İş yani çalışma, insanın yaşam stilini, toplum içindeki yerini belirlemekte, geçim kaynağını sağlamakta, çalışan kişiye doğrudan ya da dolaylı olarak bağlı olan kişilerin varlıklarını sürdürmeleri ve gelişmeleri için gerekli zemini oluşturmaktadır (Tınar, 1996: 3). Bir kurumdaki en temel öğeden birini çalışanlar oluşturmaktadır. Kurumun bilinirliği, sahip olduğu kültür, çevresine verdiği güven kurum çalışanlarının özellikleri ile doludur. Çünkü kurum bir organizma değil organizasyondur. Organizasyonlar da uyum içinde faaliyet gösteren çalışanlardan oluşmaktadır (http://yazevi.com/tr, 2015).
İlişki yönetimi, müşterilerle ve çalışanlarla ilişkilere değer verilmesi ve bu değerin de işletmeye en kârlı şekilde dönmesini amaçlayan bir fikri ortaya atmaktadır. Yani ilişki yönetimi, işletmenin tüm iletişim kabiliyetlerini kullanarak, çalışanlarını, müşterilerini ve tüm toplumu kendisine bağlamanın sistematik bir yoludur denilebilir. Bu bağlamda, işletmenin tüm ilişkilerinin gözden geçirilmesi, bu ilişkilere gerekiyorsa yeniden şekil verilmesi gerekmektedir. Böylece işletmeler, müşterileri ile ilişkilerinde bir uyum, bir denge yaratarak, insan ve insan ilişkilerine
önem verip ve onları yöneterek rakiplerine oranla stratejik bir üstünlük elde edebileceklerdir (Doğan ve Kılıç, 2008: 1-28).
Çalışan İlişkileri Yönetimi (ERM) ise, çalışanların işlerini daha iyi yapmalarını sağlayan kritik bir işletme stratejisi ve içsel yani işletme içi bir avantajdır. ERM, çalışanlarla ilişkileri en iyi şekilde yönetmede kullanılacak bir süreçtir. ERM, birleştirici içsel sistemler yoluyla, çalışanların müşteri ihtiyaçlarını karşılamada gerekli bilgilere sadece parmaklarının ucu ile dokunarak ulaşmalarına fırsat veren; aynı zamanda, işletmenin ortak amaçlarını gerçekleştirirken çalışanların bireysel hedeflerini de karşılamaya ve yönetmeye imkân veren bir sistemdir denilebilir (Doğan, 2009: 73).
1980'lerin başında, oryantasyon süreci tamamen insan kaynakları ile bağlantılı yürütülürken, son yıllarda konunun uzmanları, yeni işe başlayan çalışanın adaptasyonuna yönetici kadronun da katılmasının gerektiğini vurgulamaya başlamıştır. İnsan Kaynakları çalışanla daha çok kurumun örgüt yapısını ve genel bilgileri, yöneticiler ise özellikle işe özgü bilgiler ve çalışan sorumluluklarını paylaşmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerin yönetici kadroları "dolaşarak yönetme" fikrinden yola çıkarak, çalışanların kurum hakkındaki fikirlerini dinlemeye ve yaptıklarını yüz yüze görüşmelerle şirkette daha "görünür" olmaya başlamışlardır (Ataman, 2001: 531). Böylece çalışanlarla yöneticiler arasındaki mesafe kapanmış ve kurumlar küreselleşmeyle birlikte değişen yönetim politikalarına oryantasyon alanında da uyum sağlamışlardır. Artık yöneticiler çalışanlar için "ulaşılabilir" hale gelmiş ve yöneticiler de "gözlemleme" olanağına sahip olmuşlardır. Dolayısıyla, işveren ve çalışan arasında karşılıklı beklentiler açısından hayal kırıklığına uğrama ihtimali en aza indirilmiş ve çalışanın kendini rahat hissederek en açık bir şekilde ifade etmesi sağlanılmıştır (Dauphinais vd., 2002: 306).
Çalışma ilişkileri, taraflar (çalışan ve organizasyon) arasında devam eden bir süreçtir ve her iki tarafın da karşılıklılık ilkesine göre hareket etmesi anlayışına dayanmaktadır. Kişiler çalışma yaşamı ile kendilerini kavrayıp tanımlarlar ve yaşamlarında doyum elde etmeleri bir anlamda işte elde ettikleri başarılar ile ilişkilendirilebilmektedir (Herriot, 2003: 3-6).
Çalışan ilişkileri yönetimi, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması, motive olmaları, kendilerini ait hissetmeleri temellerine dayandırılmaktadır. Çalışanlar, organizasyonları yükümlülük altında bırakan ancak kendileri açısından isteklilik ve beklenti yaratan psikolojik, söze dökülmeyen anlaşmalar yapmaktadırlar. Çalışanların her biri kişisel farklılıklara sahip oldukları için sosyal değişim sürecinin yapılandırılmasında, organizasyona farklı yanıtlar vermektedirler. Bu durum ise organizasyonun, çalışanların kişiselliğini ön plana çıkaracak şekilde davranmalarını gerektirmektedir (Shore ve Coyle-Shaprio, 2003: 443-450).
Çalışanların istek, ihtiyaç ve beklentilerinin önceden belirlenip, İnsan Kaynakları Yönetimi tarafından sunulmuş olan hizmetlerin çeşitlendirilmesi ve her çalışanın farklı ve özel olduğunun kabul edilerek, ona göre muamele yapılması gerekmektedir. İşletmeler müşterilerini elde tutmaya ve onların sadakatini sağlamaya çalıştıkları gibi, uzun dönemde kâr elde etmek için çalışanlarını da aynı şekilde elde tutmaya ve çalışan sadakatini sağlamaya çaba sarf etmelidirler. Aksi takdirde, çalışanlarını da tıpkı müşterilerini kaybettikleri gibi kaybedebilirler (Doğan, 2009: 72).
İzgören’in de belirttiği gibi iyi bir takım oyunu için iki temel kural vardır; hem kuralların iyi olması hem de oyuncuların iyi olması gerekmektedir. Kalite süreçlerinin işlemesi için doğru bir planlama yapılmalıdır yoksa oyuncuların kalitesi fayda etmez ve sistemi işletilemez (İzgören, 2010: 109).
Çalışan ilişkileri yönetimi sistemini uygulayan kurumlar, çalışanlarının mutluluğunu ve tatminini sağlarken, çalışanlarından bir takım beklentiler içerisine de girmektedirler. Çalışan ilişkilerinin özünde kazan-kazan stratejisinin bulunduğu düşünülebilmektedir. Kurum, çalışanlarını güzel ve rahat bir iş ortamı, eğitim fırsatları, ödül ve teşvikler ile mutlu ederken, yani çalışanların kazanmasını sağlarken; diğer yandan onlardan kaliteli ürün ve hizmet ile müşteri tatmininin sağlanmasını beklemektedir. Sonuçta, her iki tarafın da kazanacağı ve tatmin olacağı bir süreç ortaya çıkmaktadır (Doğan ve Kılıç, 2008: 1-28).
Yönetici ile çalışan arasındaki ilişkilerin geliştirilmesinde, yapılan işin mükemmelliğine özen gösterme, öğrenmeyi sağlama ve iş ortamını eğlenceli hale getirme büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar yaptıkları işin anlam ve önemini kavradıkça hem hata yapma oranları azalacaktır hem de yönetimin takdirini kazanacaklardır. Aynı şekilde kendisini sürekli yenileyen çalışanlar yöneticilerle daha uyumlu çalışacaklardır. Yöneticilerin çalışanlarla özdeşleşmesi örneğin onlarla tek tek ilgilenmeleri, onları isimleriyle çağırmaları ve takdir etmeleri çalışan-yönetici ilişkilerini olumlu bir şekilde etkileyecektir (Jauhari, 2001: 153-154).
Her kademedeki yönetici kendisini, çalışanların kendilerine özgü çalışma koşulları içine koyarak onları anlamalı ve kabul etmelidir. Bunun için çalışanlara da yönetim sürecinde etkin rol oynamaları için onlara fırsatların verilmesi, onların gerçek ihtiyaç ve isteklerini belirleme, onlarla yönetimin özdeşleşebilmesini sağlamak gerekmektedir (Demirel, 2009: 142).
Örgütlerde, çalışanların refahlarının sağlanmasının gereklilikleri olan; güven ortamını yaratmak, şirket kültürü ve politikasının doğru kavranması, çalışanların fikirlerinden maksimum düzeyde yararlanılması doğrultusunda sistem geliştirmeyi amaçlayan örgütler iç müşterilerin memnuniyetini sağlamış olmaktadırlar (Akın, 2001: 160).
Çalışan ilişkileri yönetiminin amacı çalışanların işletmeye bağlılıklarının kendiliğinden gerçekleşmesini sağlamak ve çalışanlarda aidiyet duygusunu uyandırarak onların memnuniyetlerini artırmaktır (Williams ve Cuasck, 2003, http://www.telemkt.com). Çalışanların organizasyonuna bağlılık duymasını sağlayan faktörlerden birisi kişisel gelişme fırsatıdır. Gelişmeye açık organizasyonlar, yatı- rımlarına en büyük karşılığı almak için insanların yeteneklerine yatırım yapmak gerektiğini bilmektedirler (Palmer ve Winters, 1993: 167). ERM, aynı zamanda işletmeye yeni çalışanlar bulup onların maliyetine katlanmak yerine, mevcut çalışanlarının istek ve ihtiyaçlarını en iyi şekilde öğrenerek, onlara daha iyi hizmet vererek onların işletmedeki devamlılığını sürdürme amacındadır (Kütükçü, 2007: 65).
Çalışan ilişkileri yönetimi sürecinin etkili olabilmesi için var olan bir takım temel değerlerin benimsenmesi gerekmektedir. Bu değerleri aşağıdaki şekilde ifade edilebilmektedir (Gücenmez, 2007: 133-34):
Çalışanlar, sadece örgütün devamlılığını sağlamak için çalışan araçlar olarak değil örgütün hayati bir organı olarak görülmelidir.
Çalışanlar her şeyden önce bir insandır ve her birinin sosyal ve psikolojik yönleri bulunmaktadır. Bu yönler doğrultusunda da ihtiyaçları vardır ve bu ihtiyaçların dikkate alınması gerekmektedir.
Çalışanlar, çalıştıkları örgütte gelecekteki bulunacakları yerleri görmek isterler. Bu hedef doğrultusunda çalışmak, yapmaları gerekenleri yerine getirmek ve odaklanmak istemektedirler.
Çalışanların performansları ödüllerden daha çok çalışan ve yönetim arasında güven yaratılmasına bağlıdır.
Çalışanlar önemsenmek istemektedirler, önemsenmediklerinde ve özellikle statüleri nedeniyle değerlendirme yapıldığını gördükleri zaman örgüte olan bağlılıkları azalmaktadır.
Çalışanların iç motivasyonu sağlandığı sürece, işin daha iyi yapılması için gerekli gördükleri öneriler ile işleyişe katkıda bulunmak istemektedirler.
İşletmelerin hizmet sağlayıcıları ve son tüketici konumundaki müşterilerine yönelik ürün ve hizmetlerle ilgili projelere başlamadan önce kendi yapılarını incelemeleri gerekmektedir. Öncelikle çalışanlarla olan ilişkilerin geliştirilmesi, onların da birer müşteri olarak görülmesi ve bu konunun dikkate alınarak onlara eğitim verilmesi gerekmektedir. Çünkü çalışanlar müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada müşteriyle birebir etkileşimde bulunmaktadır. Yani işletmelerde hedeflenen başarılara ulaşmak için müşterilerin olduğu kadar çalışanların da ihtiyaçlarını tatmin etmek zorunluluğu bulunmaktadır (Odabaşı, 2000: 31).
Ayrıca işletmeler, kurumlar özellikle de büyük örgütler arasındaki rekabetin yükseltilmesi çağında artık iç müşterilerin korunmasının önemine ek olarak, bu doğrultuda çalışanların bilgi ve iş uzmanlıkları öneminin de arandığı
vurgulanmaktadır (Drucker, 1988: 45-53). Cappelli’ye (1999: 21) göre, işletmeler tarafından doğrudan karşılaşılan sorunlar, işletme çalışanlarının korunması, örgütsel bağlılıkları ve bunun sürdürülmesi, çalışan becerilerinin geliştirilmesi ve iyileştirmesinin yanı sıra, çalışan bilgi ve iş uzmanlıklarının korunması üzerine konumlandırılmıştır (Yamamoto, 2013: 747-748). Örneğin; Ashforth ve Humphrey (1995: 97-125) duyguların örgütsel yaşamla iç içe olduğunu ve örgüt yaşamının ayrılmaz bir parçası olduğunu, bu nedenle de çalışanların hayattaki başarı ve mutluluklarının sağlanabilmesinde, belirli bir entelektüel zekâ düzeyinin yanı sıra, duygusal zekâya da sahip olmalarının gerekliliği üzerinde durmuşlardır.
Duygusal zekâ, duyguları doğru anlatıp ifade edebilme, duyguları bilişsel süreçlerle bütünleştirebilme, duyguları anlayabilme ve duyguların çeşitli durumlar üzerindeki etkilerini anlayabilme gibi duygusal yetenekleri içermektedir (Law, Wong ve Song, 2004: 485). Duygusal zekânın iş performansı, iş tatmini, işe devamsızlık, bağlılık ve liderlik gibi birçok iş ortamı ile ilgili değişkeni etkilediği yönünde varsayımlar bulunmaktadır (Gürbüz ve Yüksel, 2008: 174-190).
Çalışanların sürece dahil edilmediği, kötü iletişimin olduğu ve motivasyonun düşük olduğu bir organizasyonda müşteri ilişkileri yönetimi de başarıya ulaşma konusunda zorlanacaktır. Müşteri ilişkileri yönetimi sürecinin işlemesi için iç müşteri ilişkileri yönetimiyle birlikte hareket etmesi, öncelikle çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinin dikkate alınması gereklidir. Bu bağlamda çalışanlara yönelik motivasyon uygulamaları dış müşteriye doğru bir yayılım gösterecektir (Demirel, 2008: 91). Müşteri-çalışan ilişkileri modeli aşağıdaki Şekil 2.1.’de görülmektedir.
Kaynak: Çakır ve Eğinli 2010: 24
Kişilerarası etkileşimin olumlu olması, güven ve duygusal bağlılığın gelişmesi sonucunda hizmet kalitesinin de yükselmesiyle birlikte müşteri-çalışan ilişkilerinde müşteri memnuniyeti sağlanabilmektedir (Demirel, 2008: 92).