Toplam Kalite Yönetiminde uygulama teknikleri olarak birçok teknik kullanılmaktadır. Bu tekniklerden bazıları; Pareto Diyagramı, Histogramlar, Veri Toplama Teknikleri, Sebep-Sonuç Diyagramı, Dağılım Diyagramları, Beyin Fırtınası, Gruplandırma (Tabakalama), Kıyaslama (Benchmarking), Kalite Çemberleridir.
Pareto Diyagramı; problemlerin sebebini ve akışını sınıflandırmada kullanılarak kalite geliştirme ve problem çözmede sıklıkla kullanılan bir tekniktir. İtalyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto’nun geliştirdiği 80/20 kuralıdır. Azınlıktaki %20’lik kısmın yarattığı etkinin %80’lik kısmına kıyasla daha büyük olduğuna dayanmaktadır (Erkoç, 2006:356-357). Bu diyagram ile; problemlere sebep olan unsurların önem derecelerine göre sıraya konarak, problemin önlenmesine yardımcı olan bir araçtır. Problemlerin önemli/önemsiz olduğunun ayırt edilmesinde kullanılır (Parlak, 2004:70).
Histogramlar; işletmeler elde ettikleri bilgilerle günlük, haftalık veyahut aylık raporlar ve çizelgeler düzenlerler. Elde edilen bilgilerin işletmeye değer katacak özlü bilgiye dönüştürülmesinde başvurulan tekniklerden biri de histogramlardır. Elde edilen verilerin görsel olarak analizinde işe yarayan grafiklere histogram denilmektedir. Veriler belirli sınıflara ayrılarak çubuk diyagramlar ile gösterilir (Erkoç, 2006:206). Mod, medyan, dağılım aralığı ve standart sapma gibi istatistiki araçlar ile histogramlar oluşturulur. Yatay eksende ölçülen değerler sınıflar halinde veya tek tek dikey eksende aynı sınıfın frekansları bulunur. Bir ürüne ait histogram oluşturulduktan sonra buna ait değerler, müşteri istek ve beklentilerini karşılamakta kullanılan belirli spesifikasyon limitleriyle birlikte değerlendirilir. İstenmeyen bir sonuçla karşılaşılırsa problem bulunur ve istenen koşullar için analiz tekrar yapılır (Taşkın ve Ekici, 2008:93).
Veri Toplama Teknikleri; sorunların analizi ve çözümlenmesinde kullanılan veri toplama araçları olarak; kontrol tabloları, kontrol listeleri ve çizimlerden elde edilen bilgilerle oluşturulmaktadır (Parlak, 2004:69). Elde edilen somut bilgilerle olaylar hakkında 5N1K sorularına (Ne, Niçin, Nerede, Ne Zaman, Nasıl, Kim) cevap aranır. Bilgilerin ölçülebilir, denenebilir ve gözlemlenebilir olması koşuluyla birçok soruyla oluşturulan bir dizi yardımıyla elde edilen tekniktir (Ertuğrul, 2014:193).
Sebep-Sonuç Diyagramı; Mevcut bir sorunun çözümünde veya var olan sorunların olası nedenlerinin belirlenmesinde kullanılan Kaoru Ishikawa tarafından geliştirilen diyagramdır. Balık Kılçığı diyagramı olarak da bilinen bu diyagram, problem oluşturan muhtemel sebeblerden en önemlilerini bulmaya ve doğrulama amacıyla bir kontrol listesi olarak da kullanılmaktadır (Parlak, 2004:70).
Dağılım Diyagramları; iki faktör arasındaki ilişkinin pozitif/negatif korelasyona sahip olup olmadığını anlamak için kullanılmaktadır. Eğer faktörün birinin diğerine bağımlılığı varsa, bağımsız faktörü kontrol ederek bağımlı faktörü denetim altına almak mümkün olacaktır. Örneğin; Ürünün kalitesini etkileyen 2 özellik arasında ilişkinin grafik üzerinde noktalanarak aralarındaki pozitif/negatif korelasyonun tahmin edilmesidir (Ertuğrul, 2014:202).
Beyin Fırtınası; takım çalışmalarında problem çözümünde kullanılması için değişik ve yaratıcı fikirlerin çıkartılması için kullanılan bir yöntemdir. Katılan kişilerin uygun atmosferin sağlanmasıyla bir probleme odaklanarak problemin çözümüne ait düşüncelerini ortaya koymalarıdır. Beyin fırtınası sonucu toplanan fikirlerin değerlendirilip düzenlenerek en iyi fikir ve çözüm önerisi uygulamaya konulur. Etkin ve verimli olması için 9 kişi ile sınırlandırılmalıdır (Tekin, 2011:140-141).
Gruplandırma (Tabakalama); k aliteyi ilgilendiren hataların sebeplerinin bulunmasında kullanılan bir yöntemdir. Oluşan hatanın parçalara ayrılarak her bir parçanın tek tek incelenerek çözüm üretmeye yardımcı olacak bir tekniktir. Gruplandırma ışığında elde edilen bilgilerle diğer istatistikî metotlar daha etkin kullanılabilir (Tekin, 2011:147). Örneğin; bir malzeme ile ilgili gruplandırma yapılacaksa; malzemenin markası, üreticisi, üretim yılı, üretilen yer ve parti numarası göz önüne alınarak yapılabilir (Parlak, 2004:71).
Kıyaslama (Benchmarking); Kıyaslama, 1970‘li yılların sonlarında uygulanmaya başlanmış olan bu teknik özünde işletmelerin devamlı olarak ve bilinçli bir biçimde, kendi faaliyet gösterdiği sektörlerdeki en iyi olan işletmelerin işleri nasıl yaptıklarını araştırması, incelemesi, kendi yöntemleri ile karşılaştırarak bir sonuç çıkarması ve çıkardığı bu sonucu kendi işletme faaliyetlerine uygulayarak başarı düzeyini artırma çabalarıdır (Koçel, 2007:313).
Öncelik performans düzeyinde artış sağlamak için organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki "en iyi uygulama" bulunarak kendi bünyesine aktarmasıdır. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değil, "en iyi uygulamaların adaptasyonu" olarak tarif edilebilir (Aktan, 1998:28; Gencel, 2001:183). Kıyaslamada nihai amaç bir üst performans çıtasını yakalayabilmektir. İşletmeler bu çıtayı kendi içindeki bazı departmanların uygulamalarını tüm işletme geneline uyarlamasıyla elde edebileceği gibi aynı veya başka alanlarda faaliyet gösteren kurum ve kuruluşlarından da yapabilmektedir (Merter, 2006:81). Yöneticilere daha iyiye gitmek için yeni fırsatlar sağlar. İşletmelerdeki kıyaslama uygulamaları cazibe merkezi olduğunda performans standartlarını gözlemleyerek uygulamak çalışanların motivasyonunu yükseltirken değişime olan dirençlerini azaltır (Akal, 2005:86). Zairi (1994)’e göre; TKY bir ilerleme çarkıdır. Nihai kullanıcı için işletme tarafından katma değer üretme faaliyetidir (Zairi, 1994:89). Camp (1989)’e göre, kıyaslama konusunda ilk sistematik örnek Xerox şirketidir. Fisher (1998)’e göre kıyaslama; İçsel Kıyaslama Rekabetçi Kıyaslama Fonksiyonel Kıyaslama Türdeş Kıyaslama ile 4 değişik şekilde yapılabilir (Fisher, 1998:18-21).
Kalite Çemberleri; Ishikawa’nın öneri ve araştırmalarıyla bilimsel bir işleyişe ve yapıya bürünen kalite çemberleri yaygın uygulanan bir uygulama haline geldi. Temelinde; problemleri çözüme kavuşturmak için bir araya gelen ve birbirlerine yardımcı olan çalışan grubudur. Üst yönetim tarafından da desteklenen çok basit tekniklerin kullanıldığı, kalite ve sürekli gelişme bilincini geliştiren demokratik bir grup yapısındadır (Halis, 2013:38). Bu grup sorunların kaynağına inerek, aralıklı toplantılarla sorunları analiz edip çözüm üretirler (Uludağ, 1994:5). Sayıları 5 ile 10 arasında ya da 4-12 kişi arasında değişir (Efil, 1993:4). Kalite çemberleri Amerikan iş dünyasında tepeden işçilere empoze edildiği için başarılı olamadı. Bu başarısızlıktan dolayı kısa zamanda uygulamadan kaldırıldı. Japonlar ise kalite çemberlerini uyguladılar çünkü her Japon işçisi saygı görmekteydi. Ortak bir kurumsal amaç için öz disipline sahip Japon işçilerindeki isteklilik, Japon iş ahlâkına kültürel olarak kök salmıştır (Bonstingl, 2000:17; Kondo, 1999:69). Kalite çemberlerinin kullanılmasının bir amacı da insan kaynaklarını etkin kullanmaktır. Kalite çemberleri ile çalışanların
yetenekleri geliştirilerek işletme amaçları doğrultusunda yönlendirmektir. Çözüm aşamasında çember üyelerince çözüm önerileri demokratik usuller ile yönetime sunulmaktadır (Özer, 2008:255).