Bilindiği üzere, Kamu Yönetimi anlayışına yönelik değişim ve dönüşüm çabaları 1980’li yıllardan itibaren artmaya başlamıştır. İlk olarak İngiltere, Amerika, Avusturalya, Yeni Zelanda gibi gelişmiş ülkelerde önemli kamusal reform programları hayata geçirilmiştir.
Daha sonraları Yeni Kamu Yönetimi (YKY) olarak adlandırılacak olan bu yeni anlayış zaman içerisinde dünya genelinde birçok ülkeye yayılarak ülkelerin reform uygulamalarına yön vermeye başlamıştır (Hood, 1991; Pollitt ve Bouckaert, 2017).
YKY’nin de etkisiyle günümüzde kamu ve özel sektör yönetimlerinin birbirine yakınlaştığı ve özel sektörde geliştirilen yönetime ilişkin teorilerden, yöntem ve tekniklerden kamu kesiminde de yararlanılmakta olduğu görülmektedir (Al, 2007).
Sektörler arasındaki bu yakınlaşma şüphesiz İnsan Kaynakları Yönetimi için de söz konusudur (H. Eroğlu, 2010). İnsan Kaynakları Yönetiminde personel seçme, örgütlerin performansları üzerinde doğrudan etkili olan en önemli faaliyetlerden biridir. Çünkü bu faaliyet, adayların işin özelliklerine (gereklerine) göre değerlendirilerek nitelikli personelin örgüte kazandırılmasını amaçlar. Bir örgütte nitelikli personelin varlığı ise örgütsel verimliliğin ve performansın temel anahtarıdır (Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2012, s. 161-172).
Personel seçiminde kullanılan seçme araçları/yöntemleri genel olarak Başvuru Formu, Özgeçmiş, Referans, Test, Görüşme, Değerlendirme Merkezi ve Diğer Seçme Araçları (grafoloji, frenoloji vb.) olarak sınıflandırılabilir (Bingöl, 2010; Ergin, 2005; Taylor,
yükselmelerde ya da nakillerde (yer değiştirmelerde) adaylarla ilgili bilgi toplamak amacıyla birden çok seçme aracı kullanmaktadır. Bu araçları kullanmadaki amaç ise adayların iş performanslarını tahmin etmek ve değerlendirmeler aracılığıyla personel seçimine yönelik kararlar vermektir (Lundy ve Cowling, 1996).
Değerlendirme Merkezi, örgütlerde insan kaynağının seçilmesi ve geliştirilmesine yönelik olarak kullanılan, işe alma ve/veya terfi ile ilgili olarak verilecek kararların doğru şekilde verilmesine ve insan kaynağının geliştirilmesine yönelik süreçlerin doğru şekilde yönetilmesine destek olan, birden fazla eğitimli değerlendiricinin görev aldığı, birden çok farklı türden egzersizin kullanılarak bireylerin davranışlarının değerlendirildiği bir yöntem olarak tanımlanabilir. Değerlendirme Merkezleri, kimin işe alınacağı ya da terfi ettirileceği ile ilgili karar vermek, personelin gelişimi amacıyla işe yönelik güçlü ve zayıf yönlerini tespit etmek ve personelin işle ilgili becerilerini geliştirmek olmak üzere temelde üç amaç için kullanılmaktadır (Thornton III ve Rupp, 2006).
Değerlendirme Merkezleri’nde adayların değerlendirilmesine yönelik olarak kullanılan başlıca egzersizler Lidersiz Grup Tartışması, Evrak Sepeti, Rol Oynama, Gerçeği Bulma, Vaka Analizi, Sözlü Sunum ve İş Oyunu egzersizleridir. Bu egzersizler simülasyon egzersizleri olarak da adlandırılmaktadır (Thornton III ve Rupp, 2006; Thornton III ve Mueller-Hanson, 2004). Simülasyon egzersizleri Değerlendirme Merkezleri’nin temel bir unsurudur. Simülasyon egzersizlerinin kullanılmadığı bir Değerlendirme Merkezi’nden söz etmek mümkün değildir (Obermann, 2006). Ancak Değerlendirme Merkezleri’nde sadece simülasyon egzersizleri kullanılabileceği gibi simülasyon egzersizleri ve başka araçlar birlikte de kullanılabilir (International Taskforce on Assessment Center Guidelines, 2015).
Değerlendirme Merkezleri’nde sözlü ve yazılı iletişim kurma, kavrama ve anlama, problem analizi ve karar verme, planlama ve organize etme, işleri delege etme, liderlik, inisiyatif alma, ikna edicilik, kararlılık, esneklik, empati ve davranış inceliği, strese karşı dayanıklılık, ticari bakış açısı, başkalarıyla birlikte çalışma, öğrenme ve gelişme, stratejik yaklaşım, hedef odaklılık gibi daha pek çok yetkinlik değerlendirilebilmektedir (Assessment.com.tr, 2018; Crooks, 1982; EPSO FAQs, 2019; FSAC Guide 2018-2019, 2019; Gatewood, Feild ve Barrick, 2008; Joiner, 1984; M. Kim, 2016; N. Kim, 2008;
Thornton III ve Rupp, 2006).
Personel seçme yöntemlerinden biri olan Değerlendirme Merkezi’nden günümüzde kamu sektöründe de geniş ölçüde yararlanılmaktadır. Avrupa Birliği, İngiltere, Amerika, Kanada, Güney Kore, Japonya, Avusturalya Değerlendirme Merkezi’nden yararlanan kuruluş ya da ülkeler arasında yer almaktadır (European Personnel Selection Office, 2020; FASC 2020 Guide to Candidates, 2020; Government of Canada-Assessment and Counselling Services, 2020; Hirose, 2016; Jin, 2018; NSW Recruitment and Selection Guide, 2020; OPM-Assessment Decision Guide, 2020; OPM-Delegated Examining Operations Handbook, 2019).
Değerlendirme Merkezi Yöntemi batı dünyasında uzun yıllardır kullanılmakla birlikte, Türkiye’de 1990’lı yıllardan itibaren tanınmaya ve uygulanmaya başlanmıştır (Esen ve Erdoğan, 2018, s. 85). Günümüzde Türkiye’de faaliyet gösteren yerli ve yabancı birçok firma Değerlendirme Merkezi’nden yararlanmaktadır (Koç Topluluğu-İnsan Kaynakları, 2019; LC Waikiki-İnsan Kaynakları, 2019; Mercedes-Benz.com.tr, 2018; DHL-Kariyer, 2019; S. Erdem, 2018). Türkiye’de uygulanan Değerlendirme Merkezi Yönteminden genel olarak personel seçme (işe alma ve terfi) ve geliştirme amaçlarıyla yararlanıldığı,
yöntemin sadece yönetsel değil yönetsel olmayan pozisyonlara yönelik olarak da uygulandığı görülmektedir (Dereli, 2009; Sözer, 2004; Yelboğa, 2012).
Değerlendirme Merkezi Yöntemi, dünyada uygulamadaki yaygınlığının yanında pek çok bilimsel araştırmaya da konu edilmiştir. Türkiye’de ise bu yöntemle ilgili olarak yapılmış bilimsel araştırmaların sayısının çok fazla olmadığı görülmektedir. Değerlendirme Merkezi’nin kullanım oranını gösteren araştırmalar (Sözer, 2004; Taş, 2007), Değerlendirme Merkezi uygulamalarının içeriği/özellikleri konusunda yapılmış araştırmalar (Dereli, 2009; Yelboğa, 2012) ile örnek bir işletmede Değerlendirme Merkezi’nin geliştirilmesini ya da uygulanmasını konu alan (Algur, 2000; Salıngan Çilingir, 2008; Şengül, 2005; Yazar, 2016) ve Değerlendirme Merkezi ile ilgili teorik bilgi sunan (Esen ve Erdoğan, 2018) araştırmalar bu konuda yapılmış başlıca araştırmalar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Yapılan araştırmalar dikkate alındığında, Türkiye’de Değerlendirme Merkezi Yönteminin özel sektör tarafından uygulandığı görülmektedir. Kamu sektöründe ise bu yöntemin uygulandığına dair bir bulguya rastlanmamıştır. Oysa işe/pozisyona en uygun adayın seçilmesi konusu kamu sektörü için de oldukça önemlidir (Berk, 2005; Sınırcı, 2016; Yapıcı, 2014). Türk Kamu Personel Yönetiminde kamu hizmetlerine girişte kullanılan personel seçme yöntemleri incelendiğinde, bu yöntemlerin genel olarak sınav/test, görüşme (mülakat) ve kuradan oluştuğu görülmektedir (657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu, 1965; Kamu Görevlerine İlk Defa Atanacaklar İçin Yapılacak Sınavlar Hakkında Genel Yönetmelik, 2002; Kamu Kurum ve Kuruluşlarına İşçi Alınmasında Uygulanacak Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik, 2009; T.C. Devlet Personel Başkanlığı, 2017). Türk Kamu Personel Yönetiminde hizmet içinde yükselmelerde (terfilerde) ise seçme yöntemleri yazılı sınav ve mülakattan oluşmakta
olup; bu yöntemlerin müdür ve daha alt görevlere terfilerde uygulandığı, daha üst görevlere (Daire Başkanı, Genel Müdür Yardımcısı gibi) terfilerde veya atamalarda ise herhangi bir seçme yönteminin kullanılmadığı görülmektedir (Kamu Kurum ve Kuruluşlarında Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Esaslarına Dair Genel Yönetmelik, 1999; Ölçme, Seçme ve Yerleştirme Merkezi Başkanlığı Personeli Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliği, 2018; Ulaştırma ve Altyapı Bakanlığı Personeli Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliği, 2017).
Türkiye’de kamu personeli seçimine yönelik yasal düzenlemelere, oluşturulan sınav kurullarına rağmen uygulamada ciddi sorunların olduğu gözlemlenmektedir. KPSS’den sonra kurumlar tarafından yapılan yazılı ve sözlü sınavların kalitesinin kurumdan kuruma değişiklik göstermesi, sözlü sınavın işe/pozisyona en uygun adayın belirlenmesine yönelik birtakım riskler (kayırmacılık, ayrımcılık, öznel değerlendirme, güvenirlik ve geçerlik sorunları gibi) barındırması, istisnai kadrolara yapılan atamalarda DMK’nın seçmeye yönelik hükümlerinin uygulanmıyor olması, üst görevlere (Daire Başkanı, Genel Müdür Yardımcısı vb.) yönelik terfilerin veya atamaların objektif kriterlere ve rekabete dayalı olmaması Türk Kamu Personel Yönetiminin personel seçimine yönelik sorunlarından bazılarıdır (Özkal Sayan, 2016; SIGMA, 2016; Sınırcı, 2016; Uz, 2011;
Yapıcı, 2014).