Çalışmada Bağımsızlık

Bağımsız çalışabilme fırsatı motivasyonu artıran önemli bir unsuru oluşturmaktadır. Çalışanlar sürekli kontrol altında bulunmaktan hoşlanmazlar dolayısıyla da bu tür otoriter yaklaşımlar, çalışanların motivasyonlarını ve verimliliklerini olumsuz etkilemektedir. Çünkü bu tür yaklaşımlar bireyde sürekli sorgulandığı hissini oluşturmakta ve bu durum da bireylerin sürekli hata yapmalarına yol açabilmektedir. Bunların yanında sürekli baskı altında hisseden bireyin yaratıcılık ve yenilikçilik gibi özelliklerinin törpülenmesi durumu ortaya çıkmaktadır (Keser, 2006: 168).

Birey özgürlük içinde yetiştiği zaman, kendisini grubun bir üyesi, bir şeyler yapma gücünde ve grup içinde değeri olan bir eleman olarak hissetmektedir. Çalışma hayatında da iş görenlerin büyük çoğunluğu benlik duygusunu tatmin etmek ya da kişisel gelişme gücünü arttırmak amacıyla bağımsız çalışma ve inisiyatif kullanma ihtiyacına önem vermektedir. Ancak, çalışmada bağımsız olmaktan kasıt, her personelin kurumda her istediğini yapması anlamını taşımamaktadır. Zira bir örgütte böyle bir uygulama varsa örgütsel yapının varlığından ve otoriteden bahsedilememektedir (Gümüş ve Sezgin, 2012: 35).

İncir (1984: 109), çalışmada bağımsızlık kavramının, iş görenlere sınırsız bir özgürlük verilmesi anlamına gelmediğini, iş görenin doğasından gelen bir duygu olduğunu belirtmektedir. Küçük işletmelerde bağımsız çalışma duygusunu doyurmak mümkünse de tamamen teknolojinin egemen olduğu işletmelerde bağımsız çalışma duygusunu doyurmak pek mümkün olmamaktadır. Bununla birlikte, iş görenlerin ilgi

ve yeteneklerini psiko-teknik araçlarla saptayıp hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böyle bir çalışma ortamında kişisel yetenekler ve yapıcı güç kolaylıkla ortaya çıkarılabilir.

2.5.2.2. Sosyal Katılım

Bireylerin bir yere ait olduklarını hissetmeye gereksinimleri vardır ve bireyler toplum içinde bir yer edinmek için çalışmaktadırlar. Dolayısıyla birey açısından sosyal bir gruba ait olma ve sevgi gibi sosyal nitelikli gereksinimlerinin tatmini de önem taşımaktadır (Gümüş ve Sezgin, 2012: 37). Organizasyonlarda da çalışanların büyük kısmı örgüte çalışmaya başladıklarından itibaren sosyal gruplara dahil olmaya çalışmaktadırlar. Yani örgütlerde sosyal ortam oluşmaktadır ve bireyler de oluşan bu ortamda iletişimlerini sürdürmek istemektedirler. Bu iletişim de personelin motivasyonunu artırmaktadır (Silah, 2005: 110).

Bireyler, önceleri grubun üyesi olduğunu ve grup içinde belirli bir yere sahip bulunduklarını kanıtlamaya çalışmaktadırlar. Sonrasında ise grupta nelerin olup bittiğini öğrenme ve bilgi edinme ihtiyacı duymaktadırlar. Bu istek bireylerin grup yaşantısına katılma eğilimini belirlemektedir. Yeterli bilgi alınmadığında, bireylerde grubun dışında kalma ve kişiliğini kaybetme korkusu başlamaktadır. Zamanla çalışanlar grubun yaşantısını taşıyan ve grubun bir üyesi olmanın onurunu yaşayan kişiler haline gelmektedirler. Çalışanlar grup değerlerini kendi değerleri olarak benimsemekte, grup varlığının sürdürülmesini üstlenmektedirler. Sosyal katılma ihtiyacının bu son aşamasında bireyler duygu ve düşüncelerini açıklama fırsatı bulmuş ve mutlu olmuşlardır. Artık bireyler belirli bir süre sonra grup çıkarlarını savunmakta ve grup için yaşayan aktif bir üye durumuna dönüşmektedirler (Çiçek, 2005: 46-46).

Harvard Üniversitesi’nden davranış bilimci Elton Mayo ve arkadaşları; ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve dinlenme zamanı gibi fiziksel faktörlerin çalışanların verimliliğini etkileme durumunu araştırmışlardır. Hawthorne Deneyleri araştırması sonucunda, fiziksel faktörlerin önemli olmadığı; buna karşılık sosyal

faktörler ile çalışanlara olumlu yönde ilgi göstermenin üretimde verimliliği arttırdığı tespit edilmiştir (Barutçu ve Sezgin, 2012: 91).

Sosyal katılımın bunların dışında örgütlerde yaratmış olduğu dezavantajları da bulunmaktadır. Örneğin, örgütlerde ast, üst ve çalışanlar arasındaki yakın dostluk yetersiz performans durumlarında toleranslı davranışlara neden olabilmektedir. Kurulmuş olan yakın dostluklar, gereksiz uzlaşmalar doğurarak; fikir ayrılığı, birbirini eleştirmek, hedefler ve stratejiler için tartışmayı engellemektedir. Bunun sonucunda da, en iyi çözüm yerine en iyi uzlaşma durumu sağlanmaktadır (Halis, 2004: 57).

Goffee ve Jones’ a (1996: 22) göre, oluşturulan yüksek sosyallik derecesi örgütlerde, gayri-resmi hiziplere neden olmaktadır. Bu gayri-resmi ilişkiler ve dostluklar hiyerarşiyi zedelemektedir. Örneğin bir işletmede, satış bölümü yöneticisi pazarlama bölümünün yeni stratejisini beğenmediyse bunu personel toplantısında söylemek yerine, sıradan ve gayri resmi bir ortamda iletebilir. Plan da pazarlama bölümüne gerekli açıklama yapılmadan aniden iptal edilebilmektedir. Bu tür bir sistem belki işletmeye esneklik kazandırabilmekte ancak sadakati, bağlılığı ve morali olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

2.5.2.3. Yükselme Olanakları

Terfi yani bir üst rütbe, görev ve makam sahibi olma, çok etkin olarak uygulanan bir psiko-sosyal motivasyon aracı olarak nitelenebilmektedir. Bu kavram gerçekten gösterilen başarının bir gereği, karşılığı ya da ödülünü oluşturmaktadır. Başarı güdüsünün arkasında bir takdir ya da bunun somut bir görüntüsü olarak yönetim kademelerinde bir yükselme durumu beklentisi bulunmaktadır. Bu durumun gerçekleşme nedeni, yine bireyin takdir edilme, saygı görme ve kendini gerçekleştirebilme ihtiyaçlarının bir sonucunu oluşturmaktadır. Yükselme ile bireye daha fazla yetki ve sorumluluk yüklenmekte, birey daha fazla çalışmaya sevk edilmektedir. Kişinin terfi etmesi, daha yüksek bir sosyal statüye kavuşmasının bir göstergesidir (Gümüş ve Sezgin, 2012: 33-34).

Şirket içinde yükselme imkânı, iş göreni işverene işvereni de iş görene bağlayıp eğitim ve beceri geliştirmelerini sağlamaktadır. Yükselme imkânı hiyerarşik seviyeler arasında güven duygusunu geliştirerek merkeziyetçilikten uzaklaşmayı, katılımı ve yetki almayı kolaylaştırmaktadır. Şirket içi yükselme, amirlerin iyi tanıdıkları elemanların çalışmalarının koordinasyonundan sorumlu olmaları anlamına gelmektedir. Aynı şekilde, elemanlar da yöneticilerini tanımaktadırlar. Bu etkileşim, resmi pozisyonların öneminin azalmasını sağlamaktadır. Şirket içinde yükselme aynı zamanda iyi performans gösterme için de bir teşviktir. Bu motivatör, parasal ödülleri de beraberinde getirmesine rağmen yükselme, aynı zamanda parayla ilgili olmayan, statüye dayalı bir ödülü oluşturmaktadır. En önemlisi de işyerinde bir adalet bilincinin oluşmasını sağlamaktadır (Obuz, 2011: 58).

Eren (2000: 524), çalışanların zaman içerisinde işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça işi sıradan bulmaya, mevki ve sorumluluklarını yetersiz bulmaya başladıklarını belirtmektedir. Bu nedenle de çalışanlar daha yüksek yetki ve sorumlulukla çalışmayı arzu etmektedirler. Bu olanaklar sağlanmadığı takdirde ise yükselme yolları tıkanan çalışanın çalışma gayreti ve şevki azalmaktadır. Yani, yükselme olanakları bir işyerinde teşvik aracı konumundadır.

2.5.2.4. Yetki Devri

Yetki devri, çalışanların saygı ve tanınma ihtiyaçlarını tatmin edecek önemli motivasyon araçlarından biridir. Yetki devri, üstlere ait olan görev ve sorumlulukların bir kısmının astlara devredilmesi anlamına gelmektedir. Bu yöntem sayesinde çalışanın kendine olan güveni artmakta ve aynı zamanda örgütle olan bağı da güçlenmektedir. Çalışan, örgüt tarafından değer gördüğünü düşünerek başarılı olmak için daha fazla motive olmaktadır (Keser, 2006: 172).

Yetki devrinde örgütün fonksiyonlarını yerine getirmesi için yetkinin yönetici ya da yetkili makamlar tarafından başka bir birim veya kişiye verilmesi veya aktarılması söz konusu olmaktadır. Yetkinin devredilmesi yetkiden vazgeçildiği anlamını taşımamaktadır. Buradaki devir; örgütteki kişilere özel görevlerin verilmesi, onların bu görevleri başarmaları için yetki ile desteklenme süreci oluşturmaktadır.

Yetki devri, astlara belirli sınırlar içerisinde hareket edebilme özgürlüğü tanımaktadır. Dolayısıyla yetki devri ile görevleri yerine getirecek kişiler belirlenmekte, işlerin organize edilmesi ve koordinasyonu sağlanmaktadır (Gümüş ve Sezgin, 2012: 32).

Forsyth (2006: 129), yetkilendirme yaklaşımının basit bir yetki devrinin ötesinde olduğunu, işlerin doğru yapılması yönünde bireye verilen bir sorumluluk olduğunu vurgulamaktadır. Ayrıca yetki devrinin esası, sağlam bir eğitim altyapısına dayanan, kendine yeterlik ile elemanların doğru olanı yapabilmesini sağlayan yönetim uygulamalarının birleşiminden oluşmaktadır. Yetki devri ayrıca örgütte çalışanların, farklı yetenek ve becerilere sahip olarak çalışanların örgüte katkı sağlamalarına izin veren bir motivasyonel araçtır (Çakır ve Eğinli, 2010: 50).

Yetkilerin yetersiz olduğu durumlarda, ast kendisine verilen görevi tam anlamıyla yerine getiremediği için başarısız olabilmektedir. Yetkilerin artırılması ise iş görenler açısından yetkilerin kullanılabilmesi için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmayı gerektirmektedir. Eğer ki özellikle yetkiyle sorumluluk arasında bir dengesizlik durumu söz konusu ise iş gören bu durumdan olumsuz bir şekilde etkilenecektir (Demir, 1999: 281).

2.5.2.5. Değer ve Statü

Değer, bireyin bir işten sağladığı doyumu ifade etmektedir. Değerlilik ise bireyin algılama durumu ile ilgilidir ve bireyin belli bir sonucu tercih etme derecesini ve gerçekten bu sonucu elde etmeye değer mi değmez mi sorusunun cevabını vermektedir (Tevrüz, 2002: 12). Örgütlerde çalışanlar, yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ve değer verilme ihtiyacı duymaktadırlar. Özellikle üstleri tarafından beğenilme bireyi işine daha fazla bağlamaktadır. Çalışanlar kendilerini başkalarıyla karşılaştırarak işyerindeki yerlerini ve rollerini saptamaya çalışmaktadır. Bireyin yaptıklarının takdir görmemesi onların uzun vadede daha az çalışmaya yönlenmesine yol açabilmektedir. Dolayısıyla fazla çalışmanın daha az ilgi görmesi şeklinde algılanması bireyin motivasyonunu ve memnuniyetini olumsuz yönde etkilemektedir (Keser, 2006: 169).

Bir yöneticiden gelen takdir ve beğeni, iş gören motivasyon ve verimini arttırmaktadır. Öte yandan, tatminkâr ve işbirliği yapmaya hazır bir iş gören de amirinin kendisini beğenmesi ve takdir etmesi durumunu meydana getirebilmektedir. Bernard (1993: 56), çift yönlü bu etkileşimin, örgütsel hedef ve amaçlara ulaşmada dinamik bir sürecin oluşumuna büyük katkı sağladığını vurgulamaktadır.

Bireyin verimini artırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktadır. Statü, bireyin sosyal yapı içerisinde işgal ettiği yer olarak tanımlanmaktadır. Burada çalışana hiyerarşik değil fonksiyonel statü vermek, yani yaptığı işin o kuruluş için ne kadar önemli olduğu fikrini aşılamak gerekmektedir (Tikici ve Deniz, 1993: 43-44). Forsyth (2006: 42), gerekirse bireylerin kendi statülerini kendilerinin yaratacağını savunmaktadır. Ona göre bireyler çalıştıkları ortamda, kendi faaliyetlerinin ne kadar hayati olduğunu diğerlerine gösterebilmektedirler.

Bireylerin çalışma dünyasında elde etmek istedikleri statü ve başkaları tarafından değer görme gereksinmesi, sosyal yapı içinde saygınlık kazanma güdüsüyle birleşmektedir. Ancak bu tür güdülerin etkisi kişilere göre değişmektedir. Bazıları aşırı ölçüde beğenilme arzusuna sahipken, bazı kişiler ise aşırı ilgiden ve övülmeden kuşku duymakta ya da rahatsız olabilmektedirler. Ayrıca statünün de her iş gören için aynı ölçüde değer taşıdığı söylenememektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 129). Genç’e (2005: 259) göre, iş gören için toplumda bir statüye sahip olma, saygı görme ihtiyacı, terfi, yeni bir unvan veya maaş artışıyla sağlanmaktadır.

2.5.2.6. Çevreye Uyum

Birey yeni işe girdiği zaman işletme çevresinin gereklerine, geleneklerine, kurallarına kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık duygusunu atmalıdır. Yönetim de bu noktada üzerine düşen görevi yerine getirerek bu uyumu hızlandırarak oryantasyonu çalışana sağlamalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 161). Çalışma ortamını bireylerin bir çeşit içinde bulundukları duygu atmosferi olarak tanımlanmaktadır. Bireylerin başarılarını, verimliliklerini, performanslarını ve bunun gibi birçok faktörü değerlendirirken bu atmosferi iyi gözlemlemek gerekmektedir (Muchinsky, 2000: 801-805).

Kişinin içinde bulunduğu grup onun memnuniyetini etkilemektedir. Çalışanın başarılı sayılan bir grup içerisinde yer alması ve hayat görüşü kendisine uygun çalışanlarla birlikte olması onun motivasyonunu artırmaktadır. Çalışanlar, yaptıkları işten sadece para veya somut başarı beklememektedirler. Günlük yaşantısının büyük kısmını işyerinde çalışarak geçiren birey, uyumlu iş arkadaşlarıyla birlikte sosyalleşme içerisindedir. Bu nedenle çalıştığı işletmede dostlar ve destekleyici iş arkadaşları bulan çalışanın motivasyonu da örgütsel memnuniyeti de artmaktadır (Erdoğan, 1996: 242).

Çalışma grubu çalışana sosyal dayanışma ortamını sağlamaktadır. Çalışma grubunda uyum varsa, dünya görüşleri birbirine uyuyorsa, işten duyulan tatmin artmaktadır. Tek başına çalışanların kendilerini sosyal açıdan yalnız hissetmelerine, işlerini sevmemelerine neden olmakta ve tatminsizliğe yol açmaktadır. Çalıma grupları, çalışanların motivasyonu ve tatmini için önemli bir kaynaktır ve grup üyelerinin birbirleriyle olan iletişimleri ve ilişkileri bu durumu yönlendirmektedir. Birbirleriyle iletişim kuramayan çalışanların verimlilikleri azalmakta ve çalışanları sosyal yalnızlığa itilmekte işlerini terk etmelerine yol açmaktadır (Erdil vd., 2004: 17-26).

Çevreye uyum sağlamayan çalışan çeşitli sorunlarla karşı karşıya kalabilmektedir. Çoğu zaman gruplar, yeni gelen kişiye karşı her zaman istekli davranmamakta; belirli bir zaman ona yabancı gözüyle bakmakta ve bazen de baskı uygulamaktadırlar. Grup dışında bırakılmak, dışarıda kalanın yanlış çözüm yollarına yönelmesine yol açabilmektedir (Başaran, 1991: 182).

2.5.2.7. Öneri Sistemi

Çalışanın yeniden keşfedilmesi ile başlayan öneri sistemi uygulaması, insan kaynakları yönetimi anlayışında yaygın kullanılan bir motivasyon aracıdır. Bu sistemde, çalışana her türlü görüşünün değerli olduğu hissettirilerek onlara demokratik bir şekilde yaklaşılmalıdır. Öneri sistemi, basit ya da kapsamlı her türlü önerinin çalışan tarafından sunulmasına imkân tanımaktadır. Çalışan, şikâyet ya da

sorunlara çözüm amacıyla geliştirdiği bir takım önerilerle işletmeye çok değerli maddi kazanımlar sağlayabilmektedir (Keser, 2006: 170).

Öneri sistemi, çalışanların işletmeye sahiplik duygusunu arttırarak kendi kurumlarının daha iyiye gitmesi için istek ve çabalarını arttırmaktadır. Ancak öneri sisteminin sakıncalı yönleri de bulunmaktadır. Örneğin öneri sisteminin, gereksiz, yararsız fikir ve düşüncelerle üst yönetimin zamanını boşa harcamak, gerçekten yararlı ve gerekli olan bir önerinin yönetici tarafından kendi fikriymiş gibi sunulması veya kendi pozisyonunda değişiklik meydana getireceği için dikkate alınmaması gibi sakıncaları da bulunmaktadır. Ayrıca, öneriyi getirene ilgisiz davranılması da orta ve uzun vadede yeni önerilerin oluşmasını olumsuz yönde etkilemektedir (Kanoğlu, 2007: 80).

2.5.2.8. Takdir Edilme

Çalışanın, örgüt içinde yöneticileri tarafından yazılı veya sözlü olarak övülmesi, önemli bir motivasyon unsunu oluşturmaktadır. Bu takdir, yalnızca üstlerden değil iş çevresinin genelinden ve müşterilerden de gelebilmektedir (Genç, 2005: 259).

Yerinde ve zamanında methedilen, çalışmaktan dolayı takdir gören bir çalışanın memnuniyet düzeyi bu durumdan etkilenecektir. Takdir edilme işletmeler arasında ve işletmenin içerisinde konumdan konuma farklılıklar gösterebilmektedir. Çalışanların performansının gereğine uygun olarak takdir edilmesi, değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi, çalışanların yaptığı işlerden daima gurur duymasını, sahip olduğu kariyer ilerleme fırsatlarından tatmin olmasını olumlu yönde etkilemektedir. Kurumlarda üstlerin, çalışma arkadaşlarının ve astlarının iyi performansını tanımaları, onları takdir etmeleri ve yönetimin maaş artışı ile ilgili gereğine uygun bir ödül sistemine sahip olması çalışanların işlerinden memnun olmalarını sağlamaktadır (Chin vd., 2002: 373).

Adair (2013: 219), takdir etme eyleminin belirli özelliklere sahip olması gerektiğini belirtmiştir. Bu özellikler aşağıdaki gibi incelenebilmektedir:

 Takdir etme eylemi, temel liderlik prensibi olan herkese adil ve eşit muamele etme ilkesine uygun olmalıdır.

 Kişisel kazanç amacıyla yapılan işler değil, gerçek anlamda başarılar ödüllendirilmelidir.

 Takdir etme eylemi kuruluşun öz değerlerini yansıtmalıdır.

 Takdir etme eylemi herkese rehberlik edebilmeli ve özendirici olmalıdır.  Ödül mümkün olduğu kadar çalışanların önünde, halka açık bir yerde

verilmelidir.

 Resmi olduğu kadar gayri resmi olarak da takdir etme unutulmamalıdır.  Her şeyin ötesinde, ödül içten ve samimi olmalıdır.

2.5.2.9. Psikolojik Güvence

Bireyin çalıştığı örgütteki iş güvencesi kadar psikolojik güvence de birey üzerinde etkili olmaktadır. Çalışan, yöneticilerinin ve işverenin kendisine yönelik olumsuz bir davranış sergilemeyeceği inancındaysa motivasyonu yüksek olacaktır. Psikolojik güvence, fiziksel anlamdaki güvenceden ziyade duygusal anlamda bir güvencedir. Bireyler bu güveni hissettikleri bir ortamda çalıştıkları zaman kendilerini işlerine daha fazla verecek ve motivasyonu yüksek daha verimli çalışan olacaklardır (Keser, 2006: 171).

Psikolojik güvence çalışma atmosferine bağlı bir durumdur. Çalışmanın gerçekleştiği atmosfer içinde işin temposu, doğası ve çevresi, psikolojik güvence konusunun ilgi alanı içine girmektedir. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son derece yetersiz bir insan ilişkileri imajı yaratmakta ve bu durum da çalışanın motivasyonu düşmesine neden olarak örgütsel memnuiyetsizliğe neden olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 133).

Çalışma koşullarındaki olumlu özellikler artırılırken olumsuzluklar kaldırılmalı veya en aza indirilmeye çalışılmalıdır. Böyle bir önlemin alınması durumu, işyerinde bireyin kendine olan güvenini artırarak onu işe karşı motive etmektedir (Silah, 2005: 111). Çalışanların resmi sözleşme ile belirlemiş oldukları çalışma koşulları dışında algıladıkları psikolojik sözleşmeler mevcuttur. Bu algılama; yükümlülükleri,

çalışanın belirli şartları yerine getirdiği sürece örgütün kendisine çeşitli olanaklar sağlayacağı konusundaki beklentilerden oluşmaktadır (Doğan ve Demiral, 2009: 55).

Çalışan ve örgüt arasındaki karşılıklı inanç ve güven ortamının oluşmasında psikolojik sözleşme önem taşımaktadır. Psikolojik sözleşmeyle, çalışan örgütle arasında duygusal bir yakınlık hissetmekte, örgütün amaçlarına ve değerlerine saygı duyarak örgüte bağlılık duymaktadırlar. Örgüt ve çalışan arasında kurulan bu psikolojik bağ da, maddi güvenceden daha çok çalışanların; aitlik, değerli olma, önemsenme gibi duygularının karşılanmasını sağlamaktadır (Johnson, 1995: 111).

2.5.2.10. Sosyal Uğraşılar

Organizasyonlarda gerçekleştirilen sportif faaliyetler, turnuvalar, geziler, konserler, piknikler, kutlamalar, çay partileri, eğlenceler ve kültürel aktiviteler sosyal uğraş kapsamında değerlendirilmektedir (Silah, 2005: 111). Sosyal uğraşların iki yönlü önemi bulunmaktadır. Bunlardan birisi iş görenlerin boş zamanlarını değerlendirerek hem kendi aralarında hem de yöneticilerle kaynaşmalarını sağlamaktır. İkinci önemli yönü ise, sosyal uğraşlara katılan iş görenler arasında başarı ve etkinlikleri izlenen doğal liderleri saptamaktır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998: 133).

Sosyal uğraşlar sayesinde iş görenler arasında dayanışma ruhu ve kaynaşma sağlanabilmekte, aynı zamanda bu uğraşlara iştirak eden çalışanlar arasında başarı ve etkinlikleri izlenen doğal liderlerin saptanabilmesi için ideal bir ortam yaratılabilmektedir. Öte yandan, özellikle seyahat gibi sosyal içerikli faaliyetler, özendirici amaçlarla yaygın bir şekilde kullanılmaktadır (Gillian, 1994: 33-38). Us (2007: 91), bir organizasyonda sosyal etkinliklerin olmaması, o organizasyondaki ilk üç sırada yer alan demotivlerden birinin olduğunu belirtmektedir.