Araç Kiralama Sektörünün Rekabet Stratejileri

ĠĢ ve turistik seyahat yapanlara hizmet veren sektörler (oteller, havayolları, tur operatörleri, seyahat acenteleri, araç kiralama iĢletmeleri, restoranlar ve hediyelik eĢya satıcıları) oldukça büyük bir rekabet içerisindedir. Araç kiralama sektörü içinde çok sayıda bağımsız iĢletmenin olması bu rekabete katkı yapmaktadır. Araç kiralama sektöründe Hertz, Avis, National ve Budget gibi havalimanı terminallerinde faaliyet

77

gösteren büyük Ģirketler; Alamo, Dollar, Thrifty ve General gibi havalimanı dıĢındaki büyük Ģirketler ve Ugly Duckling ve Rent a Wreck gibi bölgesel Ģirketler olmak üzere üç çeĢit Ģirket mevcuttur (Altman ve Helms, 1995:46).

Araç kiralama sektörünün oldukça rekabetçi bir yapısı vardır. Sektör yoğun fiyat ve hizmet rekabeti üzerine ĢekillenmiĢtir. Rekabet öncelikle fiyat, güvenilirlik, araç durumu, ulusal dağıtım, rezervasyon sistemlerinin kullanılabilirliği, kiralama ve dönüĢ kolaylığı ve müĢteri hizmetleri gibi diğer unsurlar üzerine kuruludur. Araç kiralama sektöründe rekabet reklam, pazarlama ve marka itibarından (Datamonitor, 2011:7), diğer ulaĢım sistemleri uçaklar, taksilerden (Marijanovic, 2010:113), petrol ve uçak bileti fiyatları, araç büyüklüğü ve türünden kuvvetle etkilenir (Mancini, 2012:175). Turizm sektörünün birçok bölümü özellikle de ulaĢım, havayolları, tur operatörleri, araç kiralama gibi iĢletmelerde küreselleĢme ve deregülasyon sonucu rekabet daha da artmıĢtır. Bununla birlikte pazarın olgunlaĢması, biliĢim teknolojileri alanında değiĢim ve talebin yavaĢlamasıyla sektördeki rekabet yıkıcı hale dönüĢmüĢtür. Diğer ekonomik faaliyet alanlarına benzer olarak kolayca taklit edilebilir ürün yeniliğine karĢın bu piyasa koĢulları (internet adaptasyonu, merkezi rezervasyon ve gelir yönetimi sistemleri vb.) süreç yeniliğini benimsemiĢtir (Weiermair, 2004:5). Araç kiralama sektörünün kâr payı düĢük olduğu için mali baĢarının kilit unsuru, genellikle kiralık araçları yaklaĢık 30.000 kilometreden sonra ikinci el olarak satma yeteneğidir (Lines ve diğerleri, 2008:5321).

Araç kiralama sektörü yoğun rekabet ortamında müĢterilere yeni ve daha iyi hizmet sunmak durumundadır. Sektör tüketici harcama kalıplarını etkileyen finans ve kredi piyasaları ile petrol ürünlerinin fiyat artıĢlarından etkilenmektedir. Farklı ülkelerde teknolojik geliĢmeler, artan havayolu kullanımı, değiĢen demografik yapı, yerli ve yabancı turistler ve iĢ seyahatleri araç kiralama sektörünün büyümesini sağlamıĢtır. Seyahat harcamaları, havayolu ve yabancı ziyaretçi sayısının artması da sektörün büyümesini etkilemiĢtir (Parker, 2012:2).

Araç kiralama hizmetleri, özellikle iĢ amaçlı seyahat edenler ile zamanı görece değerli olan turistlerin toplam seyahat süresini toplu taĢıma hizmetlerini kullanım süresinden daha az bir sürede gerçekleĢtirmektedir. Daha fazla zaman kazanmak isteyen iĢ adamları ve turistlerin hemen havaalanı içinde araç kiralamak istemelerinin nedeni de budur. Bu

78

talebe yönelik olarak havaalanı ve dıĢında araç kiralama örgütleri arasında rekabetin yoğun olduğu kabul edilir (Czerny, 2013:38).

Araç kiralama fiyatları yüksek sezon dıĢındaki zamanlarda düĢük seviyededir. ĠĢletmeler yaygın hizmet ağı sunmak için hızlı "check-in" yapan gezici makineler kullanmaktadır. Birçoğu tüketiciye acil yol hizmeti programları sağlarken, bazı örgütler de çalıĢanlarına yaptığı iĢe göre hediye veya ikramiye vermektedir. Özetle, güçlü rekabet ve çok zayıf piyasa koĢullarından dolayı firmalar daha çok iĢ yapmak için özel bir dizi strateji kullanmaktadır (Pachon, 2000:65)

Son yıllarda havayolu örgütleri arasında yaĢanan rekabet araç kiralama sektörüne yaramaktadır. Bundan dolayı havayolu ve araç kiralama iĢletmeleri arasındaki ortak kampanya ve anlaĢmalar artmıĢtır. Havayolu örgütlerinin sayısının artması, iç hatlarda uçuĢ noktalarının sayısındaki artıĢ, uçak biletlerinin ucuzlaması, dıĢ ve iç hatlardaki yolcu sayısının katlanarak artmasıyla araç kiralamaya olan talep arttırmıĢtır. Aslında havayolları ve araç kiralama iki taraf arasında talebi tamamlamaktadır (YoldaĢ, 2007). Havayolları ve oteller gibi araç kiralama iĢletmeleri de erken rezervasyon kampanyaları ile müĢterilere %50'lere varan indirim yapmaktadır.

Araç kiralama sektöründeki rekabetin durumu, sektöre yeni girecek firmalar, alıcılar, tedarikçiler, sektördeki firmalar ve ikame firmalardan oluĢan beĢ temel rekabet gücüne bağlı olduğu daha önceki endüstriyel rekabet teorisi baĢlığı altında incelenmiĢtir. Bu güçlerin kolektif gücü sektördeki nihai kârı belirler. Bu rekabet güçleriyle baĢa çıkmada, sektördeki diğer rakipleri devre dıĢı bırakacak maliyet liderliği, farklılaĢtırma ve odaklanma olmak üzere Porter‟ın üç genel rekabet strateji yaklaĢımı vardır. Bunlar;

a) Maliyet Liderliği Stratejisi

Maliyet liderliği verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet düĢüĢlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü, küçük müĢteri hesaplarından kaçınılmasını ve Ar-Ge, servis, satıĢ gücü, reklamlar gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir. Bu amaca ulaĢmak için yönetimin maliyet kontrolü üzerine dikkatle eğilmesi gereklidir. Kalite ve hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de rakiplere oranla düĢük maliyet tüm stratejiyi belirleyen ana temadır (Porter, 2000:44). Bu Ģekilde bir maliyet avantajı oluĢturarak çok daha geniĢ bir

79

piyasaya yönelme ile müĢteri sayısının ve dolayısıyla pazar payının artması sağlanmaktadır (Bahar ve Kozak, 2012:98).

Araç kiralama sektöründeki firmaların iĢ anlayıĢı bu rekabet stratejilerine göre gruplara ayrılabilir. Örneğin, havaalanı dıĢında faaliyet gösteren firmalar maliyet liderliği ilkesini izlemektedir. Bu stratejiyi sürdürmek için iĢletmeler maliyet düĢürme, sıkı maliyet kontrol ve genel giderleri; Ar-Ge, hizmet satıĢ gücü ve reklam masraflarını aza indirmeyi amaçlamaktadır. Aslında tüm firmalar araçlar için aynı fiyatı ödemelerine rağmen, havaalanı dıĢında faaliyet gösteren iĢletmelerin maliyetleri düĢük olduğundan tüketiciye düĢük fiyatlarla araba kiralayabilir. Ücretler, maliyetler ve benzeri öğeler havaalanı dıĢındaki firmalar için genellikle düĢüktür. Maliyet tasarrufu (ulaĢım masrafı olsa da) havaalanı ücretinden muaf kalarak gerçekleĢmektedir. DüĢük fiyatlar ve maliyet avantajı ile bilinçli geniĢ bir pazar bölümü inĢa edilebilir. Buna göre Alamo, Thrifty, Snappy, Dollar ve Rent-A-Wreck iĢletmeleri maliyet liderliği statejisine sahiptir (Pachon, 2000:65).

b) Farklılaştırma Stratejisi

Ġkinci genel strateji, firmanın sunduğu ürün veya hizmeti farklılaĢtırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir Ģey ortaya koymaktır. FaklılaĢma ile ilgili yaklaĢımlar; tasarım veya marka ismi (Fieldcrest; birinci sınıf havlu ve çarĢaflarda, Mercedes; otomobillerde), teknoloji (Hyster; forkliftlerde, Macintosh; strio parçalarında), özellikler (Jenair; elektrikli ocaklarda), müĢteri hizmetleri (Crown Cork; metal kaplarda), satıcı ağı (Caterpillar; yapı ekipmanları) ve diğer boyutlar gibi çok farklı biçimlerde olabilir. Ġdeal olan iĢletmenin kendini farklı boyutlarda farklılaĢtırmasıdır (Porter, 2000:47). MüĢteri profilindeki ve isteklerindeki değiĢmeleri zamanında öngörerek buna uygun bir farklılaĢtırma belirleyen iĢletmelerin, rekabetçi pozisyonlarını koruyarak pazar paylarını daha da artıracakları bir gerçektir (Bahar ve Kozak, 2012:98).

Porter‟a göre farklılaĢma ürün veya hizmetin endüstri çapında özel olarak algılanmasını gerektirir. FarklılaĢmada müĢterinin marka sadakati oluĢarak fiyat duyarlılığı azalır. Ancak, olgunlaĢan araç kiralama sektöründe yüksek fiyatlı hizmet farklılaĢması için gerekli seçkinlik belirsizdir. Aksine, müĢteri anketleri tüketicilerin belli firmaları tercih ettiğini göstermektedir. Sektörde Hertz, Avis, National ve Budget farklılaĢtırma stratejisini en iyi uygulayan iĢletmelerdir (Pachon, 2000:65).

80 c) Odaklanma Stratejisi

Odaklanma stratejisi, özel bir alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti veya coğrafi pazar üzerine odaklanmaktır. FarklılaĢtırmada olduğu gibi odaklanma da birçok biçimde olabilir. Odaklanama belirli bir hedefe çok iyi bir Ģekilde hizmet vermek etrafında kurulur ve her bir fonksiyonel politika bu düĢünce akılda tutularak geliĢtirilir. Sonuç olarak firma ya belirli bir hedefin ihtiyaçlarını daha iyi karĢılamakla farklılaĢtırmayı ya bu hedefe hizmet vermekle maliyetlerini düĢürmeyi ya da her ikisini birden baĢarır. Odaklanmayı gerçekleĢtiren firma potansiyel olarak sektör ortalamasının üstünde gelir elde edebilir (Porter, 2000:48). Odaklanmada, sektörde hizmet veren iĢletmelerin daha az önem verdiği ya da müĢteri taleplerine yeterince yanıt verilemediği alanları belirlemek önemlidir (Bahar ve Kozak, 2012:98). 2000‟li yıllarda ortaya çıkan saatlik ve 20 yaĢ altına da kiralama hizmeti veren araç paylaĢım iĢletmeleri örnek verilebilir. Araç kiralama sektöründe, Enterprise sigorta yapma iĢinde uzmanlaĢmıĢtır. DüĢük fiyatlar sağlaması ve özel pazar bölümüne hitap ederek Enterprise‟in oluĢturduğu niĢ pazarı dört büyük iĢletme ve diğerleri oluĢturamaz. Odaklama stratejisinin bir baĢka örneği Mercedes, BMW, klasik ve benzeri gibi araçları kiralama konusunda uzmanlaĢmıĢ örgütler verilebilir. Yelpazenin diğer ucunda, düĢük fiyat paketleri üzerinde duran Rent-A- Wreck iĢletmesi verilebilir. Buna ek olarak, farklı örgüt kültürleri çeĢitli jenerik stratejiler oluĢturur. Bir iĢletme sigorta değiĢtirme gibi niĢ pazarda uzmanlaĢır, Exotic araç kiralama iĢletmesi, kiralamada baĢka bir iĢletmeyle karĢılaĢtırıldığında ürün çeĢitlendirmesi yapmıĢtır. Buna göre sektörde Enterprise ve Exotic kiralama Ģirketlerinin odaklanma stratejisini uyguladığı söylenebilir (Pachon, 2000:66).

Porter, maliyet liderliği, farklılaĢtırma ve odaklanma üç genel rekabet stratejisinden hiçbir gruba dâhil olmayan iĢletmeleri ise “arada sıkışıp kalmak” olarak nitelendirmektedir. Firma yukarıda bahsedilen üç stratejik davranıĢtan birini geliĢtiremediği durumda bulanık bir örgüt kültürüne ve çatıĢan örgütsel düzenlemelere sahip olacaktır. Uzun vadede arada sıkıĢıp kalan firmanın yaĢaması olanaksız görülmektedir. Bu yüzden iĢletmelere bu üç stratejiden birisini seçmesi önerilmektedir (Cronshaw, Davis ve Kay, 1994:20).

81