Öğretmenlerin, Yöneticilerin Kullandıkları Algı Yönetimi Taktiklerinin Öğretmenlerin

Yapılan analizler sonucunda okul yöneticilerinin kullandıkları algı yönetimi taktiklerini içeren davranıĢları ile öğretmen motivasyonu arasında negatif yönde anlamlı bir iliĢki olduğu görülmüĢtür. Ayrıca okul yöneticilerinin kullandıkları algı yönetimi taktiklerinin öğretmenlerin motivasyonlarına yönelik algılarını yordadığı görülmektedir. Bu sonuç öğretmen motivasyonu ile ilgili gerek yurtdıĢı gerekse yurtiçi eğitim kurumlarında yapılan araĢtırmalardan elde edilen sonuçlarla örtüĢmektedir. Yönetici tutum ve davranıĢları ile öğretmen motivasyonu arasında iliĢki olduğunu belirten (Webb, 2008;

Polat, 2010; BektaĢ, 2010; Canpolat, 2011; ÇalıĢ, 2012; Arslan, 2012; Küçüksaraç, 2013; Kurt, 2013; Sarıca, 2013; Konstantinides, 2013; Ada, Akan, ve Ayik, 2013; Boyle, 2014; Yıldırım, 2015; Palmerston, 2016; Yıldız, 2017; Chamberlain, 2017; Emirbey, 2017; Demir, 2018) çalıĢmalar ile benzer bir sonuç elde edilmiĢtir. ÇalıĢmada elde edilen bu sonuca dayalı olarak okul yöneticilerinin kullandıkları algı yönetimi taktiklerinin öğretmenlerin özerk motivasyonlarına yönelik algılarını etkilediği söylenebilir.

Yol analizinde elde edilen algı yönetimi taktikleri ve öğretmen motivasyonu arasındaki yolun standardize edilmiĢ katsayısı istatistiksel olarak anlamlı (-,34) ve negatif yönlü çıkmasının göstergesi bağımsız değiĢkelerden biri olan algı yönetimi taktikleri ile bağımlı değiĢken olan öğretmen motivasyonu arasındaki iliĢkinin öğretmenleri dıĢsal motivasyona yönlendirdiği diğer bir ifade ile yöneticilerin algı yönetimi taktiklerini kullanmalarının öğretmenlerin motivasyon düzenleyicisi olarak içe yansıtılmıĢ düzenlemelerden etkilenmelerine sebep olduklarını gösterir. Algılanan motivasyonun nedensellik odağı kontrollü motivasyondur ve davranıĢlar üzerindeki kontrol üst düzeydedir. Ġçsel zorlama ile harekete geçen bireylerin davranıĢları genellikle bir ödüle ulaĢmak ya da bir cezadan kaçınmak amacıyla olabileceği gibi Ģahsi çıkar elde etmekte olabilir.

Bu sonuç Maslow (1954)‟un kiĢinin davranıĢlarına yönelik motivasyonları seçerken daha çok kötümserliğin yani cezadan kaçınmanın, çok daha sık yapılan tercih olduğu düĢüncesini akıllara getirmektedir. Benzer Ģekilde McGregor (2006) X ve Y teorisinde, temel olarak negatif olan X teorisini açıklarken çalıĢanların iĢten hoĢlanmadıklarını, bundan kaçınmaya çalıĢacaklarını ve hedeflere ulaĢmak için cezalandırılmaları, kontrol edilmeleri veya tehdit edilmeleri gerektiğini ifade etmiĢtir. Bu araĢtırmada elde edilen bulgulara göre yöneticilerin algı yönetimi taktiklerini kullanıyor olmaları öğretmenlerin iĢlerine karĢı algılarının olumsuz, iĢten uzaklaĢma ve kaytarma yönünde olduğunu düĢündüklerinin bir göstergesi olabilir. Çünkü dıĢsal motivasyonun diğer bir düzenlemesi olan içe yansıtılmıĢ düzenleme çoğunlukla kontrol edilen durumlarda gerçekleĢir ve insanların ilgileri dikkate alınmaz. Ġnsanlar ya suçluluk duygusundan kaçınmak ya da onay duygusuna ulaĢmak istedikleri için faaliyetlerde bulunurlar. Suçluluk veya onay duygusunun baskı duygusundan kaynaklandığından, bu içe yansıtılmıĢ düzenleme neredeyse özerktir.

Ross, (1992)‟e göre iĢyerinde motivasyonun üç yolu vardır: yönetici çalıĢanlarını tehdit edebilir, onlara vaatlerde bulunabilir veya çalıĢanların yapmalarını istedikleri Ģeyleri yapmaya ikna edebilir ( akt. Matthias, 2014, s.22). Algı yönetimi burada devreye girer ve

tamamen yöneticinin tercihine bağlı bir yöntemdir. BaĢarıyla yönetilen algı yönetimi, çalıĢanları harekete geçirmek için tehdit edici olmayan bir yol sunabilir. Algıları yönetebilmek motivasyonel bir araç olarak kullanmak, eğitim organizasyonu içerisinde güveni geliĢtiren ve sürdüren bir ortam yaratabilir, ancak kısa vadede etkili olan bu yöntem öğretmenler ve diğer çalıĢanlar tarafından fark edildiğinde motivasyona zarar verir ve güveni sarsabilir.

Daha önce de değinildiği gibi algı nesnel değildir. Dolayısıyla bireylerin algılarına müdahale edilebilir. Bu durum birçok sektörde yöneticilerin, çalıĢanların algılarını istedikleri gibi Ģekillendirme doğrultusunda iĢtahını kabartabilir. Çünkü algısı yönetilebilen bir grup harekete geçme konusunda kolay ikna edilir. Bu ikna da odaklanmaya, yönetime karĢı sadakate, bağlılığa zemin hazırlayabilir. Motivasyon sürecinde, algı yönetiminin çok önemli bir öğe olduğu söylenebilir. Algı yönetimini etkileyen süreçleri iyi kavrayan bir yönetici, motivasyonu çok hızlı gerçekleĢebilir. Ayrıca algı yönetiminde baĢarılı olabilmek için hedef kitlenin motivasyonel durumunu bilmek de çok önemlidir. Algı yönetimi sürecinde, algılayanın ihtiyaçları, değerleri ve arzuları yönetici tarafından iyi bilinmelidir. Algıyı yönetmek isteyen kiĢinin hedef kitlesini çok iyi analiz etmesi gerekir. Kısacası algı yönetimini kullanmak isteyen bir yöneticinin göz önünde bulundurması gereken risk oldukça fazladır. Algı yönetiminin bir yönetim aracı olup olmadığı konusunda, kullanım amaç ve Ģekli ayrıca bir yönetsel etik tartıĢmalarını da beraberinde getirmektedir.

Allport (1961)‟un ifade ettiği gibi olgun insanlar, dolayısıyla olgun yöneticiler gerçekleri çarpıtarak kendi gereksinim ve hayallerine uydurmaya çalıĢmazlar. Aydın, (2012)‟ın “Yönetsel Etik” kavramını tanımlarken de belirttiği gibi yönetici tutarlı, tarafsız ve gerçeklere dayalı olmayı bir öncelik olarak görmelidir.

Güce sahip olan kiĢinin gücü akıllıca ve adaletli olarak kullanacağının garantisi yoktur (Bolman ve Deal, 2013, s.242) ancak ikna etmek veya politik oyunlar ile algı yönetimi taktiklerini karıĢtırmak yöneticinin davranıĢının akıllıca olmadığını gösterir. Bilinmesi gereken diğer bir konu da okuldaki algı yönetiminin formal değil informal iletiĢim yoluyla yapılabileceğidir. Bu konu dikkate alınmaz ve yönetici eylemini resmi yollarla desteklerse bu eylem algıyı yönetme olarak değerlendirilmez. Çünkü algı yönetiminin esaslarından birisi duygulara hitap etmektir; bu esas eylemlerin informal olması durumunda devreye girebilir.

5.1.2. Öğretmenlerin, Yöneticilerin Kullandıkları Algı Yönetimi Taktiklerinin Açık