STRATEJİK YÖNETİM II

(1)

(2)

(3)

STRATEJİK YÖNETİM II

Yazarlar

Dr.Öğr.Üyesi Süleyman Kadri MİRZE (Ünite 1) Prof.Dr. Senem BESLER (Ünite 2)

Dr.Öğr.Üyesi Asuman Nurhan ŞAKAR (Ünite 3) Prof.Dr. Mehmet BARCA (Ünite 4) Doç.Dr. Didem PAŞAOĞLU (Ünite 5-6) Dr.Öğr.Üyesi Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 7)

Doç.Dr. Figen DALYAN (Ünite 8)

Editörler

Prof.Dr. Celil KOPARAL Dr.Öğr.Üyesi Asuman Nurhan ŞAKAR

(4)

İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without

permission in writing from the University.

Öğretim Tasarımcıları Prof.Dr. Tevfik Volkan Yüzer

Öğr.Gör. Orkun Şen Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar Doç.Dr. Nilgün Salur Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Dil Yazım Danışmanları

Funda Gürbüz Gözde Metin

Grafikerler Ayşegül Dibek

Aysun Şavlı Hilal Özcan Özlem Ceylan Kapak Düzeni Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu

Stratejik Yönetim II

E-ISBN 978-975-06-3184-9

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2019 2597-0-0-0-1902-V01

(5)

İçindekiler

Önsöz ... ix

Üst Yönetim Stratejileri ... 2

GİRİŞ ... 3

TEMEL STRATEJİLER... 4

Büyüme Stratejileri ... 4

Küçülme Stratejileri ... 4

Durağan Stratejiler ... 5

Karma Stratejiler ... 5

KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ ... 5

Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Tek İşte Yoğunlaşan İşletmeler” ... 6

Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Esas İş Ağırlıklı İşletmeler” ... 6

Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler ... 7

İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi ... 7

İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejisi ... 7

Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri ... 7

Bağımsız Çeşitlendirme Stratejisi ... 7

Bağımlı Çeşitlendirme Stratejisi ... 7

KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ ... 8

Tasarruf Stratejileri ... 8

Kısmi Tasfiye Stratejisi ... 9

Tam Tasfiye Stratejisi ... 9

Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejisi ... 9

Bağımsız Çekilme Stratejisi ... 9

Bağımlı Çekilme Stratejisi ... 10

KURUMSAL STRATEJİLERİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER ... 10

Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi ... 11

HOFER İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi ... 13

Yönlendirici Politika Matrisi (YPM) ... 14

İşbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar ... 15

Özet ... 16

Kendimizi Sınayalım ... 18

Yaşamın İçinden ... 19

Okuma Parçası ... 20

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ... 21

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ... 21

Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar... 22

1. ÜNİTE

(6)

Rekabet Stratejileri ... 24

GİRİŞ ... 25

REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR ... 26

Rekabet Kavramı ve Önemi ... 26

Rekabet Gücü Kavramı ... 27

Rekabet Üstünlüğü (Competitive Advantage) Kavramı ... 28

Değer Zinciri Kavramı ... 29

Rekabet Stratejisi ... 30

REKABETÇİ GÜÇLER MODELİ ... 31

Piyasaya Yeni Girenler ... 32

İkame Ürün ve Hizmetler ... 32

Tedarikçiler ... 32

Alıcılar ... 33

Geleneksel Rakipler ... 33

REKABET STRATEJİLERİ ... 34

Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri ... 34

Davranış Zamanlamasına Göre Rekabet Stratejileri ... 34

MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ ... 35

Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema ... 35

Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları ... 37

Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları ... 38

FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ ... 38

Farklılaştırma Stratejisini Belirleyen Ana Tema ... 38

Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları ... 40

Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları ... 40

ODAKLANMA STRATEJİSİ ... 41

Odaklanma Stratejisinin Avantajları... 42

Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları ... 42

BÜTÜNLEŞİK REKABET STRATEJİSİ ... 43

Özet ... 45

İşlevsel Stratejiler ... 52

GİRİŞ ... 53

İŞLEVSEL STRATEJİLER KAVRAMI VE ÖNEMİ ... 53

İŞLEVSEL STRATEJİLER ... 55

PAZARLAMA, FİNANS, ÜRETİM, İNSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJİLERİ ... 56

Pazarlama Stratejileri ... 56

FİNANSAL STRATEJİLER ... 59

ÜRETİM STRATEJİLERİ ... 62 2. ÜNİTE

3. ÜNİTE

(7)

İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ ... 63

AR-GE STRATEJİLERİ ... 63

İŞLEVSEL STRATEJİLERİN UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLECEK UNSURLAR ... 66

Özet ... 68

Küresel Strateji... 74

GİRİŞ ... 75

KÜRESELLEŞME, KÜRESELLEŞMEYİ SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEŞME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJİK FIRSATLAR ... 76

KÜRESEL STRATEJİ İZLEMENİN YARARLARI ... 78

ULUSLARARASILAŞMA DERECESİNE GÖRE SEKTÖRLERİN SINIFLANDIRILMASI ... 79

KÜRESEL STRATEJİLER İLE ÇOK ULUSLU STRATEJİLER ARASINDAKİ FARKLAR ... 81

KÜRESEL STRATEJİNİN GELİŞTİRİLMESİ... 83

İçsel Organizasyonel Faktörler ... 85

Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri ... 85

Küresel Stratejinin Boyutları ... 86

KÜRESEL STRATEJİLERE YÖNELİK ELEŞTİRİLER VE ALTERNATİF STRATEJİLER ... 89

Özet ... 93

Stratejilerin Uygulanması: Kaynak Dağılımı ... 100

GİRİŞ ... 101

STRATEJİ UYGULAMA ... 101

STRATEJİK DEĞİŞİMİN KAPSAMI VE ÖLÇÜSÜ ... 102

STRATEJİ UYGULAMA MODELİ VE DEĞİŞKENLERİ ... 102

STRATEJİ UYGULAMASI KAYNAK DAĞILIMI ... 103

STRATEJİ UYGULAMASINDAKİ YAPININ VE SİSTEMLERİN ROLÜ ... 105

Örgütsel Yapılar ... 106

Örgütsel ve Yönetsel Sistemler ... 108

Stratejilerin Yapılar ve Sistemlere Uyarlanması... 110

STRATEJİ UYGULAMASINDA BECERİLER VE PERSONEL ... 110

Becerilerin Edinilmesi ... 110

Stratejilerin Beceriler ve Personele Uyarlanması ... 111

Özet ... 112

4. ÜNİTE

5. ÜNİTE

(8)

Stratejik Değerleme ve Kontrol ... 118

GİRİŞ ... 119

STRATEJİ DEĞERLENDİRME ... 119

STRATEJİLERİN DEĞERLENDİRME SÜRECİ ... 121

Strateji Değerlendirme Çerçevesi ... 122

Stratejinin Esaslarının İncelenmesi ... 122

Örgüt Performansının Ölçülmesi ... 124

Düzeltici Eylemlerin Uygulanması ... 125

Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) ... 126

STRATEJİ DEĞERLENDİRME BİLGİLERİNİN BASILI KAYNAKLARI ... 127

ETKİN BİR DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ ... 127

OLASI DURUMLAR PLANLAMASI ... 128

DENETİM ... 130

Çevre Denetlemesi ... 130

STRATEJİK YÖNETİMDE YİRMİ BİRİNCİ YÜZYIL ZORLUKLARI... 131

Sanat mı Bilim mi Meselesi ... 131

Görünür veya Saklı Meselesi... 132

Yukarıdan-Aşağı ya da Aşağıdan-Yukarı Yaklaşımı ... 132

Özet ... 133

Stratejik Yönetim ve Kurumsal Yönetişim ... 140

GİRİŞ ... 141

STRATEJİK YÖNETİM SEVİYELERİ VE KURUMSAL YÖNETİŞİM ... 141

KURUMSAL YÖNETİŞİMİN KONUSU ... 142

KURUMSAL YÖNETİŞİMİN TANIMI ... 143

Kurumsal Yönetişim ve Geleneksel Yönetim ... 145

KURUMSAL YÖNETİŞİMİ ÖNE ÇIKARTAN GELİŞMELER ... 146

Şirket Skandalları ... 147

Finansal Krizler ... 147

Küreselleşme ... 148

Özelleştirme ... 148

KURUMSAL YÖNETİŞİMİN AMAÇLARI VE FAYDALARI ... 148

KURUMSAL YÖNETİŞİM VE ÜST YÖNETİM ... 149

KURUMSAL YÖNETİŞİMİN TEORİK ALT YAPISI ... 150

Vekâlet Teorisi... 150

Paydaş Teorisi ... 152

KURUMSAL YÖNETİŞİM MEKANİZMALARI ... 153

İçsel Kurumsal Yönetişim Mekanizmaları ... 154 6. ÜNİTE

7. ÜNİTE

(9)

Yönetim Kurulu ... 154

Ortaklık Yapısı ... 156

Yönetici Ücreti ... 156

Yatırımcı İlişkileri ... 157

En İyi Uygulama Kodları... 157

Dışsal Kurumsal Yönetişim Mekanizmaları ... 157

Satın Alma Tehditleri ... 157

Yönetici Emek Pazarı ... 157

Ürün Piyasası ... 158

Aktif Hissedarlık ... 158

Yasal Sistem ... 158

KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELLERİ ... 158

Tekil Kurumsal Yönetişim Modeli ... 159

İkili Kurumsal Yönetişim Modeli ... 159

Çoğulcu Kurumsal Yönetişim Modeli ... 159

Küresel Kurumsal Yönetişim ... 160

KURUMSAL YÖNETİŞİM İLKELERİ ... 160

Adil Davranma ... 160

Şeffaflık ... 161

Hesap Verebilirlik ... 161

Sorumluluk ... 161

OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri ... 162

Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim İlkeleri ... 163

KURUMSAL YÖNETİŞİM VE İŞ ETİĞİ... 164

Özet ... 166

Strateji, Sosyal Sorumluluk ve İşletme Etiği ... 172

Giriş ... 173

İŞLETMELERDE SOSYAL SORUMLULUK VE SINIRLILIKLARI ... 173

SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI ... 176

İŞLETMELERDE SORUMLULUK STRATEJİLERİNİN OLUŞTURULMASI ... 177

Stratejik Sosyal Konuların Tahmin Edilmesi ... 177

Sosyal Sorumluluk için Organize Etme ... 177

Sosyal Sorumluluk Stratejisi ... 178

Sosyal Sorumlulukla İlgili Yasal Düzenlemeler ... 178

Strateji Oluşturma Süreci ve Davranışlar ... 179

Paydaşların Beklentilerine Cevap Verme Stratejileri ... 179

Aktif Olmayan Strateji ... 179

Tepkisel Strateji ... 180

Proaktif Strateji ... 180

Etkileşimli Strateji ... 180

8. ÜNİTE

(10)

Kamuoyu İlişkileri Fonksiyonu ... 180

İŞLETME ETİĞİ KAVRAMI VE İŞLETMELERDE ETİK STRATEJİLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ ... 180

İşletmenin Makro Çevresi ... 181

Çevre Analizi ... 182

Etik Stratejilerin Uygulanması ... 182

Etik Stratejilerinde Bir Model ... 183

Etik Yönetim İçin Organize Etme ... 184

Bir Etik Stratejiyi Uygulamaya Koymak ... 184

ETİK STRATEJİSİ VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ İLİŞKİSİ ... 184

ORGANİZASYON YAPISI VE YÖNETİMİ ... 185

Yönetim Kurulu ... 185

İşletme Üst Yöneticisi ... 185

Üst Yönetim ... 185

Faaliyet Birimleri ... 185

Ödüllendirme ve Değerleme ... 186

Kamuoyunu Bilgilendirme ... 186

Özet ... 187

Yararlanılan ve Başvurulabilcek Kaynaklar ... 191

(11)

Önsöz

Günümüzde sosyal hayatın hemen her alanında bilgisayarlara dayalı teknolojilerin son derece yaygın bir biçimde kullanılıyor olması işletmelerin dış paydaşlarından müşterilerin istek ve beklentilerinde farklılıklar yaratmıştır. Söz konusu bu durum işletmelerin hem iş yapma yöntemlerini hem de ürettikleri mal ve hizmetleri etkilemiş ve onları alışılagelmiş yöntemlerin dışında iş yapmaya ve daha fonksiyonel, hibrit mal ve hizmetler üretmeye yöneltmiştir. Teknolojik gelişmelerin işletmelere olan bu etkilerinin yanı sıra ekonomik, yasal ve sosyo-kültürel alanlarda meydana gelen gelişmeler de işletmelerin faaliyetlerini dolayısıyla alacakları kararları etkilemiştir. İşletmeler tarafından kontrol edilemeyen söz konusu bu dış çevre unsurlarının varlığı işletmelerin rekabet güçleri üzerinde zaman zaman olumsuz etkiler yaratıp güç anlar yaşamalarına neden olabilmektedir. Oysa stratejik yönetim anlayışı dış çevreden kaynaklanan tehdit ve fırsatlar ile işletmenin iç bün- yesinden kaynaklanan zayıflık ve üstünlükleri göz önünde bulundurarak işletmeleri uzun dönemli rasyonel kararlar almaya yönelten bir süreçtir. Bu bakımdan stratejik yönetim süreci işletmeler açısından son derece önem verilmesi gereken bir konudur. Günümüz rekabet koşullarında ister küçük isterse büyük ölçekli olsun işletmelerin sürdürülebilir rekabet güçlerini koruyabilmeleri için stratejik yönetim anlayışı ile faaliyetlerine yön ver- meleri gerekmektedir.

“Stratejik Yönetim II” adı altında hazırlanan bu kitapta siz değerli öğrencilerimize ya- rarlı olması için sırasıyla sekiz farklı konuya yer verilmiştir. Bu konuların rahat bir biçim- de anlaşılabilmesi için bir önceki dönem okuduğunuz “Stratejik Yönetim I” kitabındaki konuları iyice kavramış olmanızda fayda vardır. Bu kitabı çalışırken bireysel olarak ça- lışma performansınızı attırmanız için kitap içinde yer alan üniteleri dikkatli bir şekilde okumanızı, “Sıra Sizde” sorularını yapmanızı, önerilen kitap ve internet adreslerine ulaş- manızı, ünite sonundaki okuma parçalarını okumanızı, “Kendimizi Sınayalım” sorularını yapmanızı ve son olarak TRT Okul’da yayınlanan “Açık Ders” uygulamalarını takip etme- nizi öneriyoruz. Kitabınızın içinde sırasıyla; Üst Yönetim Stratejileri, Rekabet Stratejileri, İşlevsel Stratejiler, Küresel Stratejiler, Stratejilerin Uygulanması: Kaynak Dağılımı, Strate- jik Değerleme ve Kontrol, Yönetişim ve Stratejik Yönetim, Strateji Sosyal Sorumluluk ve İşletme Etiği konuları ele alınmıştır.

Kitabın hazırlanmasında çok değerli katkıları için tüm yazarlarımıza, titiz çalışmala- rından dolayı Açıköğretim Fakültesi uzaktan öğretim tasarım birimi ile dizgi birimi çalı- şanlarına teşekkür eder, tüm öğrencilerimize başarılar dileriz.

Editörler Prof.Dr. Celil KOPARAL Dr.Öğr.Üyesi Asuman Nurhan ŞAKAR

(12)

1 Amaçlarımız

Bu üniteyi tamamladıktan sonra;

Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini açıklayabilecek,

İşletme üst yönetiminin stratejik kararlarının alınmasında temel stratejileri ifade edebilecek,

İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesi ve rekabet üstünlüğü sağ- laması ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri arasında farklılıkları belirleyebilecek,

Üst yönetim stratejilerinin saptanmasında ve yönetilmesinde yararlanılan tek- nikleri kullanarak stratejik seçimler yapılması ve kararlar alınması ile ilgili ko- nuları özetleyebileceksiniz.

Anahtar Kavramlar

• Strateji

• Kurumsal Stratejiler

• Üst Yönetim Stratejileri

• Temel Stratejiler

• Strateji Belirleme Teknikleri

• İşbirimi Portföy Analiz Teknikleri

• BDG Matrisi

• HOFER Matrisi

• YPM Matrisi

İçindekiler

 



Stratejik Yönetim II Üst Yönetim Stratejileri

• GİRİŞ

• TEMEL STRATEJİLER

• KURUMSAL STRATEJİLER:

ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ

• KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ

• KURUMSAL STRATEJİLERİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER

(13)

GİRİŞ

İşletmeler faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsat (olumlu gelişmeler) ve tehditlere (olumsuz gelişmeler) yönelik durum analizlerini yaptıktan sonra, işlet- me analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayıf yönlerini de belirler.

Belirlenen bu sonuçlar bir matriste (SWOT) birleştirilir.

SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanında dış çevresel gelişmeler ve bunla- ra karşı işletmenin yararlanabileceği güçlü yönleri veya geliştirilmesi gerekli zayıf yönleri belirlenmiş olur.

Stratejik yönetim sürecinde SWOT analizinden sonra işletme üst yöneticileri, kurumlarının kuruluş ve varoluş nedeni olan misyon (özgörev) ve gelecekte ol- mayı düşledikleri vizyonunu (özgörüşlerini) yeniden gözden geçirirler. Hâlihazır, varolan kurum misyon ve vizyonu durum ve koşullara göre, gerekir ise düzeltilir, değiştirilir.

Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koşullara uygun bir şekil- de yeniden belirlenmesinden sonra işletme üst yönetimi, artık stratejilerini, yani işletmelerini arzuladıkları sonuca eriştirecek “yol”larını belirleme aşamasına gel- miş olur.

İşletme üst yönetiminin bu aşamada;

a. İşletmenin gelecekteki yaşamını sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibarıyla hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandırılır.

b. Ayrıca sektöründe kendisine, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlaya- bilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uygulamaların neler olabileceği, konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adlandırılır.

Görüleceği gibi bu çalışmaların odaklaştığı faaliyetler işletmenin günlük işleri ile değil onun bütünsel olarak gelecekte varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üs- tünlüğü sağlamasına yönelik uğraşlardır. Yaşamsal öneme sahip bulunan bu tür çalışmalar doğal olarak işletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumluluğunda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adlandırılmaktadır.

Üst Yönetim Stratejileri

Üst Yönetim Stratejileri:

İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen, gelecekte değerini arttıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir.

(14)

Biz bu bölümde üst yönetim stratejileri kapsamı içinde çok kısa olarak her yönetim düzeyinde uygulanan temel stratejilerden bahsedip daha sonra kurumsal stratejileri kapsamlı olarak ele alacağız. Rekabet stratejileri ise bir sonraki ünitede ele alınarak açıklamalar yapılacaktır.

Üst yönetim stratejileri işletmenin günlük işleri ile değil gelecekte varlık değerini yükseltecek stratejilerin belirlenmesi ve seçilmesi ile ilgilenir.

Üst yönetim kurumsal stratejileri tanımlayınız; amaçlarını, bakış açılarını ve türle- rini belirtiniz.

TEMEL STRATEJİLER

İşletmenin faaliyet alanında rekabet üstünlüğünü sürdürerek yaşamını devam ettirmesi için bazı konularda karar vermesi gereklidir. Bu bağlamda;

• İşletmenin mevcut temel faaliyeti/işi nedir? İşletme mevcut faaliyet/iş ala- nında çalışmalarını ve faaliyetlerini sürdürmeli veya geliştirmeli midir?

• İşletme yapılan durum belirleme analizleri sonucunda oluşan olumlu ve olumsuz gelişmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/iş alanı terketmeli veya değiştirmeli midir?

• Yeni faaliyet/iş alanlarında açılımlar yapılacak ise bu alanlar nasıl belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçekleştirilmelidir?

Yukarıda bahsedilen kararlar işletme üst yönetiminin, işletmenin gelecekte de- ğerini arttırarak yaşamını devam ettirmesi için önemli kararlardır.

İşletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan, temel strateji olarak adlan- dırdığımız, aşağıdaki stratejilerden, işletme üst yönetiminde de yararlanılmakta- dır: (Şekil 1.1)

Temel stratejiler, işletmenin sadece üst yönetim kademesinde değil her yönetim dü- zeyinde uygulanan stratejilerdir.

Büyüme Stratejileri

İşletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiş- tirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan “jenerik-genel” stratejilerden biri olan Büyüme Stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir stratejidir.

Küçülme Stratejileri

Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden ba- zılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terkederek uygular. Bu stratejiler 1

Temel Stratejiler:

İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumunu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı, art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir.

Şekil 1.1

Temel Stratejiler TEMEL STRATEJ‹LER

Büyüme Küçülme Dura¤an Karma

(15)

içinde bulunulan çevresel koşullara uyum sağlamak açısından işletmenin gelece- cekte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve pay- daşlar nezdinde bu stratejiler olumsuz çağrışımlara neden olabilmektedirler.

Durağan Stratejiler

İşletmeler bazı durumlarda mevcut işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletme için gelecekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen bu alanlarda işletmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanında “mevcut durumunu koruma” amacı ile du- rağan stratejiler olarak tanımlayabileceğimiz stratejik uygulamaları gerçekleştirir.

Karma Stratejiler

Bu tür stratejiler aslında kendine özgü tanımı olmayan ama yukarıda bahsedilen çeşitli temel stratejilerin, aynı anda veya art arda uygulaması ile oluşan stratejilerdir. İşletme bazı iş kollarında faaliyetlerini terkederken (küçülme), farklı iş kollarında yeni açılımlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumları tanımlamaktadırlar.

Her yönetim düzeyinde uygulanan yukarıdaki temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimi tarafından, işletmenin bütünü açısından ele alınarak uygulan- ması olan kurumsal stratejilerden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri aşağıda kapsamlı olarak incelene- cektir. (Şekil 1.2)

Temel stratejiler arasında yer alan durağan stratejiler mevcut durumu koruma stra- tejileri olup, hiçbir şey yapmama olarak algılanmamalıdır. Mevcut durumu koru- mak için bazı faaliyetler gerçekleştirilir.

KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ

Çeşitlendirme stratejisi, işletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. İngilizce lite- ratürde “diversification” olarak adlandırılan çeşitlendirme stratejisinde, işletme mevcut işi yanında yeni açılımlar yaparak gelişme ve büyüme çabalarını arttırma gereği duyar.

Doğal olarak, bu tür strateji, sahip olunan bazı temel işletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluşturulan durum belirleme matrislerindeki yer alan çevresel fırsatlardan yararlanmak amacı taşır.

Üst yönetim stratejileri arasında büyüme amaçlı bir strateji olan çeşitlendirme stra- tejisi, işletmenin mevcut iş ve faaliyetlerine ilişkili veya ilişkisiz açılımlar getiren ve böylece gelecekteki varlık değerini yükseltme amacı taşıyan bir stratejidir.

Şekil 1.2 Kurumsal Stratejiler KURUMSAL STRATEJ‹LER

ÇEfi‹TLEND‹RME

STRATEJ‹S‹ ÇEK‹LME

STRATEJ‹S‹

Çeşitlendirme Stratejisi:

İşletmenin benzer veya farklı iş alanlarında fırsatlardan yararlanarak gelecekteki değerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Bu strateji düşük dereceli, orta dereceli ve yüksek dereceli çeşitlendirme olarak uygulanabilmektedir.

(16)

Çeşitlendirme stratejisi hakkında açıklamalarda bulununuz. Çeşitlendirme strateji- lerinin farklı boyutlara göre sınıflamasını yapınız.

Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından aşağıdaki gibi sınıflayabiliriz: (Şekil 1.3)

Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Tek İşte Yoğunlaşan İşletmeler”

Bazı işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas/

temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin % 100 ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. Ama iş yaşamında bazı işletmeler esas işi yanında, elde edilen gelirleri çok az hatta önemsiz de olsa farklı iş alanlarında da faaliyet gösterebilmektedirler.

Bu tür işletmeler arasında gelirlerinin %95 den fazlasını bu esas/temel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla % 5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olmalarına rağmen “tek işte yoğunlaşan işletme” sınıfında yer alırlar. Aslında

“tek işte yoğunlaşma” anlamsal olarak sadece bir işi bulunan başka bir ikinci işi bulunmayan işletmeleri tanımlayan bir ifadedir. Bu açıdan bu tür işletmeleri tek işte yoğunlaşan işletme olarak adlandırmak ve sınıflamak tartışılabilir. Ancak bu konuda sınıflamanın salt anlamsal açıdan değil pratik bir yaklaşımla yapıldığını belirtmek isteriz. Çünkü gelirlerinin çoğunluğunu (%95 den fazla) esas işinden elde eden işletmelerin, genellikle bu esas işlerine odaklandıkları ve diğer işlerine benzer veya gerekli önemi vermedikleri görül- mektedir. Bu tür işletmelerin davranış biçimi de bu bağlamda sanki tek işe sahipmiş gibi olmaktadır. Bu nedenle farklı işlere sahip bulunsalar bile farklı işlerinden %5 den daha az gelir sağlayan çeşitlendirme strateji uygulayan işletmelerin bu sınıf içinde yer almaları genel kabul görmüştür.

Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan “Esas İş Ağır- lıklı İşletmeler”

Birden fazla farklı iş kalanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin % 70-95 ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işinden farklı diğer işlerinden elde ettikleri gelirler %5-25 arasında ise bu takdirde esas iş ağırlıklı işletmeler olarak tanımlanırlar.

2

Şekil 1.3 Çeşitlendirme Stratejisi

Ba¤›ms›z

Ba¤›ml›

ÇEfi‹TLEND‹RME STRATEJ‹S‹

Düflük Dereceli Çeflitlendirme Tek iflte Yo¤unlaflan Orta Dereceli Çeflitlendirme

Esas ‹fl A¤›rl›kl›

Yüksek Dereceli Çeflitlendirme

• ‹liflkili

• ‹liflkisiz

(17)

Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler

Birden fazla işi bulunan veya farklı faaliyet alanlarında çalışan işletmelerden esas işlerinden sağlanan gelirleri % 70 den daha düşük ise başka bir deyimle esas işten farklı olan diğer işlerinden sağladıkları gelirler in toplamı % 70 den daha fazla ise bu işletmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandırılırlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulamasında da iki yaklaşım olabilmektedir:

Düşük, orta ve yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi tanımlamalarında yer alan sağlanan gelir ölçekleri kısıtlayıcı veya snırlandırıcı mutlak sayılar olmayıp belirle- yici niteliktedir.

İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi

Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri haricindeki diğer işleri, esas iş ile aynı veya benzer alanda yer alır. Yani esas iş ile diğer işler ilişkili alanlardadır.

İlişkili çeşitlendirme stratejisi uygulamasında başlıca nedenleri açıklayınız.

İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejisi

Kümelenmiş çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.

Bu vesile ile şu hususu belkirtmek isteriz. Yukarıda çeşitlendirme stratejisi uygulayan farklı işletme tanımlamaları yaparken kullandığımız sayı ölçekleri (%70,

%5; gibi) tamamıyla belirleyici olarak belirtilmiş olup mutlak limit belirleyen kesin rakkamlar olarak ele alınmamalıdır.

Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri

Düşük, orta veya yüksek derecede/düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve bağımsız olarak uygulanabilmektedir. Bu konuda açıklama- lar aşağıda yapılmaktadır.

Bağımsız Çeşitlendirme Stratejisi

Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan iş- letmeler bu uygulamalarını sadece kendi kaynakları ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme strateji uygulaması söz konusu olur.

Bağımlı Çeşitlendirme Stratejisi

Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir ya- bancı işletme veya işletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin iş birliği içersinde kullanımı ile ve/veya onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi hâlinde ba- ğımlı çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İşletmeler arası ortak girişimler, birleşme ve satın almalar gibi uygulamalar bağımlı çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazılarıdır.

3

(18)

Üst yönetim kurumsal strateji türlerinden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri ba- ğımsız veya bağımlı olarak gerçekleştirilebilir.

KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ

İşletmelerin üst yönetim kurumsal stratejilerinden bir diğeri çekilme stratejisi- dir. Çekilme stratejisi bir anlamda, işletme üst yönetiminin, amaçladığı bir küçül- me faaliyetidir.

Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam taşıdığından, toplum ve paydaşlar nazarında olumsuz çağrışımlar oluşturan bir strateji olarak kabul edilir.

Her ne kadar, işlerin arzulandığı gibi gitmediği hatta kötü gittiği zamanlarda bu stratejilere başvurulduğu sıkça görülse de bazı zamanlarda işletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit akışı yaratacak, rekabet üstünlüğü sağlayabileceği benzer veya farklı iş alanlarında yeni açılımlar yapabilmek için, mevcut bazı iş ve faaliyetlerinde küçülme, yani o alanlardan çekilme kararı alabilir. Yani genellikle sanıldığı gibi çekilme stratejileri, her zaman başarısızlık ve işlerin bozulduğu bir durumu gösteren, ima eden stratejiler değildir.

Gerek iş yaşamının olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni açı- lımlara kaynak yaratmak maksadı ile başvurulan çekilme stratejileri üç şekilde uygulanabilmektedir: (Şekil 1.4)

Çekilme stratejileri bir bağlamda niyet edilen küçülme stratejisidir. Genellikle iş- letme ile yargılarda “olumsuz” çağrışımları akla getirir. Ancak bu durum herzaman böyle değildir. Üst yönetimin farklı iş alanlarında ortalamanın üzerinde gelir sağ- lamak amacına yönelik olarak ve onlara kaynak yaratmak maksadı ile bazı mevcut işlerinden çekilmesi çok sık rastlanan bir durumdur.

Tasarruf Stratejileri

İşletmeler içinde bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üs- tünlüklerini yeniden kazanabilmek, zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirebilmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulun- dukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmekte; bazı faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacı ile tasarruf sağlamaya çalışmaktadırlar. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlıkların kullanımı ve yararlanılmasında kısıtlama ve tasarruf öngö- ren küçülme odaklı stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandırılmaktadır.

Çekilme Stratejisi:

İşletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kısmı veya tamamının terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacı ile tasarruflar yapılarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri arasında tasarruf stratejisi, Kısmi tasfiye stratejisi ve Tam tasfiye stratejileri yer almaktadır.

Şekil 1.4 Çekilme Stratejisi

Ba¤›ms›z

Ba¤›ml›

ÇEK‹LME STRATEJ‹S‹

Tasarruf Stratejisi

K›smi Tasfiye Stratejisi

Tam Tasfiye Stratejisi

(19)

Rekabet koşulları, talep düzensizlikleri veya düşmeleri, beklenmeyen maliyet artışları ve kötü yönetim uygulamaları nedeni ile zayıflamış işletmeler eski finansal ve işlevsel güçlerini kazanabilmek için, verimliliğe yönelik önlemler alarak mevcut durumların iyileştirme ve belli bir süre sonunda yeniden eski güçlerini kazanabilme tasarruf stratejisinin ana hedefidir.

Tasarruf stratejisini tanımlayınız ve açıklayıcı bilgi veriniz.

Kısmi Tasfiye Stratejisi

Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklı olarak, işletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terketmesi, vazgeç- mesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tas- fiyesi ve terkedilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarılı olmadığı durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratması mümkün görülmeyen mevcut bir iş alanını süresiz olarak terketme niyeti ile baş- vurulduğu söylenebilir.

İşletmenin yaşamını devam ettirebilmesi için bazı hâllerde kısmi tasfiye stratejisi vazgeçilmez olabilmektedir. Ancak yukarıdaki paragraflarda belirtildiği gibi, farklı bir alanda açılımlar yapabilmek maksadı ile mevcut iş alanlarını kısmen terketme de kısmi tasfiye stratejisinin bir nedeni olabilmektedir.

Tam Tasfiye Stratejisi

Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini dur- dururlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamını devam ettirme amacına yönelik olduğu söylenemez. Bu yönü ile bu stratejinin, stratejik yönetim sürecinin

“yaşamın devamını sağlama” amacı ile ne kadar uyumlu olduğu tartışılabilir. Bu yönü ile “yaşamın devam ettirilmesi” amacına yönelik olan stratejik yönetim ça- lışmaları kapsamında yer alması literatürde tartışma konusu olmaktadır.

Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması sonucunda, amaçlanmadan oluşan bir stratejidir. Ancak çevresel koşulların olumsuz olduğu durumlarda, paydaşlarının daha fazla zarar görmemesi maksadı ile üst yönetimin arzulayarak uyguladığı, bu yönü ile “amaçlanan” bir karakter taşıdığı bir gerçektir. Bu yönü ile tam tasfiye stratejisi üst yönetimin amaçladığı ve kendi arzusu ile yürürlüğe konabilen bir strateji olması hasebi ile literatürde yer alması- nın uygun olduğu görüşünde olan uzmanlar da bulunmaktadır.

İş yaşamında, işletme üst yönetimin arzuladığı, kendi inisiyatifi ile amaçladığı bu çekilme stratejisinin örneklerini oldukça sık görmekteyiz. Bu nedenle biz tam tasfiye stratejisinin çekilme stratejileri sınıflamasında yer alıp incelenmesi görü- şünü savunuyoruz.

Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejisi

Çekilme stratejileri, aynen çeşitlendirme stratejilerinde olduğu gibi bağımsız ve bağımlı olarak uygulanabilmektedir.

Bağımsız Çekilme Stratejisi

Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapıyorlarsa bu takdirde bağım- sız çeşitlendirme strateji uygulaması söz konusu olur.

4

Bağımsız Stratejiler:

İşletmede büyüme ve küçülme amacı ile uygulanan ve sadece kendi kaynaklarına ve yeteneklerine dayanılarak gerçekleştirilen çeşitlendirme veya çekilme stratejisidir.

(20)

Bağımlı Çekilme Stratejisi

Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin, başka bir yabancı işletme veya işlet- meler ile birlikte onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi hâlinde bağımlı çekilme stratejisinden söz edilebilir.

Üst yönetim kurumsal stratejileri konusunda son olarak bir husus belirtmek istiyoruz. Daha önceki paragraflarda bahsettiğimiz üzere, işletmeler sadece mevcut iş ve faaliyetlerine ilaveler yaparak çeşitlendirme veya azaltarak çekilme stratejileri arasında bir seçim yapmak zorunda değildir. Pazar’ın büyümediği, dolayısı ile işletme için gelecekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen mevcut alanlarda, herhangi bir çeşitlendirme veya çekilme yapmadan, iş- letmenin faaliyetlerini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Yukarıda temel stratejiler ile ilgili açıklamaların yapıldığı paragrafta belirttiğimiz durağan stratejiler, işletmenin mevcut faaliyet veya iş alanında “durumunu koruma” amacı ile uygulama konusu olabilmektedir. Bu bağlamda temel bir strateji olan durağan stratejiler işletme üst yönetiminin kurumsal stratejik tercihleri arasında yer aldı- ğını belirtmek isteriz.

Bağımlı/bağımsız çekilme stratejileri hakkında bilgi veriniz.

KURUMSAL STRATEJİLERİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER

Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, ilişkili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uyguladıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, iş- birimlerinden (çeşitli işletmelerden) oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar.

İşletmenin işbirimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç şudur: Gelecek- te, sahip bulunulan işbirimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla;

• Hangilerinde büyümeliler

• Hangilerinden çekilmeliler

• Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.

Görüleceği üzere portföy yönetimi, işletmenin sahibi bulunduğu işbirimleri- nin hangilerinde çeşitlendirme, çekilme veya durağan strateji uygulamasını ger- çekleştireceği ile ilgilidir.

Burada dikkat edilmesi gerekli husus şudur: İşletmenin portföyünde bulunan yönettiği ve kontrol edebildiği bağlı işbirimleri arasında hangisi gelecekte daha fazla nakit akışı sağlayabilecek ve kendi varlık değerini, dolayısı ile de bağlı bulun- duğu ana işletmenin portföy varlık değerini arttırabilecektir? Bu durumda olan bağlı işbirimleri ana işletme için cazip ve gelişimine, büyümesine katkıda bulu- nulması ve destek olunması gereken işletmelerdir. Gelecekte nakit akışı yaratma potansiyeli bulunmayan işletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilme- li veya belki de radikal bir karar olarak o işbirimi tasfiye edilmelidir. İşbirimleri portföy yönetiminin temel esası budur.

O hâlde gelecekte nakit akışı yaratma esasından hareketle bu potansiyeli ölç- meye ve ölçme sonucunda da büyüme, küçülme veya durağan stratejilerinin uy- gulanmasına karar verilmesi, portöy yönetiminin ana amacıdır.

Aşağıda değişik işbirimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlı işbirimleri- ni stratejik olarak yönetmesinde kullanılan portföy analiz tekniklerinden 3 adedi açıklanacaktır.

Bağımlı Stratejiler:

İşletmede büyüme ve küçülme amacı ile uygulanan ve diğer firma ve işletmelerle iş birliği hâlinde ve ortak kaynak ve yeteneklere dayanılarak gerçekleştirilen çeşitlendirme veya çekilme stratejisidir.

5

(21)

Stratejik belirlemeler ve seçim yapmak için yararlı birer yöntem olan işbirimleri portföy yönetim matrisleri işbirimlerinin yönetiminde tek ve mutlak araç olarak kabul edilmemelidir.

İşletmenin stratejilerinin gelecekteki değerinin belirlenmesinde nakit akışlarının önemi ve nakit akışı yaratılmasında rol oynayan çeşitli faktörleri açıklayınız.

Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi

Uluslararası iş dünyasında saygın yönetim danışmanlığı alanında faaliyette bulunan Boston Danışma Grubu (BDG), değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonucunda kendine bağlı değişik işbirimlerine sahip olan ana işletmelerin, bu bağlı işbirimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir.

Yukarıdaki paragraflarda belirtildiği gibi ana işletme portföyündeki işbirimle- rinin yönetiminde temel amaç, onlar için gelecekte nakit akışı yaratma potansi- yellerine göre stratejiler geliştirilmesidir.

Bu bağlamda bir işletmenin “gelecekte nakit akışı” yaratabilme potansiyelinde önemli iki unsurun;

• İşbiriminin faaliyette bulunduğu pazar’ın büyüme hızı

• İşbiriminin faaliyette bulunduğu sektördeki göreceli pazar payı olduğu belirlenmiştir.

İşbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı, gerek işbiriminin pazar payı elde etme maliyetini azalt- ması, gerekse gelir sağlama fırsat yarat- ması nedeni ile gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkisi yüksektir.

Ayrıca işbiriminin sektöründe rakiplerine göre rekabet durumunun güçlü olması da yine nakit yaratma potansi- yelini yükseltebilmektedir. (Şekil 1.5)

Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratılmıştır.

Matrisin dikey ekseni, işbiriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hı- zını göstermektedir. Dikey eksenin orta

noktası için çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. En çok kullanılan ölçütler arasında ülke/

bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hızı gelmektedir. Dolayısı ile seçilen ölçüte göre yapılan hesaplamada dikey eksen orta noktası farklı oranlar olarak belirlenebilir.

Ancak literatürde dikey eksen orta noktası genellikle %10 olarak kabul edilmekte ve matris analizinde bu oran kabul görmektedir. İşbirimlerinin faaliyette bulunduğu pazar büyüme hızının belirlenmesinde kullanılan formül ise aşağıdakji gibidir:

Pazar Büyüme Hızı=(Cari yıl Satışları - Geçmiş yıl satışları)/Geçmiş yıl satışları Dikey eksenin orta noktasının üzeri yüksek pazar büyüme hızı gösteren alan, alt kısmı ise düşük pazar büyüme hızı gösteren alan olarak tanımlanır.

Matrisin yatay ekseni, işbiriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu gös- termektedir. Eksenin orta noktası, işbiriminin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafında bulunan alan işbiriminin rakiplerine göre daha

6

Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: Ana işletmenin portföyünde bağlı işbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesi ve seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın büyüme hızı ve göreceli pazar payının analiz edilmesi ile bağlı işbirimlerinin temel stratejileri belirlenir.

Şekil 1.5 Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi A

B

Y›ld›zlar Belirsizler

Sorunlular Nakit Depolar›

Sektör/Pazar Büyüme H›z›

10

Göreceli Pazar Pay›

1.0x

(22)

yüksek pazar payına sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanın sağ tarafı ise iş- biriminin pazar payının esas rakibine göre daha az olduğu alandır.

İşbiriminin göreceli pazar payı (GPP) aşağıdaki şekilde hesaplanır:

GPP=İşbiriminin satışları (veya pazar payı)/Esas rakibin satışları (veya pazar payı) Göreceli pazar payı (GPP) işbirimi ile rakibinin satış veya pazar payının oran- laması ile bulunduğundan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu bağlamda eksenin orta noktası (işbirimi ve esas rakibinin satışlarının birbirine oranı) 1x olarak işaretlenir. İşbiriminin satışları T100.000, rakibin ise T50.000 ise GPP= 2x olarak orta noktanın sol tarafındaki alanda ölçeğe göre yerleşir; aynı şekilde işbiriminin satışları T60.000, rakibin satışları 100.000.- ise GPP = 0,6x olarak eksenin sağ tara- fındaki alanda yine ölçeğe göre yerleştirilir.

BDG matrisinde pazar büyüme hızı ve göreceli pazar payının hesaplanmasında kul- lanılan formülleri açıklayınız.

Dikey ve yatay eksenlerinin orta noktalarının 4 alana böldüğü matriste, alanlar aşağıdaki şekilde adlandırılmıştır:

Yıldızlar alanı: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol tarafındaki alan- dır. Yani bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı yüksektir. Bu alanda yer alan işbirimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasılıktır. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de aynı şekilde “yıldız- lar” olarak adlandırılır. Yıldız işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi

“büyüme”dir.

Sorunlular alanı: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sağ tarafındaki alandır. Yani bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan işbirimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi olası değildir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de aynı şekilde “sorunlular”

olarak adlandırılır. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi

“küçülme”dir.

Nakit depoları alanı: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol tarafındaki alandır. Yani bu alanda işbirimlerinin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payı yüksektir. Bu alanda yer alan işbirimlerinin gelecekte pazarlarının büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği açık olarak söylenemez.

Ancak göreceli pazar payının yüksek olması nedeni ile hâlihazırda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler, alanın adını taşırlar ve “nakit depoları” olarak adlandırılır. Bu alanda yer alan işletmeler için temel stratejilerden “durağan” strateji önerilir.

Belirsizler alanı: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sağ tarafındaki alandır. Yani bu alanda işbiriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı yük- sek ancak rakibine göre göreceli pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan işbirimle- rinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerilerinin yükselmesi, yapılacak yatırımlara ve yönetim kalitesine bağlıdır. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise işbirimlerinin göreceli pazar payı yükseleceğinden sol taraftaki “yıldızlar” alanına geçiş yapabilirler. Rakiplerine üstün bir performans gösteremezler ise göreceli pazar payı aynı kalacağından aynı alanda kalabilirler.

7

Boston Danışma Grubu (BDG) Matrisinde Alanlar: Matriste 4 alan bulunmaktadır. Yıldızlar alanı büyüme stratejileri, sorunlular alanı küçülme stratejileri, nakit depoları alanı durağan stratejiler için uygun alanlardır. Belirsizler alanında bulunan işletmeler için büyüme veya belirli bir süre için durağan stratejiler önerilmektedir.

(23)

Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de aynen alan adı gibi “belirsizler”

olarak adlandırılır. Belirsiz işletmeler için önerilen üst yönetim stratejileri “büyü- me” veya geçici bir süre için “durağan”, sonra “büyüme” stratejileri olabilir. Ancak tekrar belirtmek isteriz ki işbiriminin gelecekte nakit yaratması, kendisinin ve ra- kiplerinin performansına son derecede bağlıdır.

Burada bir noktayı belirtmek istiyoruz. Yukarıda “yıldızlar-sorunlular-nakit- depoları-belirsizler” olarak adlandırılan matris alanları, matrisin yaratıcısı olan Boston Danışma Grubu tarafından orijinal olarak “yıldızlar-köpekler-nakit inek- leri-soru işaretleri” olarak adlandırılmıştır. Biz burada, orijinal matris alan isimle- rinin, alan içinde yer alan işbirimleri için olumsuz anlamlar içerebileceğini düşü- nerek adlandırmayı yukarıdaki paragraflarda kullanılan isimlerle yapmayı uygun bulduk.

Ana işletme portföyünde yer alan işbirimleri, yukarıda bahsedilen formül- lerden yararlanılarak matrisin ilgili alanına yerleştirilir. İşbirimleri matriste ilgili alanda, içinde yer aldıkları ana işletme portföyündeki sermaye büyüklüklerine oranlı bir şekilde çizilen “daire” şekilleri ile gösterilmektedir. Büyük olan “daire”ler o işletmenin ana işletme portföyünde oransal olarak daha büyük sermayeye sahip bulunduğunu gösterir. Yine daire içindeki üçgen alan ise o işbiriminin toplam pazardaki pazar payını göstermektedir.

İşbirimleri matriste ilgili alanlarda, sermaye büyüklüklerini gösteren “daire”ler olarak çizildikten sonra sıra üst yönetimin, doğru analiz yaparak bu işbirimleri için konumlarına göre uygun temel stratejiler önermesi ve seçimi aşamasına gelir.

BDG matrisi analizinde aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir:

• Matriste yer alan orta noktaların belirlemiş olduğu alanları ayıran çizgiler mutlak belirleyiciler olmayıp alanları tanımlamak için kullanıldığını bil- hassa belirtmek isteriz. Yani matriste alanları ayıran çizgiler, kesin sınır belirleyiciler olarak kabul edilmememelidir.

• BDG matris analizi işbirimleri portföy yönetiminde kullanılan yararlı tek- niklerden biri olup tek ve vazgeçilmez bir yöntem değildir. Bu nedenle sadece bu tür analizlere dayanılarak stratejik kararlar alınması bir zorunluluk değildir.

İşbirimleri portföy yönetim matrisleri sadece stratejik yönetim alanında değil, pa- zarlama gibi işlevsel alanlarda da işletmenin gelir yaratacak ürünlerinin yönetimi maksadı ile ürün portföy yönetim matrisi adı ile de kullanılmaktadır.

Boston danışma Grubu (BDG) analizi çalışmalarında dikkat edilmesi gerekli olan, önemli hususlar hakkında bilgi veriniz.

HOFER İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi

Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanımlanabilir.

BDG matrisinde, işbirimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan “pazar büyüme hızı” ve “göreceli pazar payı” incelenerek analizinin yapıldığını açıklamıştık. HOFER analizinde ise işbirimlerinin içinde bulundukları

“yaşam evresi” de analize katılmakta ve yine işbirimlerinin faaliyette bulundukları pazardaki “göreceli rekabet durumu” ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapılmaktadır.

Boston Danışma Grubu (BDG) Matrisinde İşletmelerin Çizilmesi ve Konumlandırılması:

Matriste 4 alanda bulunan işletmeler bağlı bulundukları ana işletme portföyünde sermaye ölçeğine göre göreceli bir şekilde “daire”

olarak çizilmekte ve ilgili alana yerleştirilmektedir.

Daire içindeki “üçgen” ise o işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki pazar payını göstermektedir.

8

HOFER İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi: HOFER matrisi, BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olup temel stratejilerin belirlenmesi ve seçiminde işletmenin faaliyette bulunduğu sektörün yaşam evresini de inceleme kapsama dahil eder.

(24)

HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde, işbiriminin “sektörel yaşam evresi” yer almaktadır. Bu evreler dikey eksende üst’ten alt’a doğru “gelişim-bü- yüme-toparlanma-olgunluk-düşüş” olarak ayrılmıştır. Yatay eksen ise işbirimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru, “güçlü- orta-zayıf” olarak ayrılmıştır. Dolayısı ile HOFER matrisinde, dikey eksendeki beş “sektörel yaşam evresi” ile yatay eksendeki üç “pazardaki rekabet durumu”

nun oluşturduğu on beş alan yer almak- tadır. Bu alanlarda, konumlarına göre yer alan işbirimleri, yine portföydeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiş, ay- rıca içinde toplam pazardaki paylarını gösteren üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir. (Şekil 1.6) Bu analizde, matrisin üst-sol tarafına yakın alanlarda yer alan işbirimleri için

“büyüme” temel stratejileri; alt-sağ tarafına yakın işbirimleri için “küçülme” temel stratejileri genellikle önerilmektedir.

HOFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG’de olduğu gibi sadece iki unsura dayandırmayıp sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kap- samlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.

Yönlendirici Politika Matrisi (YPM)

YPM, en kapsamlı portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktadır. Dikey eksen, işbirimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre hâlihazır “rekabet durumunu” göstermektedir. Yatay eksen ise işbi- rimlerinin faaliyette bulunduğu “sektörün/pazarın çekiciliğini” göstermektedir.

Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir.

YPM analizinde matrisin hâlihazır “rekabet durumunu” gösteren dikey ekseni üst’ten alt’a doğru “zayıf-orta-güçlü” olarak ayrılmıştır; “faaliyette bulunulan “sektör/

pazarın çekiciliği” ni gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğ- ru “düşük düzeyde çekici- orta düzeyde çekici-yüksek düzey- de çekici” olarak bölünmüştür.

Dolayısı ile matris bu bölümle- meler ile 9 alana ayrılmıştır. Sol üst bölgedeki 3 alanda (şekil’de C ile işaretlenmiş alanlar) yer alan işbirimleri nakit motorları olarak adlandırılmaktadır. Bu alandaki işbirimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda faaliyette bulunmaları ve zayıf rekabet durumları nedeni ile temel stra-

Şekil 1.6 HOFER İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi

Güçlü Orta Zay›f

Düflüfl Olgunluk Toparlanma Büyüme Geliflim

Rekabet Durumu

Pazar Yaflam Safhas›

Yönlendirici Politika Matrisi (YPM): Ana işletmenin portföyünde bağlı işbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı işbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir.

Şekil 1.7 Yönlendirici Politika Matrisi (YPM)

Düflük

Pazar›n Çekicili¤i

Rekabet Durumu

Yüksek Yüksek

Düflük

B A A

A B

C

C C

B

(25)

tejilerden” küçülme” stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda (şekil’de A ile işaretlenmiş alanlar) yer alan işbirimleri büyüme motorlarıdır. Bu işbirimleri için yüksek çekicilikteki pazarları ve güçlü rekabet durumları nedeni ile “büyüme stratejileri”önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan (şekil’de B ile işaretlenmiş alanlar) ise “durağan” stratejiler için uygun alanlardır. Bu alandaki işbi- rimleri gelir sağlama olasılıkları bulunmasına rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadıkları için gelir motorları olarak adlandırılmaktadır. (Şekil 1.7)

YPM yi, BDG ve diğer matris analiz tekniklerinden ayıran husus, dikey ve yatay eksendeki rekabet durumu ve sektörün/pazarın çekiciliğini sadece bir veya birkaç ölçüt ile değil, çok sayıda ölçütü dikkate alarak belirlemesidir. Örneğin, YPM de rekabet durumunu belirlemede;

• Pazardaki konum

• Göreceli karlılık durumu

• İşlevsel becerileri (üretim, dağıtım, pazarlama, teknik,v.s.)

gibi unsurlar, rakiplerin aynı unsurları ile birlikte ele alınmakta ve ağırlıklı de- ğerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matrisde işbiriminin konumlan- dırılması yapılmaktadır.

Aynı şekilde sektörün/pazarın çekiciliği’nin belirlenmesinde;

• Pazarın büyüme durumu

• Pazarın kârlılığı

• Pazara giriş zorluğu

• İkame ürünlerin tehdit oluşturma derecesi

• Tedarikçilerin tehdit oluşturma derecesi

• Müşterilerin tehdit oluşturma derecesi

gibi unsurlar ele alınmakta ve yine önem ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matriste işbiriminin ilgili eksende konumlandırılması ya- pılmaktadır.

YPM matrisinde bulunan alanlarda, konumlarına göre yer alan “nakit motorları- gelir motorları- büyüme motorları” olarak adlandırılan işbirimleri, yine ana işletme portföyündeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiş, ayrıca içinde toplam pazardaki paylarını gösteren üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir.

İşbirimleri Portföy Yönetim Matris Analizlerinde Dikkat Edilecek Hususlar

Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlanırken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gereklidir:

• Matrisler üzerinde yer alan işbirimlerinin konumlandırmaları, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde işbirimlerinin konumları değişebilir.

• Matris alanlarını belirleyen çizgilerin sınırlayıcı değil belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibarıyla “yıldızlar” veya “nakit deposu” olarak konumlandırılmış bir işbirimi için önerilen strateji yerine farklı stratejik seçenekler de gözden geçirilebilir.

• YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapılırken yararlanıla- cak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte, ve ayrıca yeterli sayıda olmasına dikkat etmek gerekir.

• Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarında yararlı olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce sistemi içinde yer alan diğer fak- törleri, yaratıcı beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar alınması üst yönetimi yanlış yollara sevkedebilir.

(26)

Özet

Üst yönetim stratejisinin anlam ve önemini açık- lamak.

İşletmeler varoluş nedeni olan misyon ile gelecekte olmayı düşledikleri vizyonu gözden ge- çirip durum ve koşullara uygun bir şekilde yeniden belirledikten sonra işletme üst yönetimi, artık stratejilerini, yani işletmelerini arzuladık- ları sonuca eriştirecek “yol”larını belirleme aşa- masına gelmiş olur. İşletme üst yönetiminin bu aşamada; İşletmenin gelecekteki yaşamını sür- dürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibarı ile hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yö- netim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandırılır. Bunun yanı sıra bir diğer üst yöne- tim stratejisi de rekabet stratejileridir. Bu strateji işletmenin rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uy- gulamaların neler olabileceği, konusunda belir- lediği stratejilerdir. Üst düzey stratejilerin odak- laştığı faaliyetler işletmenin günlük işleri ile değil, onun bütünsel olarak gelecekte varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlama- sına yönelik uğraşlardır. Yaşamsal öneme sahip bulunan bu tür çalışmalar doğal olarak işletme- nin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumluluğunda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adlandı- rılmaktadır.

İşletme üst yönetiminin stratejik kararlarının alınmasında temel stratejileri ifade etmek.

İşletmenin faaliyet alanında rekabet üstünlüğü- nü sürdürerek yaşamını devam ettirmesi için bazı konularda karar vermesi gereklidir. Bu bağ- lamda;

• İşletmenin mevcut temel faaliyeti/iş’i nedir? İşlet- me mevcut faaliyet/iş alanında çalışmalarını ve faaliyetlerini sürdürmeli veya geliştirmeli midir?

• İşletme yapılan durum belirleme analizleri sonucunda oluşan olumlu ve olumsuz gelişmeleri göz önüne alarak mevcut faaliyet/iş alanı terk etmeli veya değiştirmeli midir?

• Yeni faaliyet/iş alanlarında açılımlar yapılacak ise bu alanlar nasıl belirlenmeli ve seçilmeli; hangi tür stratejik uygulamalar ile gerçekleştirilmelidir?

Yukarıda bahsedilen kararlar işletme üst yöne- timinin, işletmenin gelecekte değerini arttırarak yaşamını devam ettirmesi için alacağı önemli kararlardır. İşte işletmenin tüm yönetim düzey- lerinde uygulanan, temel strateji olarak adlan- dırdığımız stratejiler arasında büyüme, küçülme, durağan (mevcut durumunu koruma amacı ile belirlenen) ve karma (ayrı ayrı, ard arda veya birlikte uygulanan) stratejiler yer almaktadır.

İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettir- mesi ve rekabet üstünlüğü sağlaması ile ilgili üst yönetim kurumsal stratejiler ve türleri arasında farklılıkları belirlemek.

İşletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan temel stratejilerden, büyüme, küçülme, durağan ve karma stratejilerin işletmenin üst yönetimi ta- rafından, işletmenin bütünü için uygulanmasına kurumsal stratejiler denir. Kurumsal stratejilerde çeşitlendirme ve çekilme stratejileri olmak üzere iki başlık altında ele alınmaktadır.

Çeşitlendirme stratejisi, işletmenin yeni iş ve fa- aliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Çeşitlen- dirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyut ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda bu üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından incele- diğimizde düşük, orta ve yüksek dereceli çeşit- lendirme stratejileri olarak üç farklı alt başlıkta toplayabiliriz. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulamasında da iki yaklaşım olabilmektedir: Bunlardan birincisi ilişkili çeşitlen- dirme stratejisidir. Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri haricindeki diğer işleri, esas iş ile aynı veya benzer alanda yer alır.

Yani esas iş ile diğer işler ilişkili alanlardadır.

İkincisi ise ilişkisiz çeşitlendirme stratejisidir.

Kümelenmiş çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmele- rin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiç- bir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir. Dü- şük, orta veya yüksek düzeyde çeşitlendirme

1

2

3

(27)

stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve ba- ğımsız olarak uygulanabilmektedir.

Çekilme stratejisi bir anlamda, işletme üst yöne- timinin, amaçladığı bir küçülme faaliyetidir. Her ne kadar, işlerin arzulandığı gibi gitmediği, hatta kötü gittiği zamanlarda bu stratejilere başvurul- duğu sıkça görülse de, bazı zamanlarda, işletme, kendisine gelecekte daha fazla nakit akışı yaratacak, rekabet üstünlüğü sağlayabileceği benzer veya farklı iş alanlarında yeni açılımlar yapabilmek için, mevcut bazı iş ve faaliyetlerinde kü- çülme, yani o alanlardan çekilme kararı alabilir.

Yani genellikle sanıldığı gibi çekilme stratejileri, her zaman başarısızlık ve işlerin bozulduğu bir durumu gösteren, ima eden stratejiler değildir.

Çekilme stratejileri üç şekilde uygulanabilmektedir. Bunlar sırasıyla tasarruf, kısmi tasfiye, tam tasfiye stratejilerdir. Çekilme stratejileri de, aynen çeşitlendirme stratejilerinde olduğu gibi ba- ğımsız ve bağımlı olarak uygulanabilmektedir.

Üst yönetim stratejilerinin saptanmasında ve yö- netilmesinde yararlanılan teknikleri kullanarak stratejik seçimler yapılması ve kararlar alınması ile ilgili konuları özetlemek.

Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, ilişkili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında, bağımsız veya bağımlı olarak uyguladıkları stratejiler sonucu oluştur- dukları, iş birimlerinden (çeşitli işletmelerden) oluşan bir portföyü yönetmek durumunda ka- lırlar. İşletmenin iş birimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç gelecekte, sahip bulunulan iş birimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar iti- barı ile, hangilerinin büyüme, küçülme, durağan veya karma temel stratejileri uygulamaları konusunda verilecek kararlara yardımcı olmaktır. Bu konuda Boston Danışma Grubu(BDG) İş birimleri Portföy Yönetim matrisi; HOFER İş birimleri Portföy Yönetim matrisi ve Yönlendirici Politika matrisi(YPM) gibi önemli portföy analiz tekniklerinden yararlanılmaktadır.

4