olmalıdır.
2) Başarılı bir değişim için yeterli bir hazırlık sürecinin olması:
Organizasyonel ihtiyaçların dikkatlice değerlendirilmesi, değişim gerektiren noktaların iyi tespit edilmesi ve buna göre detaylı planların hazırlanması gerekmektedir. İnsanların yeni sistemi anlaması için eğitilmesi ve yetiştirilmesi gerekmektedir.
3) Kullanıcıların katılımının sağlanması: Birçok yeni sistem, kullanıcıların
katılımını içermesi yerine bir dayatma olarak uygulamaya konulduğu için başarısız olmaktadır. Yeni sistemin başarısı için kullanıcıların eğitilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi, katılımının sağlanması ve yöneticiler de dahil tüm çalışanlar arasında paylaşılan bir sorumluğun oluşturulması gerekir.
4) Değişimin işle ilgili önemli bir ihtiyaçtan kaynaklanıyor olması:
Değişimin işle ilgili ihtiyaçlardan kaynaklandığı açık ve anlaşılır bir şekilde ifade edilmesi gerekir. Kurulacak yeni sistemin geçici değil şirketin sürekli bir parçası olarak algılanmasının sağlanması gerekir.
5) Gerekli değişimleri destekleyen bir ödüllendirme sisteminin kurulması:
değiştirilmesi gerekmektedir. Bunun uygulama aşamasında değil en başta tasarım aşamasında yapılması kullanıcıların yeni sistemin önemini anlamalarını sağlayacaktır.
6) Yüksek düzeyde bir iletişimin sağlanması: Planlama ve uygulama sürecini
de içeren organizasyonun tüm düzeylerinde etkili bir iletişim sağlanmalıdır. Sistemin açık hedefleri tüm organizasyon üyelerine pozitif bir şekilde anlatılmalı ve sistemin değerlendirilmesi için sık sık toplantılar düzenlenmelidir.
2.1. Kobi Tanımı ve Özellikleri
KOBİ tanımları ülkeden ülkeye değişmekte, hatta bir ülke içinde bile çok çeşitli açılardan tanımlanmaktadır (Müslümov,2002:5). Bütün ekonomilerin temel dinamiğini oluşturmalarına rağmen, bugün Dünya literatüründe üzerinde görüş birliği sağlanmış KOBİ tanımı bulunmamaktadır (Akın,2001:4). Genel olarak KOBİ'ler, az sermaye kullanımı yanında daha çok el emeği ile çalışan, çabuk karar verme yeteneğine sahip, düşük düzeyde yönetim giderleri ile çalışan ve ucuz bir üretim gerçekleştiren iktisadi teşebbüsler olarak ifade edilebilir (Akgemci,2001:17).
Küçük ve orta ölçekli işletmelerin tanımı için genel olarak iki kriter kullanılmaktadır (Koçel,1993:32):
1. Niceliksel (Kantitatif) Kriterler: Niceliksel kriterler de, niteliksel
ölçütlerde olduğu gibi ülkenin ve sektörün sosyo-ekonomik durumlarına göre farklılık göstermekle birlikte işletmelerin ölçülebilir, istatistiki olarak ifade edilebilir büyüklüklerini gösterir ve karşılaştırmalara olanak tanır. KOBİ’lerin tanımlanmasında kullanılan belli başlı niceliksel ölçütler şunlardır:
• Personel sayısı,
• İşletme sermayesinin tutarı,
• Kullanılan makinaların miktar ve güçleri, • Üretim miktarı,
• Satış hasılatı,
• Belirli bir süre içerisinde kullanılan hammadde tutarı, • Personele ödenen ücret,
• Enerji kullanımı, • Aktifler toplamı.
2. Niteliksel (Kalitatif) Kriterler: Küçük işletmeleri tanımlarken kalitatif
• Bağımsız yönetim (genellikle işletmenin yöneticisi aynı zamanda işletmenin sahibidir),
• İşletmenin çabalarını yöresel olarak sürdürmesi,
• İşletmenin çalışmalarını sürdürdüğü iş kolu içerisinde küçük bir yere sahip olması,
• İşletme sermayesinin tümünün veya büyük bir bölümünün işletme sahibine ait olması.
Türkiye’de KOBİ tanımı personel sayısı esas alınarak yapılmaktadır. Fakat bir işletmenin KOBİ sayılabilmesi için alınacak üst sınır personel sayısı çeşitli kuruluşlarca farklı tanımlanmıştır. Türkiye’de KOBİ tanımlaması sadece istihdam edilen personel sayısı esas alınması, KOBİ tanımlamasını eksik kılmakta ve bu kriter esasında tanımlanan KOBİ’ler üzerinde yapılan çalışmalarda yanlış genelleştirmelere götürmektedir. KOBİ tanımlaması yapılırken üzerinde önemle durulması gereken kriterlerden birisi de,ortaklık yapısındaki bağımsızlık düzeyidir.KOBİ tanımlamasında dikkate alınması gereken bir diğer önemli kriter ise toplam net satışlar ve toplam aktif büyüklüğüdür (Müslümov,2002:5-7).
Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından yapılan KOBİ tanımında da Türkiye’de yapılan tüm tanımlarda olduğu gibi temel kriter olarak çalışan sayısını kullanmaktadır. DİE’nin KOBİ tanımında OECD tarafından yapılan tanıma benzer dörtlü bir sınıflandırma kullanılmaktadır. Bu tanım aynı zamanda Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından da kabul görmektedir. Buna göre:
• 1-9 arası personel çalıştıran işletmeler çok küçük işletme, • 10-49 arası personel çalıştıran işletmeler küçük işletme, • 50-99 arası personel çalıştıran işletmeler orta ölçekli işletme,
• 100’den fazla arası personel çalıştıran işletmeler büyük işletmeler olarak kabul edilmektedir.
Türkiye’de yıllardır KOBİ konusunda sürekli gündeme getirilen bir şikayet konusu nihayet 18 Kasım 2005 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanan bir Yönetmelikle sonuca bağlandı. Cumhurbaşkanı, başbakan ve Bakanların imzasını taşıyan, bakanlar Kurulu’nun 2005/9617 sayılı bu kararıyla “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik” Resmi Gazete’de
yayınlanarak yürürlüğe girdi. Söz konusu Rresmi Gazete’de yayınlanan Türkiye’nin resmi KOBİ tanımı aşağıdaki şekilde yapılmıştır (Müftüoğlu,2007:144-145):
“Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler(KOBİ):İkiyüz elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme,küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca KOBİ olarak adlandırılan ekonomik birimleri”ifade etmektedir.
Küçük ve orta boy işletmelerin mikro işletme, küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılması da yine adı geçen Resmi Gazete’de aşağıdaki şekilde yapılmıştır:
“Mikro İşletme:On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler;
Küçük İşletme:Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış
hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler;
Orta Büyüklükteki İşletme:İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden
ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler.”
Bu tanımlara göre Türkiye’nin resmi KOBİ sınıflandırılması aşağıdaki tablo-15 ile ortaya konabilir:
Tablo-15: Türkiye’nin Resmi KOBİ sınıflandırılması
KOBİ Sınıflandırılması Çalışan
Sayısı Yıllık Net Satış Hasılatı Mali Bilanço Büyüklüğü
Mikro İşletme 10’dan az 1 milyon YTL’den az 1 milyon YTL’den az
Küçük Ölçekli İşletme 50’den az 5 milyon YTL’den az 5 milyon YTL’den az
Orta Büyüklükte İşletme 250’den az 25 milyon YTL’den az 25 milyon YTL’den az
Kaynak: Tamer Müftüoğlu,Türkiye’de Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler-KOBİ’LER,Turhan Kitabevi,Ankara,2007,.s.146.