Kriz öncesi dönem

Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası ile kuluçka evresi, kriz öncesi dönem olarak adlandırılmaktadır. Kriz öncesi dönem, kriz durumuna gelmeden önce belirtilerin aşama aşama ağırlaştığı dönemdir ve krizin ortaya çıkacağına ilişkin ipuçları bu dönemde gelişmektedir.

Krize hazırlık dönemi, bilinçli bir şekilde krizi tanıyarak ve proaktif bir şekilde kaçınılmaz şekilde meydana gelişine hazırlanarak, çok boyutlu potansiyel bir kriz kapsamında iç çevredeki muhalif durumların ön görüldüğü ve etkin bir şekilde belirlendiği süreçtir.

Krize hazırlıklı olan işletmeler; yapı ve faaliyetlerinde, potansiyel krizin zararlarını azaltmak konusunda krize hazırlıksız olan işletmelerden ayrılmaktadır. Krizin oluşum dönemine önem veren işletmeler, kriz sinyallerini değerlendirmeleri ve bu doğrultuda hazırlık yapmaları sayesinde ye krize yakalanmazlar ya da krizin olumsuz etkilerini en aza indirirler. Ancak, bazı işletmelerde kriz öncesi kriz faaliyetleri tam yerine getirilmemişse kriz anı döneminin ilk aşaması, “körlük” aşaması başlamaktadır. Bu aşama krizin tanınması gereken dönemdir. Đşletme içi örgütsel yetersizlik ve performans düşüklüğü başlamıştır. Fakat bu sinyaller doğru algılanmadığı için değişim ihtiyacı hissedilmemektedir. Đkinci aşama “eyleme geçememe” aşamasıdır. Bu aşamada performans düşüklüğü devam ettiği halde işletme yönetimi olağan faaliyetlerine devam etmektedir. Kriz başlangıcı algısı işletme içinde oluşmadığından değişim yönünde eylem yoktur. Üçüncü ve son asama ise, “yanlış eylem” aşamasıdır. Sorunlar fark edilmeye başlanınca, var olan stratejiler uygulanmakta ve değişime uygun olan eylemlere geçiş olmamaktadır. Karmaşa ve huzursuzluk artmakta ve krizin esiğine gelinmektedir (Şahin 2005)

3.1.1 Körlük dönemi

Bu dönem krizin tanınması gereken dönemi ifade etmektedir. Bu dönemde işletme içinde krize işaret eden bir takım sorunlar belirmeye başlar. Çeşitli örgütsel yetersizlikler, dedikodu, performans düşüklüğü, ehil olmayan elaman sayısında artış, eskimiş yönetim süreçleri, etkili iletişimin zayıflaması gibi birçok belirti görülmeye baslar.

Bu dönemde bu belirtilerin yavaş yavaş belirmeye başlamasına rağmen bunların farkına varılamaması geleneksel yapıya olan güçlü inançtan kaynaklanmaktadır. Belki bazı çalışanlar bu belirtilerin farkına varmışlardır ancak bu konudaki bilgilerini paylaşmamaktadırlar. Bu yüzden özellikle erken hareket edilmesi gereken bu gibi durumlarda özellikle yöneticiler, çalışanlara yönelik olarak hatayı hemen haber verebilmelerini ve problemlerin nedenlerini anlatabilecekleri ortamı sağlamalıdır.

Bu safhada da birçok işletmenin işletme yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar süreçlerinin güçlendirilmesi lazımdır (Mey, 2007).

3.1.2 Harekete geçmeme dönemi

Örgütün giderek artan kriz belirtilerini ve bu belirtilere paralel olarak gelişen problemleri önemsememesi ve hareketsiz kalması gizli krizin giderek belirginleşmesine yol açmaktadır. Yapılmakta olan faaliyetlerin türünde ve niteliğinde önemli değişikliklerin yapılması gerektiği halde, rutin davranışların sürdürülmesi, yaklaşan kriz açısından hiçbir şey ifade etmeyecektir. Zira örgütte krizi derinleştiren neden, yapılmakta olan faaliyetlerde yanlış yöntemin seçilmesidir. Örgütler yönetsel anlamda stratejik açıklık yaratan bu tür hareketsizlikleri genel olarak ‘bekle gör’ politikalarıyla açıklarlar. Ayrıca her değişiklik, ilave çaba, beceri ve maliyet gerektirdiği için, yöneticiler değişime uyum konusunda isteksiz davranırlar.

Krizin bu aşamasında değişim yönünde eylem yoktur. Kriz belirtileri giderek ağırlaşır. Verimlilik ve kalite düşer, giderler, şikâyetler ve iş kazaları artar. Bu noktada artık kriz ortaya çıkmış olmakla birlikte henüz kontrol edilebilir bir durumdadır. Bu noktada liderin rolü ve önemi ön plana çıkar. Tehlike ve fırsatların geçici olup olmadığını belirlemek, değişikliğin kısa ve uzun dönemde işletme üzerinde yapacağı etkileri tahmin etmek, liderliği ön plana çıkarır. Dolayısıyla tepe yönetimi hemen harekete geçerek, uygun faaliyetleri uygulamaya koymalıdır.

Bilindiği gibi örgütler, çevresel değişimleri takip ederken iki tür tutum geliştirirler. Bunlar; tepkici (reaktif) ve etkici (proaktif) tutumlardır. Krizin belirtilerine karşı reaktif bir tutum geliştirmek krizin çözümü açısından yeterli olmayacaktır. Reaktif bir tutumla kriz belirtilerini bastırmaya çalışmak yerine, proaktif bir tutumla sorunların kaynağını ortaya çıkarmaya çalışmak ve bu sorunların bir kriz kaynağına dönüşmesini önlemek daha doğru bir yaklaşım olacaktır (Meydan, 2005).

3.1.3 Yanlış karar ve faaliyetler

Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hâkim bir görüşün oluşmasını önler.

Bu safhada en çok kullanılan yaklaşım, karar verme durumunda olanları ikna etmek ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmektir. Bu yaklaşım ise, işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. Đşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Masrafları kısmak, ödemelerde kesinti yapmak, örgüt yapısını gözden geçirerek yönetimin kontrolünü artırmak gibi... Böylece örgütte merkezileşme başlar. Diğer taraftan işletmede gerilim artmaktadır. Kararların merkezileşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Örgüt içindeki gizlilik artar ve koordinasyon azalır. Artık yöneticiler, alt kademelerden gelen şikâyet ve ikazları önemsememeye başlarlar. Bu durum krizin ortaya çıkmasının hem sebebi hem de sonucu olur.