Örgütsel vatandaşlık davranışı ve örgütsel yenilikçiliğin toplam kalite yönetimi uygulamaları üzerindeki etkileri: TR33 Zafer Kalkınma Ajansı bölgesindeki işletmelerde bir örnek uygulama

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI VE ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİĞİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ:

TR33 ZAFER KALKINMA AJANSI BÖLGESİNDEKİ İŞLETMELERDE BİR ÖRNEK UYGULAMA

(Doktora Tezi)

Dursun BOZ

T.C.

DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İşletme Anabilim Dalı

Doktora Tezi

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI VE ÖRGÜTSEL

YENİLİKÇİLİĞİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

UYGULAMALARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: TR33 ZAFER

KALKINMA AJANSI BÖLGESİNDEKİ İŞLETMELERDE BİR

ÖRNEK UYGULAMA

Danışman

Doç. Dr. Cengiz DURAN

Hazırlayan Dursun BOZ

Kabul ve Onay

Dursun BOZ’un Doktora Tezi olarak hazırladığı “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Örgütsel Yenilikçiliğin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Üzerindeki Etkileri: TR33 Zafer Kalkınma Ajansı Bölgesindeki İşletmelerde Bir Örnek Uygulama” başlıklı Doktora tez çalışması, jüri tarafından lisansüstü yönetmeliğinin ilgili maddelerine göre değerlendirilip oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir.

..…./…../2018

Tez Jurisi İmza

Kabul Ret

Prof. Dr. Sema BEHDİOĞLU

Prof. Dr. Enver AYDOĞAN

Doç.Dr. Cengiz DURAN (Danışman)

Doç. Dr. Ceren GİDERLER

Yrd. Doç. Dr. Aysel ÇETİNDERE FİLİZ

Doç. Dr. Ayhan KAHRAMAN Sosyal Bilimler Enstitü Müdürü

Yemin Metni

Doktora Tezi olarak sunduğum “Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Örgütsel Yenilikçiliğin Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Üzerindeki Etkileri: TR33 Zafer Kalkınma Ajansı Bölgesindeki İşletmelerde Bir Örnek Uygulama” adlı çalışmanın; bilimsel ahlâk ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım kaynakların, kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

…../……/2018

Özgeçmiş

03.01.1975 Konya/Akşehir’de dünyaya geldi. İlkokulu Altuntaş İlkokulu’nda, Ortaokulu Merkez Ortaokulu’nda, Liseyi İ.İnönü Endüstri Meslek Lisesinde bitirdi. 1994 yılında Gaziantep Üniversitesi MYO. End. Elkt. bitirerek Hava Kuvvetleri Komutanlığı’nda göreve başladı. Türkiye’nin değişik illerinde görev yaptı. 2010 yılında Anadolu Üniversitesi’nde lisansını tamamladı. 2013 yılında Dumlupınar Üniversitesi SBE. Yüksek lisansı tamamladı.

ÖZET

ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI VE ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİĞİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: TR33 ZAFER KALKINMA AJANSI BÖLGESİNDEKİ İŞLETMELERDE BİR

ÖRNEK UYGULAMA BOZ, Dursun

Doktora Tezi, İşletme Ana Bilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Cengiz DURAN

Şubat, 2018, 235 sayfa

Bu araştırmanın amacı Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) ve Örgütsel Yenilikçilik (ÖY) ile Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Uygulamaları arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Araştırma için; Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği, Örgütsel Yenilikçilik Ölçeği ve Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Ölçeği kullanılmıştır. Araştırmanın örneklemi 2010-2017 yılları arasında TR33 Zafer Kalkınma Ajansı’ndan destek, hibe ve teşvik almış işletmelerdeki beyaz ve mavi yakalı 397 çalışandır. Araştırmada istatistiksel analizler için SPSS (18.0) ve AMOS (16.0) kullanılmıştır. SPSS ile demografik verilerin dağılımı, Açımlayıcı Faktör analizleri, Geçerlilik ve Güvenilirlik analizleri, t testleri, ANOVA testleri, Korelasyon ve Regresyon analizleri yapılmıştır. AMOS ile ölçeklerin Doğrulayıcı faktör analizleri ile Yol analizleri yapılmıştır.

Araştırmada Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Örgütsel Yenilikçilik ile TKY Uygulamaları arasında pozitif ve anlamlı ilişkiler bulunmuştur. Ayrıca Örgütsel Vatandaşlık Davranışının alt boyutları (Diğerkâmlık, Nezaket, Sivil Erdem, Vicdanlılık ve Centilmenlik) ve Örgütsel Yenilikçiliğin alt boyutları (Davranışsal Yenilik, Ürün/hizmet Yeniliği, Pazar Yeniliği, Stratejik Yenilik ve Süreç Yeniliği) ile TKY Uygulamaları arasında pozitif ve anlamlı ilişkiler bulunmuştur.

Anahtar Kelimeler: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Örgütsel Yenilikçilik, Toplam Kalite Yönetimi

ABSTRACT

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR AND ORGANIZATIONAL INNOVATIONS ON TOTAL QUALITY MANAGEMENT PRACTICES: AN EXAMPLE APPLICATION IN BUSINESSES IN TR 33 REGION OF

ZAFER DEVELOPMENT AGENCY

BOZ, Dursun

Doctorate Thesis, Department of Business Administration Thesis Advisor: Assoc. Cengiz DURAN

February, 2018, 235 pages

The aim of this research is to investigate the relationship between Organizational Citizenship Behavior (OCB) and Organizational Innovation (OI) with Total Quality Management (TQM) Practices. Organizational Citizenship Behavior Scale, Organizational Innovation Scale and Total Quality Management Practices Scale were used for research. The sample of the study included 397 white and blue-collar workers in TR33 Zafer Development Agency between 2010-2017, grants, incentives and support of busınesses. SPSS (18.0) and AMOS (16.0) were used for statistical analysis in the study. Distribution of demographic data with SPSS, Explicit Factor analyzes, Validity and Reliability analyzes, t tests, ANOVA tests, Correlation and Regression analyzes were performed. Confirmatory factor analyzes and path analyzes of the scales were performed with AMOS.

There were positive and significant relationships between Organizational Citizenship Behavior and Organizational Innovation with TQM Practices in the research. In addition, positive and significant relationships were found between subscales of Organizational Citizenship Behavior (Altruism, Courtesy, Civil Virtue, Conscience and Sportsmanship) and Organizational Innovation (Behavioral Innovation, Product / Service Innovation, Market Innovation, Strategic Innovation and Process Innovation) with TQM Practices.

Keywords: Organizational Citizenship Behavior, Organizational Innovation, Total Quality Management.

İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET ... v ABSTRACT ... vi İÇİNDEKİLER ... vii TABLOLAR LİSTESİ ... xi

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xiii

KISALTMALAR LİSTESİ ... xiv

GİRİŞ ... 1

BİRİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI (ÖVD) 1.1. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI (ÖVD) KAVRAMI ... 5

1.2. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANININ BOYUTLARI ... 8

1.2.1. Diğerkâmlık ... 8

1.2.2. Vicdanlılık (Yüksek Görev Bilinci) ... 9

1.2.3. Sportmenlik (Centilmenlik) ... 10

1.2.4. Nezaket ... 10

1.2.5. Sivil Erdem ... 11

1.3. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞINI ETKİLEYEN BAZI ÖGELER ... 11 1.3.1. Örgütsel Özellikler ... 11 1.3.1.1. Örgütsel Adalet ... 12 1.3.1.2. Örgütsel Bağlılık ... 12 1.3.1.3. Örgütsel Güven ... 12 1.3.1.4. Örgütsel Vizyon ... 13 1.3.2. Kişisel Özellikler ... 13 1.3.2.1. Kişilik ... 14 1.3.2.2. Demografik Özellikler ... 14

1.3.2.3. Çalışanların Ruhsal Durumu ... 15

1.3.3. İş Tatmini ve İşin Özellikleri ... 15

1.3.4. Liderlik ... 16

1.4. ÖVD’NİN FAYDALARI ... 16

İKİNCİ BÖLÜM YENİLİKÇİLİK VE ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİK 2.1. YENİLİKÇİLİK KAVRAMI ... 20

2.1.1. Yenilikçiliğin Amacı ve Önemi ... 24

2.1.2.1. Girişimcilik ... 27 2.1.2.2. Yaratıcılık ... 28 2.1.2.3. Teknoloji ... 30 2.1.2.4. Buluş Yapma ... 31 2.1.2.5. AR-GE (Araştırma-Geliştirme) ... 31 2.2. ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİK ... 32

2.2.1. Örgütsel Yenilikçilik Kavramı ... 33

2.2.2. Örgütsel Yenilikçilik Türleri ... 34

2.2.2.1. Davranışsal (Yönetsel) Yenilikçilik ... 34

2.2.2.2. Ürün/Hizmet Yenilikçiliği ... 35

2.2.2.3. Pazarlama Yenilikçiliği ... 35

2.2.2.4. Süreç Yenilikçiliği ... 36

2.2.2.5. Stratejik Yenilikçilik ... 37

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) 3.1. KALİTE KAVRAMI ... 40

3.1.1. Kalitenin Tarihsel Gelişimi ... 44

3.1.1.1. Sanayi Devriminden Önce Kalite ... 44

3.1.1.2. Sanayi Devriminden Sonra Kalite ... 45

3.1.1.3. II. Dünya Savaşından Sonra Kalite ... 46

3.1.2. Kalitenin Tarihsel Aşamaları ... 47

3.2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) KAVRAMI ... 49

3.2.1. TKY Düşüncesinin Gelişimi ... 53

3.2.2. TKY’nin Amaç ve Önemi ... 56

3.2.3. TKY’nin Özellikleri ... 59 3.2.4. TKY’nin Uygulanabilirliği ... 59 3.3. TKY UYGULAMALARI ... 60 3.3.1. Eğitim ... 60 3.3.2. Müşteri Odaklılık ... 63 3.3.3. Liderlik ve Üst Yönetim ... 65 3.3.4. Takım Çalışması ... 66 3.3.5. Sürekli İyileştirme ... 70

3.3.6. Tedarikçi Kalite Yönetimi ... 73

3.3.7. Süreç Yönetimi ... 74

3.3.8. Ürün Tasarımı ... 75

3.4. TKY’DE KULLANILAN BAZI TEKNİKLER ... 77

3.5.1. İnsan Odaklı Toplam Kalite Yönetimi (İOTKY) Uygulamaları ... 80

3.5.2. Sistem Odaklı Toplam Kalite Yönetimi (SOTKY) Uygulamaları ... 81

3.6. TKY’YE KATKISI OLAN ÖNEMLİ KİŞİLER ... 82

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI VE ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİĞİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ: TR33 ZAFER KALKINMA AJANSI BÖLGESİNDEKİ İŞLETMELERDE BİR ÖRNEK UYGULAMA 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE KAPSAMI ... 89

4.2. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ ... 89

4.3. ARAŞTIRMANIN KAVRAMSAL MODELİ VE HİPOTEZLERİ ... 90

4.4. ARAŞTIRMANIN KISITLARI VE ÖRNEKLEMİ ... 92

4.5. YÖNTEM ... 94

4.6. BULGULAR ... 95

4.6.1. Demografik Özellikler ... 95

4.6.2. Ölçeklerin Açımlayıcı Faktör Analizi (AFA), Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizleri ... 97

4.6.2.1. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) Ölçeği Açımlayıcı Faktör Analizi ... 98

4.6.2.2. Örgütsel Yenilikçilik (ÖY) Ölçeği Açımlayıcı Faktör Analizi ... 100

4.6.2.3. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Ölçeği Açımlayıcı Faktör Analizi . 101 4.6.2.4. Kullanılan Ölçeklerin YEM ile Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA) ... 102

4.6.3. Demografik Özelliklere Ait Anova ve T-Testleri ... 107

4.6.3.1. Cinsiyet ile ÖVD, ÖY ve TKY’ye Ait T-Testi Bulguları ... 108

4.6.3.2. Statü ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki Bulgular ... 108

4.6.3.3. İşletme Türü ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki Bulgular ... 109

4.6.3.4. Medeni Durum ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki Bulgular ... 109

4.6.3.5. Yaş ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları ... 110

4.6.3.6. İşletme Büyüklüğü ile TKY, ÖY ve ÖVD Arasındaki ANOVA Bulguları ... 111

4.6.3.7 Eğitim ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları ... 113

4.6.3.8 Ailedeki Çocuk Sırasının ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları ... 114

4.6.3.9. Gelirin ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları ... 116

4.6.3.10. İller Arasında ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları . 118 4.6.4. Değişkenlerarası Korelasyon Analizleri ... 120

4.6.4.1. ÖVD, ÖY ve TKY Arasında Korelasyon Analizi ... 121

4.6.4.3. ÖVD ve ÖY Alt Faktörleri ile TKY Arasında Korelasyon Analizi .. 122

4.6.5. Değişkenler Arası Regresyon Analizleri ... 126

4.6.5.1. İnsan Odaklı ve Sistem Odaklı TKY Dağılım Grafikleri ... 132

4.6.6. Değişkenlere ilişkin Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) ile Yol Analizi ... 133

4.6.6.1. ÖVD ile TKY Arasında YEM Yol Analizi ... 136

4.6.6.2. ÖY ile TKY Arasında YEM Yol Analizi ... 141

4.6.6.3. ÖVD ile İOTKY Arasında YEM Yol Analizi ... 145

4.6.6.4. ÖVD ile SOTKY Arasında YEM Yol Analizi ... 149

4.6.6.5. ÖY ile İOTKY Arasında YEM Yol Analizi ... 153

4.6.6.6. ÖY ile SOTKY Arasında YEM Yol Analizi ... 157

4.6.7. Hipotezlerin Test Edilmesi ve Sonuçları ... 162

4.7. HİPOTEZ SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE TARTIŞILMASI ... 164

4.7.1. Demografik Değişkenlerle ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki Bulgulara Yönelik Değerlendirmeler ... 178

4.7.2. ÖVD ve TKY Arasındaki Bulguların Değerlendirilmesi ... 180

4.7.3. ÖY ve TKY Arasındaki Bulguların Değerlendirilmesi ... 183

4.7.4. ÖVD ile İOTKY ve SOTKY Arasındaki Bulguların Değerlendirilmesi ... 186

4.7.5. ÖY ile İOTKY ve SOTKY Arasındaki Bulguların Değerlendirilmesi ... 186

SONUÇ VE ÖNERİLER ... 188

EKLER ... 192

KAYNAKÇA ... 200

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa

Tablo 1.1: ÖVD Tanımları ... 6

Tablo 1.2: ÖVD’nin Faydaları ... 18

Tablo 2.1: Yenilikçilik Tanımları ... 21

Tablo 3.1: Kalitenin Tarihsel Aşamaları ... 49

Tablo 4.1: Demografik Özellikler ... 96

Tablo 4.2: Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) Ölçeği Faktör Analizi ... 99

Tablo 4.3: Örgütsel Yenilikçilik (ÖY) Ölçeği Faktör Analizi ... 100

Tablo 4.4: TKY Uygulamaları Ölçeği Faktör Analizi ... 101

Tablo 4.5: YEM Uyum İndeks Değerleri ... 102

Tablo 4.6: ÖVD Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi Uyum İndeksi Sonuçları ... 104

Tablo 4.7: ÖY Ölçeği Doğrulayıcı Faktör Analizi Uyum İndeksi Sonuçları ... 105

Tablo 4.8: TKY Uygulamaları Doğrulayıcı Faktör Analizi Uyum İndeksi Sonuçları 107 Tablo 4.9: Cinsiyet T-Testi ... 108

Tablo 4.10: Statü T- Testi ... 108

Tablo 4.11: İşletme Türü T-Testi ... 109

Tablo 4.12: Medeni Durum T Testi ... 110

Tablo 4.13: Yaş Grupları Bilgisi ANOVA Bulguları ... 110

Tablo 4.14: İşletme Büyüklüğü ANOVA Bulguları ... 111

Tablo 4.15: İşletme Büyüklüğünün ÖVD, ÖY ve TKY’ye Ait Çoklu Karşılaştırılma Sonuçları (Post Hoc Tukey Testi) ... 112

Tablo 4.16: Eğitim ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Testi ... 113

Tablo 4.17: Ailedeki Çocuk sırası ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Bulguları ... 114

Tablo 4.18: Ailedeki Çocuk sırası ile ÖVD, ÖY ve TKY’ye Ait Çoklu Karşılaştırılma Sonuçları (Post Hoc Tukey Testi) ... 115

Tablo 4.19: Gelir ile ÖVD, ÖY ve TKY Arasındaki ANOVA Testi ... 116

Tablo 4.20: Gelir ile ÖVD, ÖY ve TKY’ye Ait Çoklu Karşılaştırılma Sonuçları (Post Hoc Tukey Testi) ... 117

Tablo 4.22: İller Arasında ÖVD, ÖY ve TKY’ye Ait Çoklu Karşılaştırılma Sonuçları

(Post Hoc Tukey Testi) ... 119

Tablo 4.23: ÖVD, ÖY ve TKY Korelasyon ... 121

Tablo 4.24: ÖVD, ÖY ve İOTKY-SOTKY Korelasyon ... 122

Tablo 4.25: ÖVD, ÖY ve TKY Alt Faktörleri Arasındaki İlişki ... 123

Tablo 4.26: ÖVD ve Alt Faktörleri ile TKY Arasındaki Regresyon Analizi ... 127

Tablo 4.27: ÖY ve Alt Faktörleri ile TKY Arasındaki Regresyon Analizi ... 129

Tablo 4.28: ÖVD ve ÖY ile İOTKY-SOTKY Arasındaki Regresyon Analizi ... 131

Tablo 4.29: ÖVD, ÖY ve TKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 135

Tablo 4.30: ÖVD ve TKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 137

Tablo 4.31: ÖVD ve TKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 139

Tablo 4.32: ÖY ve TKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 142

Tablo 4.33: ÖY ve TKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 144

Tablo 4.34: ÖVD ve İOTKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 146

Tablo 4.35: ÖVD ve İOTKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 148

Tablo 4.36: ÖVD ve SOTKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 150

Tablo 4.37: ÖVD ve SOTKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 152

Tablo 4.38: ÖY ve İOTKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 154

Tablo 4.39: ÖY ve İOTKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 156

Tablo 4.40: ÖY ve SOTKY Model Uyum Kriteri ve Model Sonuçları ... 158

Tablo 4.41: ÖY ve SOTKY Yapısal Eşitlik Modeli Sonuçları ... 160

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa

Şekil 1.1: ÖVD Boyutları ... 8

Şekil 2.1: Yenilik Türleri ... 23

Şekil 2.2: Yenilik Süreci ... 31

Şekil 3.1: Kalitenin Evrimindeki Aşamalar ... 48

Şekil 3.2: Sürekli İyileştirme Süreci ... 72

Şekil 3.3: Batı ve Japonya’da Gelişme Süreci ... 72

Şekil 3.4: Deming Döngüsü ... 84

Şekil 3.5: Deming’in Zincirleme Reaksiyonu ... 84

Şekil 3.6: Kurumsal Değişim-Dönüşüm Piramidi ... 85

Şekil 4.1: Araştırmanın Modeli ... 90

Şekil 4.2: ÖVD Ölçeğine ilişkin Yol Diyagramı ... 103

Şekil 4.3: ÖY Ölçeğine İlişkin Yol Diyagramı ... 104

Şekil 4.4: TKY Ölçeğine İlişkin Yol Diyagramı ... 106

Şekil 4.5: İOTKY P-P Standardize Edilmiş Normal Dağılım ... 133

Şekil 4.6: SOTKY P-P Standardize Edilmiş Normal Dağılım ... 133

Şekil 4.7: ÖVD, ÖY ve TKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 134

Şekil 4.8: ÖVD ve TKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 137

Şekil 4.9: ÖY ve TKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 141

Şekil 4.10: ÖVD ve İOTKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 146

Şekil 4.11: ÖVD ve SOTKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 150

Şekil 4.12: ÖY ve İOTKY Uygulamaları Kurgulanan Yol Analizi Modeli ... 154

KISALTMALAR LİSTESİ

AB Avrupa Birliği

ABD Amerika Birleşik Devletleri

AMOS Analysis of Moment Structures (Yapısal Eşitlik Modellemesi)

AR-GE Araştırma Geliştirme

ISO International Organization for Standardization (Uluslararası Standartlar Örgütü)

İKY İnsan Kaynakları Yönetimi

JIT Just in Time (Tam zamanlı Üretim)

KYS Kaynaklar Yönetim Sistemi

KOBİ Küçük ve Orta Boyutlu İşletmeler

KOSGEB Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı

OECD Organization for Economic Cooperation and Development(Ekonomik

İşbirliği ve Kalkınma Örgütü)

ÖVD Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

ÖY Örgütsel Yenilikçilik

SBE Sosyal Bilimler Enstitüsü

TKY Toplam Kalite Yönetimi

TÜSİAD Türkiye Sanayicileri ve İş Adamları Derneği

s Sayfa

ss Sayfa Sayıları

SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Sosyal Bilimler İçin İstatistik Programı)

GİRİŞ

İş hayatı dinamik yapısı gereği her geçen gün değişmektedir. Çalışanlar da değişimin içinde evrilerek gelişmektedir. Bu gelişim örgütsel bağlamda düşünüldüğünde verimlilik ve etkinlik artırıcı değişkenlerdir. Örgütlerin sahip olduğu bu değişkenlerin temelinde kaynak olarak görülmesi gereken unsur çalışanlardır. Yetişmesi ve örgütsel faaliyetlerdeki devamlılığın sağlanmasında değerli ve kıt bir kaynak olan çalışanlar ve çalışanların davranışlarıdır. Bu davranışların iyi anlaşılması örgütsel faaliyetlerin etkinliği açısından önemli olmaya devam etmektedir. Biçimsel rol davranışlarının ötesinde iradi temelli bu davranışların önemi artarak devam etmektedir. Bu öneme işletmeler açısından bakıldığında iş tatmini, iş performansı, kaynak tasarrufu, çatışmaların önlenmesi, sorumluluk bilinci, örgütsel işlerlik vb. gibi unsurlarla işletmelerin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlamaktadır. Bu katkı çalışanın ihtiyacı ile işletmenin gereksinimleri arasında bir denge kurulduğunda daha da anlamlı hale gelmektedir. Ortak yarar-karşılıklı çıkar dengesi içerisinde işletmelerin; çalışanlarını bir kaynak olarak görmeleri, çalışanların ise biçimsel rol davranışlarının ötesinde “fazladan rol davranışı” sergilemeleri önem arz etmektedir. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) olarak tanımlanan bu tür davranışlarla; çalışma arkadaşlarına yardım eden, işle ilgili sorunları şikayet etmeden çözmeye çalışan, kendinden önce diğerlerini düşünen, çalışanlara karşı saygılı ve sorumlu, örgüte karşı gönüllü olarak faydalı davranışlar bütünüdür. Hem ulusal hem de uluslar arası alandaki yoğun rekabetin üstesinden gelmek için çalışanların biçimsel rol davranışlarının ötesinde gayret göstermesi oluşturulacak örgütsel iklimle etkinlik sağlanabilir. Bu iklimi oluşturulduğunda çalışanların sadece itaati değil rızası da kazanılmış olur.

Yenilikçilik; işletme yaşamının sürdürülebilir olmasında, yeni fikirler bulunmasında, var olan fikirlerin geliştirilerek müşteri istek ve beklentisini karşılanmasında elzemdir. Bu istek ve beklentilerin karşılanması sürdürülebilir teknolojik ilerlemeler ve elde edilen başarılarla mümkün olmaktadır. Günümüz dünyasında bu başarılara ulaşmanın yolu girdilerin en önemlisi bilginin mahiyetini kavramaktan geçmektedir. Bilgiyle elde edilen yetenekler ile işletmeler hedeflerine ulaşarak toplumsal refaha da katkı sağlamaktadırlar. Bu katkının başında gelen yenilikçilik; yeni ya da iyileştirilmiş mal/hizmet veya üretim yöntemi temelinde yeni

düşünceler üretmektir. Hızla gelişip değişen küresel dünyada işletmeler değişimi iyi yönetmelidirler. Sürüdülebilir rekabet avantajı elde etmenin yolu çevresel değişimleri anlamak ve buna doğru cevap verebilmekten geçmektedir. İşletmeler bu değişimlere yenilikçilik ile cevap verebilirler. Bu cevap doğru zamanda, doğru yerde, doğru hedef kitleye ve doğru araçlarla verildiğinde rekabet avantajı elde edilebilir. Artık yenilikçi olmak bir tercih meselesi olmaktan çıkmış bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu zorunluluk süreklilik temelinde belirlenen amaçlarla uyum içinde şekillendirilmelidir. Bu bağlamda yenilikçilik işletmelere rekabet gücü kazandıracak pazarlanabilir fikirlerin değerlendirilmesi ve yaygınlaştırılması için süreklilik isteyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetleri yapabilmek için ise çalışanların yeniliklere ve öğrenmeye açık, meraklı, ileriyi gören, bilgi temelli dönüşüm yapabilen, gözlemci, çözüm odaklı, değer üreten, motivasyonu yüksek ve katılımcı olmaları gerekmektedir.

Küreselleşme, teknolojik gelişmeler ve değişimin hızıyla mal/hizmet üreten işletmeler için çetin rekabet koşulları oluşmuştur. İşletmeler ortaya çıkan rekabette sürdürülebilirlikleri ile müşteri istek ve beklentilerini sağlamak için yeni ve dinamik yönetim teknikleri uygulamak durumunda kalmaktadırlar. Rekabet üstünlüğü elde etmenin ve sürdürmenin yolu müşteri istek ve beklentilerini iyi anlamak, bu istek ve beklentilere kısa zamanda cevap verebilmek, müşteriye ucuz ve kaliteli mal/hizmet sunmaktan geçmektedir. Doğru mal/hizmeti, uygun fiyat ve kalitede, doğru zamanda sunabilen işletmeler günümüzün yoğun rekabet koşullarında sürdürebilirliklerini sağlayarak ayakta kalmayı başarabilmektedirler. İşletmelere kaliteyle birlikte maliyet avantajı, esneklik ve hız sağlayan Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Uygulamaları uzun dönemli başarıyı amaçlayan bir yönetim felsefesidir. Hızla değişen ve acımasız rekabetle mücadele zorunda kalan işletmeler için TKY çağdaş bir yönetim düşüncesi olarak pek çok aşamadan geçerek günümüze kadar ulaşmıştır. Kaliteyi temel alan müşteri istek ve beklentilerinin karşılanması için tüm çalışanların katılımını ifade eden TKY ile işletmeler sürdürülebilir rekabet ve verimlilik ile rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.

Çalışmanın birinci bölümünde Örgütsel Vatandaşlık Davranışı kavramı (ÖVD) ele alınmıştır. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının kavramsal çerçevesi, boyutları, etkileyen unsurları ve faydalarına yer verilmiştir.

Çalışmanın ikinci bölümünde Örgütsel Yenilikçilik (ÖY) ele alınmıştır. Yenilikçiliğin kavramsal çerçevesi, amaç ve önemi, ilişkili kavramlar vurgulanmış ile Örgütsel Yenilikçilik ve türlerine yer verilmiştir.

Çalışmanın üçüncü bölümünde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ele alınmıştır. Bu bağlamda Kalite, Toplam Kalite Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları, kullanılan teknikler, Toplam Kalite Yönetimine yeni yaklaşımlar ve katkısı olan düşünürlere yer verilmiştir.

Çalışmanın dördüncü bölümünde uygulama kısmı ele alınmıştır. TR33 Zafer Kalkınma Ajansı’ndan destek, hibe ve teşvik almış ve Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmelere yönelik Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, Örgütsel Yenilikçilik ve TKY Uygulamaları konusunda saha araştırması yapılmıştır. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve Örgütsel Yenilikçiliğin TKY Uygulamaları üzerindeki etkisinin belirlenmesi için hipotezler oluşturulmuş ve test edilmiştir.

Son kısımda elde edilen bulguların değerlendirilmesi ile işletmelere ve gelecekteki araştırmacılara önerilerde bulunulmuştur.

BİRİNCİ BÖLÜM

1.1. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI (ÖVD) KAVRAMI

Günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin sürdürülebilirliğini belirleyen önemli unsurlardan biri de çalışan çalışanların potansiyelini açığa çıkarmak ve bu potansiyeli harekete geçirebilmektir. Etkinlik ve verimlilik sadece ileri teknoloji kullanılarak elde edilememektedir. Çalışan davranışları da önemli bir çarpan unsurudur. Bu çarpan unsuruyla çalışanların biçimsel rollerinin dışındaki fazladan rol davranışları önemini artırmaktadır.

Katz (1964)’e göre, organizasyonlar hedeflerine başarılı şekilde ulaşmaları için 3 şey gereklidir. İlki, çalışanların çalışma saatlerine riayet etmeleridir. İkincisi, çalışanların işlerini tam, doğru ve zamanında yapmalarıdır. Sonuncusu ise, çalışanların organizasyon lehine gönüllü olarak sözleşme dışındaki faaliyetlerde çaba harcamalarıdır. Belirtilen davranışların ilk ikisine ödüllendirme ve teşvik yöntemleri kullanılarak ulaşılmaktadır. Sonuncu davranış için ödüllendirme ve teşvik işe yaramamaktadır. Bunu sağlamak için çalışanlara değer verildiğinin çalışanlarca görülmesi gerekmektedir (Akt., Hill, 2002: 1).

Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ilk olarak Chester Barnard tarafından biçimsel rol davranışı dışında “ekstra rol davranışı” olarak kullanılmıştır (Ortiz, 1997). Dennis Organ tarafından kavramsallaştırılan Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) resmi ödüllendirme sistemine bakmaksızın, organizasyondaki faaliyetlerin etkin ve verimli yapılmasına katkı sağlayan, çalışanın kendi iradesine bağlı bireysel davranışlardır. İş analizlerinde belirtilmeyen rollerin dışında, herhangi bir emir beklemeksizin çalışanın kendi isteği ve arzusu ile yaptığı davranışlardır (Organ, 1998:4).

Dennis Organ’a göre ÖVD, örgütün etkili çalışmasına zemin sağlayan resmi ödüllendirme sistemi dışında kalan isteğe bağlı gönüllü bireysel davranışlardır. Çalışan davranışları teşhir edilmeksizin ne ödüllendirilebilir ne de cezalandırılır. İşverenin iş tanımının bir parçası değildir, çalışanlar bunun için herhangi bir eğitim de almazlar (Çetin, 2004:13-15). Çok çeşitli tanımları olduğundan dolayı literatürde bulunan bazı ÖVD tanımlarını Tablo 1.1’de sunulmuştur;

Tablo 1.1: ÖVD Tanımları

Yazar ve Yılı Tanımlaması

Barnard, 1938 İşbirliği yapma istekliliği, ekstra rol davranışı Goldner, 1960 Kendilerine yardım edenlere karşılıklılık esası

Katz, 1964 Biçimsel rol performansı ile yaratıcı spontane davranışlar arasındaki fark Blau, 1964 “Sosyal Mübadele Kuramı” Zamanlaması ve niteliği gönüllülük esasına

dayalı karşılıklı ilişkiler

Katz ve Kahn, 1966 Örgütlerin işleyişi ve etkinlikleri için gerekli bireysel davranışlar Bateman ve Organ, 1983 İyi asker sendromu

Brief ve Motowidlo, 1986

Prososyal örgütsel davranışlar

Organ, 1988 Yardımcı olma, inisiyatif kullanma, daha çok çalışma, daha az izin Graham, 1991 İtaat, sadakat, katılım

Snake, 1991 Biçimsel olarak ödüllendirilmeyen ekstra rol davranışı Dyne vd., 1995 Karşılık beklemeksizin yapılan davranışlar

George ve Jones, 1997 İşletme yaşamının sürgit kılınmasında önemli ve yararlı teklifte bulunma

Turnipspeed ve

Murkinson, 1996

Başkalarının hatasını aramama

Greenberg ve Baron, 2000

İstenenden daha fazlasının yapılması

Ryan, 2001 Örgütün etkin çalışmasındaki bireysel davranış Daft ve Noe, 2001 Başkalarını toplantılarda güdüleme

Özdevecioğlu, 2003 Yüksek enerjisi ile katkıda bulunmaya niyetlenme Sabuncuoğlu ve Tüz,

2005

Örgütsel etkinliği kolaylaştıran yardımseverlik ve gönüllü davranış

Begüm, 2005 Örgüt kurallarına tam uyum

Kark, Waismel , 2005 Kritik konularda fikir söyleme, geçici sıkıntılara tahammül etme Organ vd., 2006 Mevcut rollerin ötesindeki ekstra rol davranışları

Basım ve Şeşen, 2006 Örgüte zarardan kaçınma

Demirci, 2008 Kabul edilebilir nitelikteki gönüllü davranış

ÖVD, örgütün sağlıklı işleyişini engellemeye çalışan yıkıcı ve istenmeyen davranışlardan korumaktadır. Ayrıca çalışanların bilgi ve becerilerini etkin bir koordinasyonla örgütün verimliliği ve performansını yükseltmeyi amaçlamaktadır. Bu açıdan ÖVD, bir rekabet avantajı elde ederek öğrenen örgüt olma, çevreye adaptasyon,

çalışanların sadakati, özverili çalışması ve bağlılıklarıyla yakından ilgilidir (Demirci, 2008:4).

Biçimsel rol davranışı, çalışanlardan yapması beklenen davranışlardır. Ekstra rol davranışı çalışanların yaratıcı ve samimi davranışları olarak ele alınmaktadır. Ekstra rol davranışları örgütsel etkinliği destekleyen ve kolaylaştıran biçimsel olmayan ortak eylemleri, gönüllü faaliyetleri ve yardımseverliği içermektedir (Popescu, 2015:647; Demirci, 2008:2).

Organ (1998)’e göre, ÖVD’nin belli başlı 3 hususiyeti olduğunu ileri sürmüştür;

 Çalışan davranışlarının kişisel seçimlere bağlı olduğu,

 Çalışan davranışlarının direk/endirek biçimsel ödüllendirmeye bağlı olmaması,  Çalışan davranışlarının işletmenin etkin ve verimli çalışmasını desteklemesidir

(Atalay, 2010:29).

ÖVD, çalışanların örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesinde karşılık beklemeden beklenenden daha fazlasını gönüllüce yapmasıdır. ÖVD’na sahip kişilerde (Özler, 2015:101);

 Örgütteki diğer çalışanlar adına da bir şeyle yaptıkları,  Beklenenin ötesinde ekstra davranışa gönüllü oldukları,

 Örgüt içinde başkalarını etkileyecek faaliyetlerde onları bilgilendirdikleri,

 Örgüt içi/dışındaki kişilerle olan/olacak sorunları şikayet yoluna gitmeden hoşgörü temelinde çözmeye çalıştıkları,

 Örgütü etkileyen/etkileyecek faaliyetlerde sorumlu davranarak kararlara ve toplantılara gönüllü katılımcı oldukları belirlenmiştir.

Kelloway (2002)’ye göre bazı ÖVD şunlardır;  İşe gelmeyen arkadaşlarının boşluğunu doldurma,  İşe yeni giren çalışanların uyumuna yardımcı olma,  İş güçlüğü olan çalışanlara yardım etme,

 Yöneticilere ve denetçilere destek ve yardımcı olma,  Yenilikçi ve yaratıcı fikirler önerme,

 İş analizlerinde yazmayan ancak işletme için önem arz eden faaliyetlerde gönüllü olma,

 Herhangi bir sebepten dolayı işe gelmeyeceğinde haber vermektir (Kelloway, 2002:150).

1.2. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANININ BOYUTLARI

Örgütsel vatandaşlık davranışının boyutları birbirinden oldukça farklı biçimlerde ele alınmış olmakla birlikte en çok kabul gören Organ (1998) çalışmasındaki Şekil 1.1’de gösterildiği gibi 5 boyut esas alınarak yapılacaktır.

Şekil 1.1: ÖVD Boyutları

1.2.1. Diğerkâmlık

Farsça kökenli bir sözcük olan diğerkâm “başkalarını düşünme” olarak tanımlanmaktadır (Devellioğlu,1962). Bu sözcük literatürde alturizm, fedakarlık, diğerlerini düşünme ve özgecilik olarak da ifade edilmektedir (Özler, 2010:107). Karşılık beklemeden, başkalarının faydası amacıyla özverili/fedakârca yapılan davranıştır. Çocuğunu kendi canı pahasına kurtaran anne, yanan binada kalanları canı pahasına kurtaran itfaiyeci buna örnek verilebilir (Tevrüz, 2010:2).

Örgütsel anlamda düşünüldüğünde diğerkâmlık, çalışanların problemler karşısında istekli ve bilinçli şekilde diğer çalışanlara yardımını ifade etmektedir

ÖVD

(Aquino ve Bommer, 2003:375). Çalışanların örgütle ilgili görevlerde ve ortaya çıkan problemlerde diğer çalışanlara yardım etmek için sergiledikleri gönüllü davranışlardır (Organ, 1998:8).

Bu tip davranışlar sorun çıkarmayan, hatta sorunları çözüme kavuşturan, çalışma yaşamına iyilik, sevecenlik, mutluluk katan davranışlardır (Tevrüz, 2010:1-2). Bu davranışlar hem bugün hem de geleceğe yönelik davranışlardan oluşmakta olup yapılan araştırmalarda ÖVD’nin bir boyutu olarak tanımlanmıştır. Çalışanın işyerinde gönüllü bir şekilde işe yeni giren meslektaşlarını destekleyerek çalışma şartlarına ve ilişkilerine uyum sağlamalarında yardımcı olan davranışlardır (Ehtiyar, 2015:62).

Örgüt içinde diğer çalışanlara yardımcı olmaya yönelik davranışları ifade eden diğerkâmlık bir çalışanın diğer çalışana olağanüstü şartlarda işin tamamlanmasında yardımcı olması, rahatsızlığından dolayı işe gelemeyen çalışanın da işlerini üstlenmesi gibi davranışları içermektedir (Podsakoff vd., 2000:516). Örgüt içinde çalışanların diğerkâmlık davranışlarıyla çalışanlar arasında birlik ve beraberlik duygusu artacak ve daha kolay işbirliği ortamı mümkün olacaktır (Özler, 2010:108). Diğerkâmlık davranışları ile gönüllü işbirliği sağlanacak ve örgüt içerisindeki gerginlikler azalarak örgütün etkinliğine pozitif etki yapacaktır (İşbaşı, 2000: 26).

1.2.2. Vicdanlılık (Yüksek Görev Bilinci)

Vicdanlılık, örgütte çalışanların beklenen rol davranışlarının üstünde davranışlar göstermeye gönüllü olmalarıdır (Organ, 1997:47). Bu davranışlar düşük devamsızlık, işyerinde tertipli çalışma, işe zamanında gelme, mola zamanlarına uyma örnek verilebilir (Polat, 2009:1593).

Vicdanlılık, örgüt içi süreklilik ve devamlılığın sağlanmasına yönelik işe devamlılık, zamana riayet, işe özen gösterme, kaynakları israf etmeme gibi konularda beklenenin üzerindeki olumlu davranışlardır (Kark ve Manor, 2005:899). Yüksek görev bilincine sahip çalışanlar; sorumluluk sahibi, karakterli, güvenilir, çalışkan ve başarı odaklıdır (Matzler vd., 2007:305). Aynı zamanda bilgi ve iletişim teknolojilerini sanal kaytarma için kullanmadıkları ifade edilmektedir (Lim, 2002:675).

Diğerkâmlık ile Vicdanlılık kavramları arasında bazı farklar vardır. Diğerkâmlık davranışı çalışanlara yardımla ilgili iken, vicdanlılık örgüte yarar

sağlamakla ilgilidir (İşbaşı, 2000:27). Vicdanlılık ile örgütsel faaliyetlerin düzenli ve sistemli yürütülmesi, örgütsel etkinliğe katkı sağlayacaktır (Özler, 2010:109). Bu katkı kurum kaynaklarının israf edilmeden faaliyetlerin en iyi şekilde yerine getirilmesini içereceğinden dolayı örgüte fayda sağlayacaktır (İslamoğlu, 2010:33).

1.2.3. Sportmenlik (Centilmenlik)

Sportmenlik örgüt içindeki faaliyetler için harcanan zamanın yapıcı faaliyetlerde yoğunlaştırılmasıdır (Paola ve Hoy, 2005:36).

Örgütlerin başarısında birtakım problemler ve çatışmalar da yaşanmaktadır. Yaşanan problemlerin çözümüne destek veren, işte olumlu faaliyetlere odaklanan, çalışma arkadaşlarına saygılı davranan, örgüt imajını örgüt dışında da savunan çalışanların davranışlarına sportmenlik denilmektedir (İplikçi, 2010:62). Kısaca bir örgütte centilmenlik davranışlarının olmaması, örgütsel mutluluğun ve uygun örgüt ikliminin oluşturulmasına mani olmakta ve örgüte karşı sadakat duygusunu azaltmaktadır (Basım ve Şeşen, 2006: 96).

1.2.4. Nezaket

Örgüt çalışanlarının birbirleriyle etkileşimde bulunmaları, yapılan faaliyetler veya aldıkları kararları diğer çalışanlarla paylaşmaları, haberdar etmeleri, gerektiğinde uyarma, danışma ve hatırlatmayı içeren olumlu davranışlardır (Organ, 1998:12). Nezaket, işyerinde iş bölümünden kaynaklanan birbirine bağlı çalışanlar arasındaki olumlu iletişim ve birbirlerine yaptıkları jestlerdir (Öğüt, 2009:159). Bunlara ek olarak yapılan faaliyetlerden etkilenerek çalışanların bilgilendirilmesini de içermektedir (Sezgin, 2005:324). Çıkabilecek sorunlara felaket tellallığı yapmak yerine olumlu ve yapıcı davranışlar sergilemektir (İşbaşı, 2000:27).

Podsakoff vd., (2000)’e göre, nezaket davranışı çalışanların işle ilgili düşünceli davranışlarıdır. Üretim esnasındaki bir makineden olağandışı sesler geldiğinde hemen bakım ekibine bilgi verilmesi, su kesintisi yapılacağında önceden çalışanların bilgilendirilmesi, çalışanların sağlığını menfi etkileyecek konuların çözümünde teklifte bulunulması ve tedbirlerin alınmasında çalışma arkadaşlarının bilgilendirilmesi nezaket davranışlarına örnektir (Podsakoff vd., 2000:515-520).

Diğerkâmlık ve nezaket davranışları birbirine benzemekle birlikte ayırt edici fark yardım davranışının zamanlamasındadır. Diğerkâmlık davranışı bir sorun oluştuğu zaman o sorunun çözümündeki yardım iken, nezaket davranışı sorun ortaya çıkmadan engel olmak veya etkilerini azaltmak için önleyici proaktif davranışlardır (Organ, 1998:12). Nezaket davranışları ile çalışanlar arasındaki iletişim güçlenmekte elde edilen bilgiler örgüt içinde etkin paylaşılabilmektedir (Özler, 2010:111).

1.2.5. Sivil Erdem

Çalışanların sorumluluk duygusu ile örgütün politik hayatına aktif katılımcılığını ifade etmektedir (Podsakoff ve MacKenzie, 1994:351). Diğer bir deyişle, örgütün rutin faaliyetlerine uyum sağlamakla yetinmeyip örgütün gelişmesine fikir ve düşünceleriyle desteği ifade etmektedir (Allison vd., 2001:282).

Örgütün gelişimini destekleme davranışı olarak kabul gören bu davranışlarda bireysel inisiyatif ön plandadır. Çalışanların örgütsel faaliyetleri ilgilendiren konularda sorunların ve çözüm yollarının tartışılması ve kararlara katılımı ihtiva etmektedir. Örgütün amaç ve hedeflerine ilişkin alınan kararları destekleme, diğer çalışanlarca da benimsenmesinde rol alma, olumlu düşüncelerin paylaşımı, çalışanların gelişimine yardımcı kurslara katılımı içermektedir (Gürbüz, 2006:49).

1.3. ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞINI ETKİLEYEN BAZI ÖGELER

Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile ilgili yapılan araştırmalarda, bu davranışların meydana gelebilmesinin bazı unsurlara gereksinim duyduğu belirtilmiştir. Podsakoff (2000)’e göre bu unsurlar; Örgütsel Özellikler, Kişisel Özellikler, İş Tatmini ve İşin özellikleri ile Liderliktir.

1.3.1. Örgütsel Özellikler

Örgütsel vatandaşlık davranışını etkileyen öncüllerden örgütsel özelliklerden bazıları incelenecektir. Bunlar; Örgütsel adalet, Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Güven ve Örgütsel Vizyondur.

1.3.1.1. Örgütsel Adalet

Kurumlarda çalışanların gönüllü davranışlarının belirleyicilerinden biri de örgütsel adalettir. Örgütsel adalet, çalışanların karar, tutum ve davranışlarında belirleyici rol oynamaktadır. Çalışanların hem pozitif örgütsel aidiyet hem de anti-sosyal davranışları örgütsel adalet ve hakkaniyet algısı ile yakından ilişkilidir (Greenberg, 1990: 399).

Örgütsel adalet; dağıtım adaleti, prosedür adaleti ve etkileşimli adalet boyutlarıyla ele alınmaktadır (İşbaşı, 2000:50). Çalışanların kurumlarındaki faaliyet ve uygulamalarda ilgili adaletsizliği algıladıklarında öncelikle üretim hızını ve kalitesini azaltmak yerine örgütsel vatandaşlık davranışlarını saklama eğilimine girerler (Demirci, 2008:36).

Yapılan haksızlıklar çalışanlarda negatif duygular uyandırmakta yani eşitliğe dayanmayan kurum faaliyet ve uygulamaları ortaya çıktığında bu duruma tepki niyetiyle örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme niyetleri azalacaktır (Ehtiyar ve Alper, 2006:3).

1.3.1.2. Örgütsel Bağlılık

Örgütsel bağlılık, çalışanın örgütün hedef ve değerlerine etkili bağlılığı olarak tarif edilmektedir. Çalışanın örgüt hedeflerine güçlü bir inançla gönüllülük esasıyla faaliyette bulunmasıdır. Çalışanın, çalıştığı kuruma psikolojik olarak bağlanmasıdır. Bu bağlılık çalışanın örgütte kalma isteğinin örgütsel hedef ve değerlerle örtüşmesidir (Yalçın ve İplik, 2005:396). Diğer bir tanımlamaya göre göre örgütsel bağlılık, örgütsel değerlerin cihanşümul yapılması, çalışanların ihtiyaçlarını ile örgütsel hedeflerin bütünleştirilmesi, çalışanların örgütte kalmak için karşı konulmaz çalışma isteği olarak tanımlanmaktadır (Özkaya vd., 2006:78). Örgütsel bağlılığın özdeşleme boyutu çalışanların diğer çalışanlarla kendini yakın hissetmesidir. İçselleştirme boyutu ile çalışanların amaç ve değerleri ile örgütsel amaç ve değerlerin bütünleştirilmesini ifade etmektedir (Demirci, 2008:36).

1.3.1.3. Örgütsel Güven

Örgütsel güven, belirlenmiş örgütsel hedeflere ulaşmak için örgütsel yapıdaki dürüstlük, inanç, sadakat, samimiyet gibi etkileşimli unsurlardan oluşan çalışan

davranışlarının somutlaşmış örgütsel duygu ifadesidir (Arslan, 2009:276). Çalışanların örgütsel ilişki ve davranışlarında bu duyguya ulaşması için yeterlilik, dürüstlük, bağlılık, açıklık gibi hislere sahipliği önem arz etmektedir (Chathoth vd., 2007:340).

Örgütsel güven çalışanlar ve gruplar arası ilişkilerin sürekliliğinde ön plana çıkmaktadır. Örgütsel güven ile örgüt içi iletişim, sorunların çözümü, yetki göçerimi, hedef ve sorumluluk paylaşımı gibi birçok örgütsel ilişkiyi etkileyen değişkendir (Yazıcıoğlu, 2009:237). Çalışanlar, liderlerinin onlarla nasıl iletişim kurduğunu ve yönetme yöntemlerini gördüklerinde örgüte güven oluşmaya başlar. Zor oluşan bu süreçte güveni aynı heyecan ve düzeyde tutmak da zordur (Zabalak vd., 2010:23).

1.3.1.4. Örgütsel Vizyon

Vizyon; misyon, amaç, değer, ilke, strateji, kurum, inanç ve kültür kavramlarıyla yoğrulmuş bir kavramdır. Bazen bu kavramlarca kapsanan bazen de bunları içeren bir kavramdır. Vizyon, gelecekte olabilecek veya oluşturulabilecek bir durumun düşüncede şimdi yaratılmasıdır. Gelecekteki bir durumun şimdiden yaratılmasıdır. Örgütsel anlamda düşünüldüğünde, örgüt üyelerinin inanç ve bağlılığını etkileyen olayları, konuları ve gelecekteki durumları yaratabilme, bunlara ilişkin yaklaşımlar geliştirme ve ilerletme kapasitesi olarak tanımlanabilir. Örgütsel amaçlarla çalışanların amaçlarının bileşkesel gücüyle neyi, ne için yapmak gerektiğini ve nereden nereye gidilmesi konusunda kaynak oluşturmaktır (Akdemir, 2008:2-14).

Vizyon; bugünden geçmişe bakılarak, gelecek belirsizliğinin kavranması, kurgulanması ve paydaşlarla bölüşecek köprüler kurulmasıyla örgütsel yaşama anlam kazandırmaktır. Vizyon, gelecekteki BİZ’in tüm paydaşlar tarafından içselleştirilmesini sağlama sürecidir (Boz, 2017:57).

1.3.2. Kişisel Özellikler

ÖVD öncüllerinden kişisel özellikleri; kişilik, demografik özellikler ve çalışanların ruhsal durumları başlıkları ile incelenecektir.

1.3.2.1. Kişilik

Kişisel özelliklerde kişilik başta gelir. Kişilik; bireydeki davranış kalıplarının, ilgi ve eğilimlerin, yetenek ve yönelişlerin bütünleşmesidir. Bir bütünleşme olduğundan dolayı başkalarından ayıran, belirgin ve devamlı olan tutum ve davranış biçimlerini belirtmektedir (Altınköprü, 2008: 19-20). Kişilik olumlu/olumsuz ya da iyimser/ kötümser olarak ayrılabilir. Olumlu ve iyimser olan kişilerin içsel motivasyonları yüksek olduğundan dolayı yapmakta oldukları işlerin iyi gideceğine olan inançları tamdır. Boş vermişlik içinde olmak yerine bir şeyler yaparak sonucu değiştirmek için çalışırlar. İş yaşamında başarılı olan kişilerin dünyaya da iyimser baktıkları gözlenmiştir (Demirci, 2008:32-33).

Çalışanların kişilik özellikleri, örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme eğilimlerini etkilemektedir (Comeau ve Griffith, 2005:310). Organ ve Lingl (1995), yaptıkları çalışmada sorumluluk sahibi, deneyime açık, disiplinli ve dışa dönük çalışanların içe dönük çalışanlara göre yüksek düzeyde ÖVD sergilediklerini ifade etmektedirler (Organ ve Lingl, 1995:340). Borman vd.(2001)’ göre; öz disiplini yüksek,

hayata ve olaylara pozitif bakabilen, sosyal ilişkilere değer veren, başkalarının duygularını anlayıp empati kurabilen ve takım çalışmasındaki dayanışmaya katkı sunan kişilik özelliklerine sahip çalışanların örgütsel vatandaşlık davranış düzeyi daha yüksektir (Çetin, 2011:45).

Sorumluluk sahibi olan çalışanlar da yüksek ÖVD sergilemektedirler. Yaptıkları işin ciddiyetinin farkında olduklarından dolayı güvenilirdirler. Bu güveni diğer çalışma arkadaşlarına yardım ederken, faaliyetlerin tamamlanmasına katkıyı doğal olarak sağlarlar. Bu çalışanlar aynı zamanda; detaylara önem veren, başarı odaklı, kararlı, planlı-programlı kişiler olduğundan sadece kendi işlerinde değil, diğer çalışma arkadaşlarının işlerinde de yardımcı olarak onların yüklerini hafifletirler (İslamoğlu, 2010:44).

1.3.2.2. Demografik Özellikler

Çalışanların demografik özelliklerinden özellikle yaş ve örgütteki çalışma süresinin ÖVD ile olumlu bir ilişki saptanmıştır. Çalışanların yaşı ve çalışma süresi arttıkça örgütsel bağlılık ve ÖVD sergilemeleri artmaktadır. Kıdemli ve yaşlı

çalışanların örgüte daha çok adapte olduklarından dolayı, örgüt lehine daha çok çaba sarf ettikleri gözlenmiştir (Demirci, 2008:32). Diğer bir ifade ile, çalışanların kıdeminin artmasıyla birlikte örgüte ve işverene bağlılığı artmakta ve bunun neticesinde daha fazla sorumluluk ve yükümlülük alarak rol kapsamını genişletip ÖVD sergilemektedirler (Samancı, 2006:36).

1.3.2.3. Çalışanların Ruhsal Durumu

Brief ve Motowidlo (1986) çalışmalarında, çalışanların ruhsal durumlarının ÖVD göstermelerindeki eğilimleri etkilediğini iddia etmişlerdir (Brief ve Motowidlo, 1986:717). Çalışanların olumlu ruhsal durumlarında ÖVD’nin boyutu olan diğerkâmlık davranışlarında artış olduğunu iddia etmektedir (Kamer, 2001:16).

Williams (2002)’ye göre, iyi ruh haline sahip çalışanlar, yaşadıkları güzel olayları ve deneyimleri hatırlamakta ve bu ruh haline bağlı olarak ÖVD sergilemektedirler. Bu davranışlar çalışanları harekete geçiren olumlu ruh halinin sürekliliğine de yardımcı olmaktadır (Ehtiyar, 2015:65).

1.3.3. İş Tatmini ve İşin Özellikleri

İş tatmini çalışanların işe karşı tutum ve davranışları olarak ifade edilmektedir. Bu tutum ve davranışlar olumlu olduğunda iş tatmin düzeyi yüksek iken, olumsuz olduğunda iş tatmin düzeyi düşük olacaktır (Özalp ve Kırel, 2004:75).

İş tatmini çalışanın iş çevresinden, işin kendisinden, yöneticilerden, çalışma arkadaşlarından ve örgütten elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı duygu olarak tanımlanabilmektedir (Eroğlu, 2000:251). İş tatmini ve ÖVD arasındaki bağlantı mütekabiliyet esasına dayanmaktadır. Eğer çalışanlar işinde tatmin olmuşlar ise ÖVD gösterme eğilimleri artacaktır (Kamer, 2001:15-16).

İş tatmini, çalışma hayatında düzenli geri bildirim ve özerk çalışmayı sağlayacak nitelikte olduğunda, çalışanlar oto kontrolü sağlayarak bireysel kontrol duygularının gelişmesine katkıda bulunur (Demirci, 2008:33). İş tatmini; işletme amaç ve hedeflerine ulaşıldığını çalışanlarda oluşan iç huzur ve denge halidir. Bu iç huzur ve denge halini yakalayan çalışanlar daha fazla enerji harcarlar. Daha fazla çabanın sonucunda ÖVD oluşmaktadır.

1.3.4. Liderlik

ÖVD oluşmasındaki öncüllerden biri de liderliktir. Liderlik çalışanların ÖVD sergileyip/sergilememelerinde önemli bir değişkendir. Liderler tutum ve davranışlarıyla güveni oluşturup güçlendirirler. Bu güven açık iletişim ve destekleyici davranışlarla sağlanır. Lidere güvenin kritik noktası, davranışlardaki bütünlük ve örgütsel değerlerle uygunluktur (Joseph ve Winston, 2005:7).

Çalışanlar liderlerine güven duyduklarında daha iyi performans göstermekte istekli olmaktadırlar. Bu durumda çalışanlar arası ilişkilere de olumlu yansıyacaktır. Liderler çalışanlara verdiği yüksek beklentili karşılık neticesinde çalışanlar da liderlerine karşılık vermek için yükümlülük duygusuna kapılır. Eğer çalışanlar liderlerine güvenmezler ise ekstra çaba göstermezler ve yükümlülük de hissetmezler (Brower vd., 2009:330).

Podsakoff vd. (1996) çalışmasında lider davranışlarının; çalışanların ekstra rol davranışı göstermelerinde etkisinin yüksek olduğunu saptamışlardır. Topaloğlu (2005) çalışmasında, ÖVD ile dönüştürücü liderliğin çalışanların bakışıyla; karizmatik özelliklere sahip, konuşma ve yaptıklarıyla gurur duyulan lidere sahip olmak ÖVD sergilemelerinde önemli bir etken olduğunu iddia etmektedir (Topaloğlu, 2005:90).

1.4. ÖVD’NİN FAYDALARI

Örgütsel vatandaşlık davranışı konusundaki çalışmalarda bu davranışların çalışanlar ve örgütsel yaşam üzerindeki katkısı üzerinde durulmuştur. Bu tür davranışların öncelikli olarak çalışanların üzerinde olumlu etkisi ön plana çıkarken dolaylı olarak da örgütsel faaliyetlere olumlu katkılar yaptığı görülmüştür (Özler, 2015:122).

ÖVD faydaları hem bireysel hem de örgütsel amaçlara ulaşmada dengeleyici bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Nasıl ki toplumların gelişmesi, gelişen çağa ayak uydurması o toplumda yaşayan insanlarla birlikte yapılmakta ise, örgütlerin gelişmesinde de örgütte çalışanların sorumluluğundadır. Örgütün rekabet avantajı elde etmesi, çevresine uyum sağlayarak çalışanlarının sadakatine, çalışmasına, özverisine ve bağlılıklarına bağlıdır. Bu özelliklere sahip çalışanlar ile örgütler de sürdürülebilir rekabet avantajını sürdürürler (Demirci, 2008:39).

ÖVD örgütsel performans ile ilişkilendirilmekte ve örgütsel verimlilik, performans, örgüt başarısına olumlu katkıları olan bir kavram olarak değerlendirilmektedir (Ehtiyar, 2015:68). ÖVD’nin literatürde bulunan bazı yazarları ve iddia edilen faydaları Tablo 1.2 aracılığı ile özetlenmiştir.

Tablo 1.2: ÖVD’nin Faydaları

Yazar ve Yılı Faydaları

Graham, 1986 Örgüte uzun vadede kalıcılık ve gelişim için gerekli uyum ve değişimi sağlaması

Podsakoff ve

MacKenzie, 1994

Kıt kaynak ihtiyacının azalması, çalışan ve yönetici verimliliği, koordinasyon, örgütsel yetenek, çevreye adaptasyonda artış

Organ ve Ryan, 1995 İş performansının, algılanan adaletin, örgütsel bağlılığın ve lider desteğinin artışı

Podsakoff vd., 1997 Takım ve grup performansına katkı sağlayarak örgütsel performans artışı

Bolino, 1999 Örgütsel işlev ve performans artışı, bakım-onarım maliyetlerinde azalma, anlaşmazlıklarda azalma, çalışanların örgütte kalma isteğinde artış

Motowidlo, 2000 Çalışan ve yönetici verimliliğinde artış, takım üyeleri koordinasyonu, iyi çalışma ortamı, örgüt kaynaklarının doğru kullanımı

Cohen ve Vigoda ,2000

Örgütsel verimlilik, performans süreklililiği, yeni çalışanları cezp etme yeteneğinin güçlenmesi, koordinasyon, dönüşüme uyum sağlama

Özdevecioğlu, 2003 Çalışanların yardımlaşma eğilimlerinde artış, sorumluluk duygusunda gelişme, pozitif tutum sergileme

Çetin vd., 2003 Örgütsel performansı artırması ya da örgütsel başarıya katkı

Dipaola ve Hoy, 2005

Sıkıntılı dönemlerde dayanışma, çalışan ve yöneticiler arası uyum, kararlara katılım, örgütü dışarıda savunma, çatışmaların önlenmesi

Acar, 2006 Örgütsel eşgüdüm, çevresel değişikliklere uyum, kaynakların daha verimli faaliyetlerde kullanılması

Bolat, 2008a Çalışan verimliliği, etkinliğin artırılmasına yönelik fikirler, yönetsel verimlilik, çalışma hayatının kalitesinde artış, iş performansındaki dalgalanmaların önlenmesi, çevresel değişime uyum

Demirci, 2008 İş başarım düzeyinde artış, çalışanların sorumluluk duygusunun gelişimi, örgütsel amaçlara ulaşılmasında kolaylık, bireysel özdenetimin artması

Llies vd., 2009 İş tatmini, örgüt üyeliğinin sürdürülmesinde isteklilik

Özler, 2010 Çalışanlar arası işbirliği ve iletişimi güçlendirmekte, işlerin kısa zamanda ve etkili yapılması, huzurlu ve barışçıl örgüt iklimi

Chahal ve Mehta, 2010

Çalışanların düşük devamsızlık ve devir oranı, çalışan memnuniyeti ve bağlılığı

Rezvan vd., 2014 Ekip çalışmasının etkinliği ve iletişimini artması; çalışanlar arasında işbirliği ve yardımın artması, ekip çalışmasını teşvik etmesi, hataların azaltılması, örgütle ilgili konulara ilgiyi ve katılımı arttırması

Ehtiyar, 2015 Örgütün sosyal mekanizmasının işlerliğinde artış, anlaşmazlıklarda azalma, etkinliğin artması

İKİNCİ BÖLÜM

2.1. YENİLİKÇİLİK KAVRAMI

Bu bölümde yenilik kavramı incelenerek amaç ve önemi ile ilişkili kavramların analizi yapılarak, yenilikçilik türleri ve örgütsel yenilikçilik irdelenmektedir. Değişen çevre ve rekabet şartları altında işletmeler yaşamlarını sürgit yapma savaşı vermektedirler. Bu savaşta dengede durmaya çabalarken çevrenin geri bildirimlerine hızla cevap verecek, rekabet gücünü artıracak, verimliliği ve sürekliliğini sağlayacak önemli stratejilerden biri de yenilikçiliktir.

Yenilik ve yenilikçilik kavramları yeni kavramlar olması nedeniyle henüz ne şekilde kavramlaştırılacağı konusunda kabul edilmiş bir görüş birliği yoktur. Latince kökenli olan "Innovatus" (yenilenmiş, değiştirilmiş) olan bu kavram, TDK Güncel Türkçe Sözlükte "Yenileşim" (www.tdk.gov.tr) kavramı ile ifade edilirken literatürde yaygın olarak "Yenilik" ve/veya "İnovasyon" olarak ifade edilmektedir (Altun, 2007:7). Latince kökenli “nova”, “yeni” kelimesine dayanana inovasyon, yani “yenilik” sözcüğü genelde yeni bir şeyin, veya yöntemin tarifi ya da sunumu (Yüksel, 2015:3) olarak ifade bulmaktadır. Kapsamlı tanımlamak istenirse orijinal, yenilik, yeni ve değerli bir ürün, bir ürün/hizmet üretmede, bilginin analiz ve sentezi, birleşimi veya somutlaştırılmasını ifade etmektedir (Luecke, 2008:3).

Avrupa Birliği (1995)’ne göre yenilik; ana kaynağı bilim ve teknolojideki yeni bilgiler ile pazarlanabilir ürün veya hizmet fikrinin imal edilip dağıtılarak toplumsal hizmete dönüşüm sürecindeki yenilenmeyi ve sonucu ifade etmektedir (Tüsiad:2003:23). Diğer bir deyişle; farklı ve iyi bir fikri paraya dönüştürerek topluma fayda sağlama olarak tanımlanabilir (Altun, 2007:7-8).

Barker (2001)’e göre; yenilikçilik “yeniyi yapmak” veya “yeni bir şey yapmak”, “yeni ürünler yaratma süreci” yani müşteri tatminine yönelik yeni kaynaklar yaratarak değişmek, risk almak ve bilinen bölgenin dışına çıkmak olarak tanımlanmaktadır (Barker, 2001:21-22). Literatürde yer alan çeşitli yenilikçilik tanımları Tablo 2.1’de özetlenmiştir.

Tablo 2.1: Yenilikçilik Tanımları

Yazar ve Yılı Tanımlaması

Schumpeter, 1930 Yeni bir ürünün veya değişikliğin getirilmesi ya da mevcut bir ürün için; bir endüstride yeni bir yenilik süreci, yeni bir pazarın keşfedilmesi; hammadde ile yeni arz kaynakları geliştirilmesi; kuruluştaki diğer değişiklikler

Vassal, 1971 Bazı alanlarda yeni faaliyetlere girme, mevcut durumda değişiklik yapma, düşünerek herhangi bir şeyi yaratmak

Barutçugil, 1983 Yeni ve faydalı bir ürünün yaratılması, pazara sunulmasına yönelik bilginin kullanılmasını içeren süreç

Kanter, 1983 Yeni bir sorun çözme fikrinin kullanımı ile bir doğuş, kabul, yeni fikir, süreç, ürün ve hizmetlerin kazandırılması

Drucker, 1985 Kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi kazandırma eylemi Tushman ve Nadler, 1986 Azar azar artan değişimlerin toplam etkisine veya mevcut teknik, fikir

ve yöntemlerin yaratıcı bileşimi

Damanpour, 1987 İşletmelerin çevreye uyum sürecini kolaylaştırmadaki çıktı, yapı veya süreçlerindeki değişim aracı

Rastogi, 1988 Mal ve hizmetlerin arz ve üretimine yeni bilginin uygulanmasıyla ortaya çıkan yeni ve geliştirilmiş ürünlerdeki değişimin maliyet ve değeri arasındaki fark

Grıffın, 1990 Çalışanların yaratıcılığını desteklemeyi ve yönetmeyi amaç edinen örgütsel eylemler bütünü

Evans, 1991 Mevcut kavramlardan yeni perspektif ve yeni kombinasyonlar oluşturarak yeni ilişkiler keşfetmek ve yeni şeyler görmek

Kuczmarski,1996 Zamanın ötesini görebilme, gelecek vizyonu oluşturmaya ilişkin yaygın tutum

Budak, 1998 Orijinal olması ve değiştirdiği sistemlerin amaçlarını daha etkili ve ekonomik biçimde gerçekleştirmeye katkıda bulunan değişim süreci Cummıng, 1998 Bir ürün ya da sürecin başarılı ilk uygulaması

Rogers, 1998 Bilgi üretme ve mevcut bilginin yayılmasını içerir

Boer ve Durıng, 2001 Ürün, pazar, teknoloji ve organizasyonda yeni bir kombinasyon oluşturma

Güleş ve Bülbül, 2004 İşletme tarafından bir düşüncenin, sistemin, politikanın, aracın, ürünün, hizmetin veya sürecin ilk kez sunumu veya kullanımı

Elçi, 2006 Bilgiyi kullanarak toplumsal ve ekonomik fayda yaratma süreci Kırım, 2008 Rekabet üstünlüğü sağlayan bu sayede para kazandıran yaratıcılık Karakuş, 2014 İşletmelerin değişen ve gelişen pazar koşullarına uyum göstermesinde

ve yaşamını sürgit kılmasındaki yeni/farklı ticari uygulamaları kullanması (yeni ürün, süreç, teknik vb.) ve fikirler yaratması

Geçen zamana ve değişen şartlara uyum sağlamayı kolaylaştırmak için bilim ve teknolojinin araçlarıyla ihtiyaç odaklı buluşları iktisadi değere dönüştürerek insani gelişmişlik çabalarına vakit ve nakit ayırmaktır. Değişik konularda fark yaratabilecek yeni yaşam ve çalışma ortamlarına ulaşmak için yol ve yöntemler aramaktır. Çözülmemiş sorunlara ve karşılanmamış gereksinimlere yaratıcı, özgün, ticari ve kârlı çözümler sunabilmektir.

Oslo Kılavuzu’na göre yenilik, organizasyonun kendi içindeki uygulamalarda, organizasyonun koordine edilmesinde ya da çevresiyle sürdürdüğü ilişkilerde yeni veya önemli seviyede iyileştirilmiş bir ürün/hizmet, veya süreç, organizasyonun bir yenilik ya da pazarlama alanında yeni bir yöntemin gerçekleştirilme çabalarının bütününü kapsamaktadır (Oslo Klavuzu, 2005:48). Bu çabalar henüz karşılanmamış bir piyasa gereksinimine cevap veren ve kullanılacak gerekli kaynakların maliyetinden daha fazla değer oluşturan yeni kaynak bileşimidir. Değer yaratmanın yolu değerli bir kaynağa ya da savunulacak bir konuma sahip olmak değil, yeni bir şey denemenin doğasındaki belirsizliği etkin şekilde yönetmektir (Ateş, 2008: 15).

Yakıcı rekabette yıkıcı değişimlere hazırlıklı olmak için getirisi belirsiz ve çoğu zaman da uzun vadeli bir uğraşıdır. Hem kısa vadeli maliyet tasarrufu hem de şirketler arası rekabetten korunmanın bir aracıdır. Bu araç mevcut ürün/hizmetlerde kısmi iyileştirmeler yapmak yerine yeni iş fırsatları aramak, yeni ve yıkıcı potansiyeli olan teknolojiler edinmek ve değişimi çekirdek iş kavramına katmak demektir (Mess Yayınları, 2003:62). Bunun için de rekabetin öldürücü bir silah olduğu bu dönemde direnmek yerine ayakta kalmak için işletmenin çalışma şekillerini, hedeflerini, yönetim ve üretim yaklaşımlarını zamanın ruhunu yakalayarak, yapılmayanı yapmak, denenmemişi denemek ve olmayanı yaratmaktan diğer bir deyişle yenilikçilikten geçmektedir (Altun, 2008:6). Diğer bir ifade ile yenilikçilik; işletmelere yeni iş olanakları, yeni ürünler, yeni müşteriler, yeni pazarlar, yeni iş modelleri, yeni maliyet azaltma yöntemleri, yeni yönetim teknikleri, müşteri sadakati yakalamak için yeni süreçler, yeni bir bakış açısı ve yeni bir şirket kültürü demektir (Kırım, 2008:8).

Tekin ve Durna (2012)’ye göre yenilik, işletmenin hem iç hem de dış çevresinin analizi sonucunda yönetim yaklaşımı, organizasyon yapısı ve kültürü, süreçlerin tasarlanması, mal ve hizmetlerin geliştirilmesi olarak ifade etmişlerdir (Tekin

ve Durna, 2012: 93). Uzkurt (2010)’a göre ise yeniliğin öncelikle ekonomik ve sosyal değer katması gerektiğini iddia ederek “yeni olan mal/hizmetin ekonomik ve sosyal bir katma değere dönüştürülerek ticarileştirilmesi” şeklinde ifade etmektedir (Uzkurt, 2010:37).

Yenilik tanımlarından da anlaşıldığı gibi bir buluş ya da icat olmadığı gibi yeni bir fikri içermesi de gerekmez. Çoğu zaman mevcut olan bir fikirden türetilmiş bir fikrin yorumlanması da olabilir. Yenilik, değer yaratan düşüncelerin oluşturulmasını hem hızlı hem de daha iyi yapmayı esas alan gelişmelerin kapsamındaki anahtar mesajdır (Ooi, 2009: 31).

Oslo kılavuzunda yenilik, temelde iktisadi bir faaliyet olduğu ifade edilmektedir. İktisadi bir değer taşımayan veya bunu amaçlamayan yenilik ve buluşlar yenilik olarak anılamaz. Sanayi devriminden bugüne işletmeler genellikle iktisadi değer taşıyan buluşlar yaparak rekabette ön plana geçmeye ve ayakta kalmaya çabalamaktadırlar. Oslo kılavuzu temel alınarak tanımlanmış yenilik çeşitleri Şekil 2.1’de gösterilen başlıklar altında incelenebilir (Yüksel, 2015:4);

Şekil 2.1: Yenilik Türleri

Kaynak: Yüksel, 2015:4

Bir yeniliğin etkin olması için insanların rahat anlayabileceği kadar basit olmalıdır. Bir yeniliğin alacağı en büyük övgü “Ne kadar da basit ve kullanışlı” , “Ben

YENİLİK Ürün Yeniliği Süreç Yeniliği Organizasyon Yeniliği Pazarlama Yeniliği

bunu daha önce neden düşünemedim ki” dedirtecek cinsten olmalıdır. Yeni pazarlardaki yeni kullanıcılar yaratan bir yenilik, belirli, net ve özenle tasarlanmış bir uygulama olmalıdır (MESS Yayınları, 2003:63).

Betz (1998) yeniliği 3 kategoriye ayırarak açıklamıştır;

 Belirli seviyede geliştirilmiş ya da bütünüyle yeni ürünlerin piyasaya arzı anlamında ürün yeniliği,

 Yeni süreç ve teknolojilerin işletmenin kendi içinde veya piyasa uygulaması anlamında süreç yeniliği,

 Teknoloji temelli yeni hizmetlerin piyasaya arz edilmesi anlamında hizmet yeniliğidir (Yüksel, 2015:4).

2.1.1. Yenilikçiliğin Amacı ve Önemi

Çağımızın en önemli özelliklerinden biri olan değişim birçok şeyi değiştirmekte ve geliştirmektedir. Tüketici istek ve beklentileri, çalışanlar, örgüt kültürü, rakipler, hissedarlar, devlet, toplum, küreselleşme, artan rekabet koşulları gibi çevresel şartlar değişimin hızını artırmaktadır. İşletmeler, bu şartlarda yaşamlarını sürgit kılmayı yenilik ile sağlayabileceklerdir. Sadece işletmeler için değil toplumun refah düzeyinin yükseltilmesi için de yenilik önemli bir kaynaktır (Yıldırım, 2015:91). Yeniliğin işletmeler için önemi, uygulamalarının başarıya ulaşmasında elzem bir unsur olduğu araştırmacılar tarafından da vurgulanmaktadır (Doyle, 2000:13). Hangi iş kolunda olursa olsun her işletme kendi iş alanında yeniliğe ihtiyaç duymaktadır (Elçi, 2007:38). Bu yönüyle yenilik, günümüzde hem ülkeler hem de işletmeler için rekabet avantajı elde etmelerini sağlayan en önemli unsurlardan biridir (Ooi, 2009: 31).

İşletme çevresinde meydana gelen hızlı değişim ve gelişmelerin sistematik takip edilmesinde, yenilikçilik yeteneğini geliştirmesi, enformasyon üretmesi ve çevrenin beklentisine uygun faaliyetlerde bulunması gerekmektedir (Avcı, 2009: 121). Günümüzde ekonomiler, toplum ve işletmeler için vazgeçilmez bir dinamizm kaynağı olan yenilik; sürdürülebilir ekonomik büyümenin, toplumsal refah ve kalkınma ile rekabet gücünün temel dinamiği haline gelmiştir (Uzkurt, 2010: 38). Bu dinamiğin etkin olabilmesinin temel koşulu yüksek fiyat ve bolluk değil, satın alınabilirlik ve

sürdürülebilirliktir (Mess Yayınları, 2011:13). Yeniliğin ulusal ekonomilere, topluma ve işletmelere yönelik sonuçları aşağıdaki gibi özetlenebilir (Uzkurt, 2008: 18);

 Rekabette üstünlük sağlaması,  Maliyetlerde azalma sağlaması,  Verimlilik artışı sağlaması,  Ürün çeşitliliğini sağlaması,  Kalitede artış sağlaması,

 Müşteri tatminine destek sağlaması,

 Müşteri ve tedarikçi bilgi paylaşımını sağlaması,  Çalışma şartlarının iyileştirilmesini sağlaması,  Pazar payında artış sağlaması,

 Yeni pazarların oluşumunu sağlaması,  Yeni pazarlara girişte kolaylık sağlaması,  Kârlılıkta artış sağlaması,

 Hammadde kullanımında etkinlik sağlaması,

 Kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını sağlaması,  Üretimde, tedarik ve pazarlamada esneklik sağlaması,  Üretim sürelerinin kısaltılarak, firelerin azaltılması,  Bilginin ekonomik değere dönüşümünü sağlaması,  Toplumsal refahta artış sağlaması,

 Yaşam standartlarında artış sağlaması,  Sürdürülebilir büyüme sağlaması,  İstihdamda artış sağlaması,

 Yeni hammadde kaynaklarının çıkarılmasını sağlaması,  İhracatta artış sağlaması,