Kamu Bankalarında Yeniden Yapılandırma

Kamu bankalarında işbölümü ile hem uzmanlaşma hem de bağımsızlaşma hedeflenmiştir. Organizasyon yapısı 5 alt birime ayrılmıştır. Bunlar:

Pazarlama birimi: kaynakların ve imkanların etkin kullanımı ve müşterileri

Şube Dışı Kar Merkezleri Birimi: Banka iştiraklerinin rasyonel yürütülmesini

ve banka hissedarlarının karlarını arttırmayı hedeflemektedir.

Destek Hizmetleri: bu birimin görevi müşteriler ile banka politikalarının

uyumunu sağlayarak düzgün işleyen sistematik bir yapı kurulmasıdır.

Krediler Birimi: Kaynakların kredi kullanımında etkin kullanımını sağlayacak

kurallar bütünü oluşturmak bu birimin görevidir.

Risk Yönetimi ve Kontrol Birimleri: Bu birim görevi denetimin sağlıklı ve

şeffaf olmasını sağlamak ve mali, operasyonel, teknolojik, organizasyonel vd. risklerin aynı anda ve etkin yönetimini sağlamaktır (Erdoğan, 2002:24).

3.2.1.2. Kamu Bankalarında Kurumsal Yönetişim (Corparate Governance) Yaklaşımı

Kamu bankalarının rekabet gücü olan ve piyasa şartlarına uygun hareket edebilen kurumlar olabilmeleri için organizasyon yapılarının günümüz modern bankacılığının gereklerine uygun hale getirilmesi şarttır. Bu hedefe ulaşabilmek için izlenmesi gereken temel prensip ise çağın etkin yönetim anlayışı olan “yönetişim”(governance) yani ortak akılla yönetim ilkesidir. ikinci dünya savaşı sonrası küreselleşme ve bölgesel bütünleşme süreci ile önem kazanan yönetişim kavramı iyi, adil, saydam, kurallara uygun, sorumlulukların iyi tanımlandığı bir yönetim şekli olarak tanımlanmaktadır. Kurumsal yönetişim esnek bir yönetim yapılaşmasını işaret ederken diğer taraftan açıklık, hesap verme ve çoğulculuk gibi ilkeleri de beraberinde getirmektedir. Kasım 2000 ve Şubat 2001 krizlerinde kamu bankalarının şeffaflık ve verimlilikten uzak işleyişlerinin ve siyasi etkilerinin altında kalmalarının etkisi büyük olduğundan BDDK’nın oluşumuyla birlikte kurumsal yönetime ilişkin birdizi düzenleme yapılmıştır. BASEL Komitesi ve Standart and Poors gibi derecelendirme kuruluşları da kurumsal yönetim skorları (en düşük 1, en yüksek 10) ile kurumları derecelendirmektedirler. Yani; kurumsal yönetişim tüm dünyada hızla yayılmaktadır. T.C. Ziraat Bankası’nda kurumsal yönetişimi kuvvetlendirmek ve atılan adımları değerlendirmek üzere bağımsız bir araştırma kurumu tarafından kamuoyu araştırması da yapılmış ve operasyonel yeniden yapılandırmanın gidişatı değerlendirilerek gerekli düzeltmelerin yapılması hedeflenmiştir (Erdoğan, 2002:28-29).

Yönetişime dayanan organizasyon ilkeleri Pazar odaklı olmak, kar merkezleri ile operasyon merkezlerinin birbirinden ayrılması, her fonksiyonun matris yapıya bağlı çalışması, şubelerin önem kazanarak ihtisaslaşmaya gidilmesi olarak özetlenebilir. Kamu bankalarının yeniden yapılanmasındaki temel öğeler ise müşteri odaklı hizmet anlayışı ve organizasyonda matris ilişki olarak belirlenmiştir (Leftwich, 1993: 3).

3.2.1.3. Kamu Bankalarında Yeniden Yapılandırma ve Müşteri Odaklı Yaklaşım

Kamu bankalarının şubelerinde servis-vezne yerine banko vezne (teller) uygulamasına geçilmiştir. Bu veznelerde efektif işlemler her türlü işlem yapılabildiğinden kuyrukta bekleme süresi oldukça azalmış, şubeler daha fazla iş üretir hale gelmiştir. Farklı işlemler aynı bankodan tek seferde yapıldığından ve ayrıca vezneye gitmeye gerek kalmadığından (zira tahsilât ve tediye de aynı bankodan yapılmaktadır) işlem süreleri de oldukça azalmıştır.

NT işletim tabanlı Bank 2000 otomasyon sistemi ile tüm işlemlerin aynı ekrandan kolaylıkla yapılması mümkün hale gelmiştir. Müşteri memnuniyeti ön plana alan bir diğer uygulamada bu şube toplam olanının 35%’inin çalışanlara 65%’inin de müşterilere ayrılması olmuştur.

Yeni dönemde şebekelere her alanda hedefler verilerek belirli surelerle bu hedeflere ne oranda ulaşıldığı kontrol edilmektedir. Mevduat (TL ve döviz), Dış Ticaret, Vergi-SSK prim tahsilatı çek tahsilat ve ödemesi, teminat mektupları, her tür kredi gibi hem aktif hem pasif kalanlarda verilen ciro hedefleri 3’er aylık dönemlerde yapılan performans toplantıları yapılmaktadır (Erdoğan, 2002:30).

3.2.1.4. Kamu Bankalarının Operasyonel Yeniden Yapılandırılması

Operasyonel yeniden yapılandırma bağımsız bir ortak yönetim kurulunun atanması ile şube ve personel rasyonalizasyonu yoluyla verimliliğin ve karlılığın arttırılması şeklinde organizasyonel ve yönetimsel yeniden yapılandırma olarak gerçekleştirilmiştir.

3.2.1.4.1. Kamu Bankalarında Yönetimsel Yeniden Yapılanma

Bankaların kar alma ve uygulamada yetkili organları Genel Kurul, Yönetim Kurulu, İcra Kurulu, Kredi Komitesi, Denetçiler ve Yönetim Konseyi gibi ana birimlerden oluşmaktadır. Gelişmiş ülkelerde uygulanmakla birlikte Türkiye’de ilk defa uygulamaya konan bir yaklaşım (CED: Chief Executive Officer) Beş kişilik İcra Kurulu’nun kendi arasından en çok oyu alan adayı İcra Kurulu Başkanı ve Genel Müdür adayı olarak Yönetim Kurulunun oyuna sunmasıdır. Böylece İcra Kurulu Başkanı ve Genel Müdür adayı olarak Yönetim Kurulunun oyuna sunmasıdır. Böylece İcra Kurulu Başkanı ve Genel Müdür seçimle iş başına gelmektedir. İcra Kurulu faaliyetlerini sekreteryası yani genel Müdür yardımcıları aracılığıyla yürütülmektedir.

Yönetim kurulu ise BDDK, diğer düzenleyici mevzuat ve ana sözleşmenin belirlediği görevler çerçevesinde bankanın ana stratejisini ve politikalarını belirler. İcra kurulu vasıtasıyla uygulamaları takip eder ve denetler. Yönetim konseyi ise Genel Müdür yardımcıları, Merkez Şube Müdürleri, Daire Başkanları ile Büyük Ölçekli Bağlı Şube Müdürlerinden oluşmakta ve gündemi önceden belirlenmiş aylık toplantılar yaparak komitelerin çalışmalarını değerlendirmektedirler. Yönetim piramidinin %4’ünü oluşturan (yaklaşık 160 kişi) yönetim konseyi banka çalışanlarına kurum kültürünü aşılamak ve vizyonu geliştirmekle de görevlidir. Yönetim konseyi içinden oluşturulan Çalışma Komiteleri Yönetim Kuruluna Politika teklifleri götürmekle, uygun görülenler İcra Kuruluna, oradan da İcra Kurulu Sekreteryasıyla uygulanmaya konmaktadır (Erdoğan, 2002:30).

3.2.1.4.2. Kamu Bankalarında Organizasyonel Yeniden Yapılandırma

Yeniden yapılandırma çerçevesinde Genel Müdürlük-Merkez Şube- Bağlı Şube matris ilişkisi gözetilmiştir. İş hacmi konumu gibi özellikler dikkate alınarak Merkez Şubeler-yıllık 40 milyon dolar ciroyu aşan firmalarla çalışan kurumsal şubeler, yıllık 2- 40 milyon dolar ciro yapan firmalarla çalışan şubeler ve bireysel bankacılık şubeleri kurulmuştur. Her bir şubenin yetkisi, görevi ayrıntılı şekilde belirlenmiştir.

3.2.1.5. Kamu Bankalarında Finansal Yeniden Yapılandırma

Kamu bankalarının finansal yeniden yapılandırılması öncelikle faiz oranlarının düşürülmesi, kısa vadeli borçların tasfiyesi ve bilançolarının şeffaflaştırılması olmak üzere üç alanda gerçekleştirilmiştir.

Faiz Oranlarının Düşürülmesi

Kamu Bankaları Ortak Kurulu’nun atanmasının ardından öncelikle Kamu Bankaları faiz oranlarının özel Bankalarla aynı seviyeye indirilmesi hedeflenmiştir. 2001 yılı Haziran ayında başlayan düzelme Aralık ayında faizlerin eşitlenmesiyle neticelenmiştir.

Kısa Vadeli Borçların Tasfiyesi

Bankacılık sektörünün en önemli yapısal problemlerinden biri olan vade uyumsuzluğu Kamu Bankalarında kriz sonrasında oldukça yüksek bir seviyede bulunmakta ve Şubat 2001’de kısa vadeli borçların bilanço payı %37’ye ulaşmış olmaktadır. Bu durum bir yandan borçlanma faizlerini yükseltirken krizin devamına da yol açtığından kısa vadeli borçların aşama aşama indirilmesiyle bu oran Kasım 2001’de %10’a düşürülmüştür.

Bilançonun Şeffaflaştırılması

Aşama aşama gerçekleştirilen bu yapılandırmanın ilk aşamasında kamu bankaları görev zararlarından kurtarılmış, bunun için hazinden DIBS’leri verilmiştir. İkinci aşamada faiz oranları piyasa faiz oranlarına getirilerek bu bankaların sürekli zarar etmesi engellenmiştir. Üçüncü aşamada reeskontların ait oldukları dönemde yapılması sağlanarak bilançoların anlaşılır, rasyonel ve gerçekçi olması sağlanmıştır. 4. aşamada sorunlu kredilere karşılık ayrılması sağlanarak daha gerçekçi analiz yapılabilmesine olanak sağlanmıştır (Erdoğan, 2002:33-34).

3.2.1.5.1. Kamu Bankalarının Hazine Tarafından Finansal Yeniden Yapılandırılması

Kamu bankalarının finansal açıdan yeniden yapılandırılmasında özellikle ilk aşamalarda Hazine kaynaklarından oldukça yararlanılmıştır. Kamu bankalarının finansal açıdan yeniden yapılandırılmasında hazine kaynaklarının kullanımı şu şekilde olmuştur:

Milyar $’lık görev zararı tasfiye edilmiştir.

Mart 2001 döviz kuruyla 13,9 milyar dolarlık gecelik yükümlülük sıfırlanmıştır. 2.9 milyar dolarlık sermaye artırımına gidilmiştir.

Kamu bankaları aracılığıyla sağlanacak her türlü sübvansiyon için bütçeye ödenek konması kararlaştırılmıştır.

Mevduat ve kredi faizleri piyasayla uyumlu hale getirilmiştir (TMSF Raporu, 2003:47-48).