Stratejik iş birliklerinin işletme performansındaki önemi : havayollarında stratejik iş birlikleri

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETME DOKTORA PROGRAMI

STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN İŞLETME

PERFORMANSINDAKİ ÖNEMİ:

HAVAYOLLARINDA STRATEJİK İŞ

BİRLİKLERİ

Doktora Tezi

Selim BİNATLI

100034753

Tez Danışmanı: Prof. Dr. Beliz ÜLGEN

iii Hazırlamış olduğum tez özgün bir çalışma olup YÖK ve İTİCÜ Lisansüstü yönetmeliklerine uygun olarak hazırlanmıştır. Ayrıca bu çalışmayı yaparken bilimsel etik kurallarına tamamıyla uyduğumu; yararlandığım tüm kaynakları gösterdiğimi ve hiçbir kaynaktan yaptığım ayrıntılı alıntı olmadığını beyan ederim. Bu tezin ihtiva ettiği tüm hususlar şahsi görüşüm olup İstanbul Ticaret Üniversitesi’nin resmi görüşünü yansıtmamaktadır.

iv

Özet

Küresel rekabetin gittikçe artış gösterdiği günümüzde firmalar için stratejik iş birlikleri konusu önemli gelişme kaydetmiştir. Stratejik iş birliği gerçekleştiren firmaların amacı, içinde bulundukları yoğun rekabet ortamında yeni pazarlara girmek, finansal riskini düşürmek ve rekabet gücünü arttırmak olarak özetlenebilir. Stratejik iş birliklerinin en çarpıcı örnekleri havayolları sektöründe görülmektedir. Bu çalışmada, dünyada gelişen stratejik iş birlikleri olgusu, bu olgunun havacılık sektöründeki yeri incelenmiş ve stratejik iş birliklerinin havayollarının performansına etkisi incelenmiştir.

Çalışmanın birinci bölümünde stratejik iş birlikleri konusu incelenmiş, oluşturulma nedenleri, türleri, temel bileşenleri ve yarar ile sakıncalarına değinilmiştir. İkinci bölümde stratejik iş birliklerinin havayolu sektöründeki durumu, yarar ve sakıncaları, havayollarının performansına etkisi, havayolu iş birliklerinin önemli bir parçası olan sık uçan yolcu programları araştırılmıştır. Son bölümde ise stratejik iş birliklerinin havayollarına olan etkisi bir nitel araştırma ile değerlendirilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Uluslararası Stratejik İş Birliği, İşletme Stratejisi, Yönetim, Sivil Havacılık, Ticari Havacılık, Stratejik İş Birliği

v

Abstract

Strategic alliances increased its’ importance in global competitive markets. Companies prefer to achieve strategic alliances for gaining access to new markets, avoid financial risks and improve their competition strength. Significant instances of strategic alliances can be found in global airline business. In this study, definition, implementation and effect to airline performance have been reviewed.

First chapter includes strategic alliance and its’ formation reasons, types, basic components and benefits/drawbacks. Second chapter includes past and current situation of strategic alliances in airline market, performance effect and frequent flyer programmes, one of the most basic components of the strategic alliances. In the last chapter performance effect of strategic alliance have been analyzed by a qualitative research.

Keywords: International Strategical Cooperation, Business Strategies, Management, Civil Aviation, Commercial Aviation, Strategic Alliances

vi

ÖNSÖZ

Özellikle 1980’li yıllardan itibaren iş dünyasının ve ticaretin küreselleşmeye başlaması, ekonomik refahın artması ve insanların gerek iş gerek kişisel amaçlı daha uzak mesafelere hızlı seyahat istekleri havayolu sektörünün büyümesine ve her geçen gün daha rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermelerine neden olmuştur. Havayolları, artan yolcu sayısı ile talepleri sonucunda uçak filolarını büyütme ve uçuş ağlarını genişletmeye çalışmışlardır. Ancak yüksek maliyetler ve pazardaki yoğun rekabet, havayollarını ortak hareket etmeye zorlamış ve stratejik iş birlikleri oluşturmaya başlamışlardır. İlk başlarda iki havayolu ile gerçekleştirilen iş birlikleri gittikçe genişlemiş ve dünya çapında faaliyet gösteren günümüz iş birlikleri boyutuna ulaşmıştır.

Havayollarının maliyetlerini azaltma, yolcu sayılarını ve gelirlerini arttırma amacı ile giriştikleri stratejik iş birliklerinin beklentilerini karşılayıp karşılamadığı ve performanslarına ne düzeyde etkili olduğu konusunu araştıran çalışmada bu sorulara cevap aranmıştır.

Bu çalışmanın hazırlanmasında benden yardımlarını esirgemeyen ve her konuda destek olan Sayın Prof. Dr. Beliz ÜLGEN’e, Sn. Prof. Dr. Tuğba KARABULUT’a, Sn. Prof. Dr. Figen YILDIRIM’a, Sn. Prof. Dr. Semih BÜKER’e ve Sn. Prof. Dr. Yılmaz GÖBENEZ’e teşekkürü bir borç bilirim.

vii

1.1. Stratejik İş Birliği Tanımı ... 9

1.2. Stratejik İş Birliklerinin Tarihsel Gelişimi ... 11

1.3. Stratejik İş Birliği Oluşturma Nedenleri ... 18

1.3.1. Gelirleri İyileştirme ... 20

1.3.2. Verimliliği Arttırma ... 22

1.3.3. Küreselleşme ve Pazarı Büyütme... 22

1.3.4. Risk Paylaşımı ... 25

1.3.5. Dışa Açılma ... 25

1.4. Stratejik İş Birliği Türleri ... 29

1.4.1. Ruhsat/Lisans İş Birlikleri ... 31

1.4.2. Ortak Risk İş Birlikleri ... 32

1.4.3. Şirket Birleşmeleri ve Ortak Satın Alma ... 33

1.4.4. Yetenek ve Deneyime Dayalı İş Birliği ... 37

1.4.5. Yeni İş Alanı İş Birliği ... 37

1.4.6. Kooperatifçilik ... 38

1.4.7. Rakipler Arasındaki İş Birlikleri ... 39

1.4.8. Öğrenmeye Dayalı İş Birlikleri ... 40

1.4.9. Markalaşmaya Dayalı İş Birlikleri ... 41

1.4.10. Asimetrik İş Birlikleri ... 42

1.4.11. Birden Fazla Ortaklı İş Birlikleri ... 43

viii

1.5. Stratejik İş Birliği Oluşum Süreci ve İş Birliğini Kurma Adımları ... 45

1.5.1 İş Birliğini Kurma ... 45

1.5.2. Stratejiyi ve Hedefleri Belirleme ... 47

1.5.3. Ortakları (Partnerler) Tarama ... 55

1.5.4. Ticaret Hacmini Belirleme ... 61

1.5.5. Fırsatları Belirleme... 62

1.5.6. Etkileri ve Paydaşları Belirleme... 64

1.5.7. Pazarlık Gücünü Belirleme ... 64

1.5.8. Birleşmeyi Planlama ... 65

1.5.9. Uygulama ... 66

1.6. Stratejik İş Birliklerinin Muhtemel Yarar ve Sakıncaları Açısından Değerlendirilmesi ... 68

1.6.1. Stratejik İş Birliklerinin Yararları ... 70

1.6.2. Stratejik İş Birliklerinin Sakıncaları ... 74

2. HAVAYOLU SEKTÖRÜNDE STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ ... 80

2.1. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Kavramı ve Oluşturulma Nedenleri ... 80

2.2. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Türleri ... 86

2.2.1. Global İş Birlikleri (Alliance) ... 87

2.2.2. Sık Uçuş Programı Anlaşmaları (Frequent Flyer Programme) ... 87

2.2.3 Kod Paylaşımı (Codeshare) ... 88

2.2.4 Blok Rezervasyon ... 88

2.2.5 Havuz Anlaşmaları ... 89

2.3. Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Örnekleri ve Mevcut Durum ... 89

2.4. Havayolu Sektöründeki Stratejik İş Birliklerinin Etkileri ... 100

2.5. Havayollarında Performans ve Stratejik İş Birliklerinin Performans Üzerindeki Etkisi ... 104

2.5.1. Havayollarında Performans Ölçümü ... 106

2.5.2. Stratejik İş Birliklerinin Performans Etkisinin Ölçülmesi ... 108

2.5.3. Performans Değerlemede Süreç ... 110

ix

2.5.5. Maliyetler ... 113

2.5.6. Verimlilik ... 115

2.5.7. Karlılık ... 117

2.6. Yolcu Sadakat Programları ve Stratejik İş Birliklerindeki Yeri ... 118

2.6.1. Sık Uçan Yolcu Programlarının Başlangıcı ... 119

2.6.2. Sık Uçan Yolcu Programları Türleri ... 120

2.6.3. Havayollarında Stratejik İş Birliklerinde Sık Uçan Yolcu Programları ... 125

2.6.4. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortaklar ... 127

2.6.5. Sık Uçan Yolcu Programlarında Ortak Kredi Kartları ... 129

3. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİNİN HAVAYOLLARI ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİN İNCELENMESİNE YÖNELİK NİTEL BİR ARAŞTIRMA ... 132

3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 132

3.2. Araştırmanın Kapsamı ve Yöntemi ... 133

3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ve Tartışma ... 164

4. SONUÇ ... 173

TABLO LİSTESİ

Tablo 1. Samsung'un Stratejik İş Birlikleri ... 15

Tablo 2. Sektörlere Göre Stratejik İş Birliği Kurma Oranları (Sektör İçi ve Diğer Sektörlere Göre) ... 19

Tablo 3. Ülkelere Göre Yapılan İş Birliklerinin Başarısızlık Oranları ... 29

Tablo 4. Asimetrik İş Birliğinde Küçük Paydaşların Yönetim Tutumu ... 42

Tablo 5. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Yararları ... 71

Tablo 6. Stratejik İş Birliği Kuran Çok Uluslu İşletmelerin Girdikleri Ülkeye Getirdiği Sakıncalar ... 75

Tablo 7. Qualiflyer Üye Havayolları Bilgileri ... 95

Tablo 8. SkyTeam, Star Alliance ve Oneworld Hakkında Genel Bilgiler ... 99

Tablo 9. Uluslararası Uçuşlarda Havayolunun İş Birliği Üyeliğinin Önemi ... 100

Tablo 10. Sık Uçan Yolcu Program Türleri ve Özellikleri ... 121

Tablo 11. Karşılıklı Sık Uçan Yolcu Program İlişkileri ... 126

Tablo 12. Sık Uçan Yolcu Program Ortaklıkları ... 127

Tablo 13: Sık Uçan Yolcu Programları Ortak Kredi Kartları ve Temel Özellikleri 130 Tablo 14: Katılımcıların Demografik Özellikleri ... 137

Tablo 15: “Havayolunuzun Stratejik İşbirliğini Oluşturmak Amacı ile Skyteam’i/Sky Alliance’ı Seçme Nedeni Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ... 138

Tablo 16: “Stratejik Birliktelik Merkezi ile İş Birliğiniz Hangi Konularla Sınırlıdır?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ... 140

Tablo 17: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayollarını Bu Birlikteliğe Bağlayıcı Faktörler Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ... 142

Tablo 18: “Stratejik Birliktelik ile Yönetim Yaklaşımınızda Bir Değişim Oluştu Mu? Eğer Oluştuysa Etkileri Nelerdir?” Sorusuna Uzmanların Yanıtları ... 144

Tablo 19: “Gerek Stratejik Birliktelik Merkezi Gerek Üye Havayolları ile Olan İlişkilerde Çatışma Oluyor Mu? Bu Çatışma Ortamı Nasıl Çözülüyor? Merkezin Bu Noktadaki Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtları ... 146

Tablo 20: “Stratejik Birlikteliğin Yeni Pazarlar Tespiti ve Girişi Üzerindeki Etkisi Nasıl Gerçekleşmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 149

2 Tablo 21: “Stratejik Birliktelik, Yeni Teknolojileri Öğrenme ve Bu Teknolojilere Uyum Sağlama Konusunda Katkı Sağlayıcı Bir Unsur Mu?” Sorusuna Uzmanların Verdiği Yanıtlar ... 149 Tablo 22: “Stratejik Birliktelikte Üye Havayolları Arasındaki Bilgi Paylaşımı Düzeyi Nedir? Hangi Konular/Alanlar İle İlgili Bilgiler Paylaşılmaktadır?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 151 Tablo 23: Havayolları Sektöründeki Aynı Stratejik Birlikteliğe Üye Havayollarının Rekabeti Hangi Alanlarda Gerçekleşmektedir? Rekabet Alanında Sınırlamalar Var Mıdır? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar... 152 Tablo 24: “Rekabet Konularında Stratejik Birliktelik Üyeleri Arasında Uyum Nasıl Gerçekleştirilmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 153 Tablo 25: “Stratejik Birliktelik ile Beraber Yolcu Sadakat Programı-Frequent Flyer Programme (Ffp) Üyesi Yolcularınız Diğer Üye Havayollarında Da Ödül Bilet Alabilmekte ve Mil Kazanabilmektedir. Ffp’nin Stratejik Birlikteliklerde Bir Rekabet Unsuru Olarak Önemi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 156 Tablo 26: “İçinde Bulunduğunuz Stratejik Birliktelik, Üyelerinin Çeşitli Alanlarda (Hizmet Kalitesi, Ürün Kalitesi, FFP) Farklılaşmasına Fırsat Tanıyor Mu? Sizin Havayolunuzun Diğer Üye Havayollarına Göre Farkı/Ları Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 156 Tablo 27: “Stratejik Birliktelik Üyeleri, Diğer Üye Havayollarının Ücret Uygulamaları ile Nasıl Rekabet Etmektedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 158 Tablo 28: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Sayısında Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar .... 158 Tablo 29: “Stratejik Birlikteliğin Marka İmajı ve Bilinirliğiniz Üzerindeki Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 159 Tablo 30: “Stratejik Birliktelikteki Hizmet Standardının Yolcu Memnuniyetine ve Dolayısı ile Satışlara Olan Etkisi Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 160 Tablo 31: “Yolcuların Havayolunuzu Tercih Etmesinde ve Sadakatinde Gerçekleştirdiğiniz Stratejik Birlikteliğin Rolü Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 161

3 Tablo 32: “Üyesi Olduğunuz Stratejik Birleşmenin Havayolunuzun Pazar Değerine Katkısı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 162 Tablo 33: “Stratejik Birliktelik Sonrası Havayolunuzun Yolcu Taşımasından Elde Edilen Gelirinde Artış Gerçekleşti Mi? Artış Oranı Nedir?” Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 162 Tablo 34: Stratejik Birlikteliğin, Havayolunuzun Genel Finansal Performansındaki Etkisi Nedir? Sorusuna Uzmanların Verdikleri Yanıtlar ... 163

4

ŞEKİL LİSTESİ

Şekil 1. İş Birlikleri ... 10

Şekil 2. Dünya’da İhracat Değişimi ... 12

Şekil 3. Yıllara Göre Dünyada Görülen Stratejik İş Birlikleri ... 13

Şekil 4. İş Birliklerinde Uyumun Derecelendirilmesi ... 24

Şekil 5. İşletmelerin Dışa Açılma ile Elde Ettikleri Kazanımlar ... 26

Şekil 6. İşletmelerin Uluslararası Pazara Açılma Yöntemleri ... 27

Şekil 7. İş Birliği Türleri ... 30

Şekil 8. Dikey Birleşmeler ... 36

Şekil 9. Rekabet İçindeki İşletmelerin İş Birliği Biçimleri ... 39

Şekil 10. Stratejik İş Birliği Oluşum Aşamaları... 48

Şekil 11. Stratejik İş Birliği Tasarlama Aşamaları... 50

Şekil 12. Hedef Plan Bileşenleri ve Kazanç... 52

Şekil 13. İş Birliği Stratejisini Belirleme Basamakları ... 53

Şekil 14. Sektör Dinamiklerine Göre, Kurulacak Stratejik İş birliklerinde Firmaların Sağlayacağı Kazançlar ... 55

Şekil 15. İş Birliği Takımı Oluşturulmasında Yapılması Gereken Analizler ... 57

Şekil 16. Olası İş Birlikçileri Belirleme Aşamaları ... 58

Şekil 17. İşletmelerin Stratejik İş Birliği Kurmadan Önce Birbirleri ile İlgili Olarak Yapması Gereken Analizler ... 60

Şekil 18. Fırsatları Değerlendirme ve Karar Verme Aşamaları ... 63

Şekil 19. Stratejik İş Birliğini Değerlendirme... 69

Şekil 20. Stratejik iş birliği performansının değerlendirilmesi taslağı ... 110

Şekil 21. Stratejik İş birliklerinin girdi-çıktı süreci ... 111

Şekil 22. Stratejik İş Birliklerinde Maliyet Tasarrufu Fırsatları ... 113

Şekil 23. Stratejik İş Birlikleri Vasıtasıyla Maliyet Tasarrufu Potansiyeli ... 115

Şekil 24. Performans Değerleme İçin Stratejik İş Birliğinden Sağlanan Fayda Taslağı ... 117

5

GİRİŞ

Teknolojide yaşanan hızlı gelişmeler ve değişimler, ülkelerin ekonomik sınırlarını ortadan kaldırmış, müşteriler ile satıcıların yakınlaşmasını sağlamıştır. Ülkeler, ekonomik faaliyetlerini gerçekleştirirken birbirlerini etkilemeye başladığından çeşitli ekonomik faaliyetleri birlikte gerçekleştirebilmek için ortaklıklar kurmaya başlamışlardır. Diğer yandan haberleşmenin artan hızı, bireylerin daha fazla bilinçli hale gelmesine olanak tanımıştır.

İnsanların satın alma sürecindeki tercihleri, eğitim ve kültür gibi demografik özelliklere göre değişkenlik göstermektedir. Ancak değişen dünyada, bilinç düzeyi artan tüketiciler, daha kaliteli ürünü daha ucuza alma eğilimine girmişler; müşteri memnuniyetini sağlamak da firmalar için daha zor hale gelmiştir. Özellikle müşterilerin internet gibi iletişim yöntemleri sayesinde, istedikleri ürün veya hizmete kolaylıkla ulaşabilmeleri dünyanın hemen her yerinden tedarik sağlayabilmelerine olanak sağlamaktadır. Burada lojistik hizmetler gibi, müşteriye istediği ürünü veya hizmetleri doğru yer ve doğru zamanda ulaştırmayı sağlayan sistemlerin önemi ortaya çıkmaktadır.

Sayılan bu nedenlerin yanı sıra, riski en aza indirmek için işletmeler birbirleri ile anlaşmalar yapmakta, küreselleşen dünyaya ayak uydurmaya çalışmaktadırlar. Stratejik iş birlikleri sayesinde, yasal olarak birbirini güvenceye alan işletmelerin, faaliyetler bakımından birbirlerine yardımcı oldukları ve bu sayede çok uluslu işletmeler haline geldikleri görülmektedir.

Özellikle son 20 yılda, stratejik iş birliklerinin hızla arttığı gözlemlenmektedir. Üretim sektöründe artan kaynak arayışı ve kaynak fiyatlarının yükselerek sabit giderleri arttırması, işletmelerin verimlilik ve karlılıklarını yükseltmeleri için yeni yollar aramasına neden olmuştur. Teknolojik gelişmelerin de hızlıca artması ve üretim sistemlerinin daha teknolojik hale getirilerek özellikle zamandan tasarruf edecek otomasyon üretim kanallarının kullanılmaya başlanması, işletmelerin sabit yatırımlarının artmasına neden olmuş; teknolojik ürünlerin pahalı olması ise bunları satın almak durumunda olan işletme yönetimlerini yeni yöntemler aramaya sevk etmiştir.

6 Dikkat çeken bir diğer unsur ise, hizmet sektöründe müşteri memnuniyetini arttırmak ve özellikle uluslararası koordinasyonu sağlayarak ulaşımı kolaylaştırmak üzere nakliye ve yolcu taşımacılığı yapan işletmelerin de iş birliklerine yönelmeye başlamış olmasıdır. Araştırmalar, hizmet sektöründe en fazla stratejik iş birliği yapılan sektörün nakliye ve ulaştırma sektörleri olduğuna işaret etmektedir.

Ulaştırma sektörünün en gözde alanlarından havacılıkta da durum farklı değildir. Havayolu işletmelerinin günümüzde müşteri memnuniyeti için yalnızca yolcusunu zamanında ve istediği yere taşıması yeterli olmamaktadır. Ulaştırma alanında sektörünün denince ilk akla gelen alanlarından biri olan havayolu işletmelerinin Öncelikle sınırlı sayıda ve güçlü rakiplerin olduğu havayolu sektöründe tercih edilmek için güvenilir hale gelmeleri ve müşteri sadakatini kazanmaları gerekmektedir. Diğer yandan, artan rekabetin getirdiği ucuz fiyatlar ile baş etmesi gereken işletmelerin, teknik bakım gibi masraflı sabit giderlerini de sürekli olarak göz önünde bulundurmaları, müşterilerinin memnuniyetini arttırmak ve bağlılıklarını kaybetmemek için de farklı destinasyonlara hizmetler vermeleri gerekmektedir.

Havayolu sektörü, sözü edilen değişkenler sebebi ile oldukça risklidir. Diğer sektörlerden farklı olarak, bu sektörde ortaya çıkan hizmet aksaklıkları ya da teknik problemler yalnızca bunu yaşayan müşteri ile firma arasında kalmamakta; basına da doğrudan yansıyarak ciddi müşteri kayıplarına neden olabilmektedir. Bu durum kuruma karşı duyulan güveni anında azaltmakta, kurumun bunu yeniden biçimlendirmesi ise yıllar almaktadır.

Havayolu taşımacılığında yeni bir destinasyonun oluşturularak buna göre hizmetin genişletilmesi, maddi içerikli çok büyük giderler olarak havayolu işletmelerinin karşısına çıkmaktadır. Bu ve benzeri pek çok neden, havayolu işletmelerinin büyümeye çalışırken, diğer sektörlere kıyasla çok daha dikkatli davranmalarını gerektirmektedir. Tüm bu sebepler, işletmelerin tek başlarına yapacakları büyüme oranını sınırlandırmakta ve alacakları riskleri çok arttırmaktadır. Küreselleşen dünya, bireylerin zaman bakımından daha az toleranslı olması anlamına da gelmiştir. Seyahat konusunda ülkeler arasında yapılan çeşitli anlaşmalar, insanların uluslararası dolaşımını kolaylaştırmış, havayolu taşımacılığı çok tercih edilen bir seyahat etme biçimi haline gelmiştir. Tüm bu sebepler, havayolu taşımacılığı

7 yapan şirketleri ve hatta bu sektöre destek veren yan sektörleri de stratejik iş birlikleri kurmaya itmiş ve bu tür iş birliği örnekleri sürekli artmaya başlamıştır.

Stratejik iş birliklerinin çeşitlerinin, avantaj ve dezavantajlarının incelendiği bu çalışmada, havayolu işletmelerinin yaptığı stratejik iş birliklerine yer verilmiş ve bunların kronolojik olarak incelemeleri gerçekleştirilmiştir.

Havayolları, karlılıklarını arttırmak amacıyla stratejik iş birlikleri kurmaktadırlar. Bu çalışmada, söz konusu iş birliklerinin, havayollarının hedefledikleri amaçlara ulaşmalarına ne ölçüde yardımcı olduğu araştırılmaktadır.

Yapılan literatür taramasında, Türkiye’de havayolları sektöründe stratejik iş birliklerinin oluşumunu ve etkilerini araştıran çok az sayıda araştırma bulunduğu (Gerede, 2002) saptanmıştır. Bu çalışma ise havayolu sektöründe stratejik İş birlikleri konusunu kapsamlı ve güncel bir çerçevede ele alması ve günümüzün modern havayollarının stratejik iş birlikleri içinde organizasyonel, yönetsel, finansal, pazarlama ve rekabet boyutları açısından nasıl etkilendiğini, nitel bir araştırma ile incelemesi yönü ile literatürde önemli bir boşluğu kapatacağı düşünülmektedir. Ayrıca, bu araştırmadan elde edilecek bulguların, gelecekte stratejik iş birliği yapmayı planlayan yöneticilere de yol gösterici olması beklenmekte, pazarlama ve stratejik yönetim alanlarına da katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

Bu doğrultuda, çalışmanın birinci bölümünde, stratejik iş birliği kavramının tanımı, tarihsel gelişimi, oluşturulma nedenleri, türleri, temel bileşenleri ve muhtemel yarar ve sakıncaları ele alınmıştır.

Havayolu sektöründe stratejik İş birliklerinin incelendiği ikinci bölümde ise, stratejik iş birliği türleri, stratejik iş birliği örnekleri ile günümüzdeki mevcut durum irdelenmiştir. Havayolu sektöründe stratejik iş birliklerinin yarar ve sakıncalarına değinilmesinin ardından bu sektörde stratejik İş birliklerinin oluşturulma süreci ve etkileri açıklanmış; son olarak stratejik İş birliklerinin havayollarına etkisinin ölçülmesi ile sık uçan yolcu programları (mil programları) ve stratejik iş birliklerindeki yeri incelenmiştir.

Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise stratejik iş birliklerinin işletme performansındaki önemini incelemek amacıyla gerçekleştirilen nitel araştırma ve

8 araştırma bulgularının değerlendirilmesi, son bölümde ise sonuç ve öneriler yer almaktadır.

9

1. STRATEJİK İŞ BİRLİKLERİ

Stratejik iş birliği, işletmelerin çeşitli faydalar elde ederek pazarda daha güçlü konuma gelebilmeleri için izledikleri çeşitli iş ortaklık yöntemleri olarak özetlenebilmektedir. Bu bölümde, stratejik iş birliğinin tanımlaması ve tarihsel gelişim süreci ve işletmelerin bu tür birlikleri kurma nedenleri ile ilgili yapılan literatür taramasına yer verilecek olup stratejik iş birliklerinin işletmelere getirileri incelenecektir.

1.1. Stratejik İş Birliği Tanımı

Literatürde stratejik iş birliği kavramının içeriğini tam olarak aktarabilen ve uzmanlar tarafından üzerinde hemfikir olunan bir tanım bulunmadığı söylenebilir. Bir tanıma göre, stratejik iş birliği, taraflar arasında karşılıklı olarak elde edilebilecek faydalar için yapılan ve kuralları ile bağlayıcılığı bulunan bir iş anlaşmasıdır (Schaan ve Kelly, 2007). Bir başka tanıma göre ise stratejik iş birliği, iki ya da daha fazla firma arasında yapılan, rekabet edebilirlik ile ilgili avantajlar sağlayan, risk, kaynak ve gelirlerin paylaşıldığı uzun soluklu iş anlaşmalarıdır.

Bamford, Gomes-Casseres ve Robinson (2003) tarafından yapılan tanımlamaya göre ise stratejik iş birliği, özellikle uluslararası pazarlarda, rekabet edebilirliği arttırmak için ortaklaşa kullanılan sistemler bütünüdür. Sistemler kurmak için işletmeler birbirleri arasında anlaşmalar yapmaktadırlar (Öncer, A., 2012). Bu anlaşmalarda taraflar, pazar ortamında daha dayanıklı hale gelebilmek amacıyla, kapasitelerini yükseltebilmek, insan kaynaklarını dönüşümlü olarak kullanabilmek ve müşterileri tarafından daha fazla tercih edilir olmak için kaynaklarını ortaklaşa kullanmaktadırlar (Oum, Park ve Zhang, 2000)

Harbison ve Peter’e (1998) göre stratejik iş birliği kurmada temel amaç, işletmelerin sorumluluklarını paylaşarak bulundukları pazar ortamında daha kolay pay elde etmeye çalışmaktır. Yazarlar, iş birliğini “karşılıklı fayda ilişkisi” olarak tanımlamışlardır. İş birliği terimi, fayda sağlamak için kurulan iş ilişkileri ve bu amaç ile hazırlanmış kısa, orta ve uzun vadeli projeleri kapsamaktadır. Bu projeleri yürütmek için bir arz eden ve bir de talep eden taraf bulunmalıdır. Talep edilen şey bir

10 ürün, kaynak ya da hizmet olabilmekte, arzlar hizmet satışı yaparak ya da ortaklaşa sistemler geliştirerek yapılabilmektedir.

Stratejik iş birlikleri, bölgesel acentelik ve bayilikler gibi çok basit anlaşmalardan know-how, lisans, taşeronluk, franchising gibi daha spesifik ve karmaşıklık derecesi yüksek anlaşmalara uzaman çeşitli derecelerde iş birliklerini kapsamaktadır (Ülgen. H. ve Mirza K., 2000)

Kurulan stratejik iş birlikleri sayesinde işletmeler ürün/hizmet kapasitelerini ya da yelpazelerini arttırmakta, pazarda daha fazla pay sahibi olabilmekte, kalite ve hizmette kendilerini geliştirebilmekte, iş bölümü yaparak yüklerini hafifletebilmekte ve bu sayede pazar ortamındaki güçlerini arttırabilmektedirler (Oum, ve diğer., 2000).

Şekil 1. İş Birlikleri

Kaynak: Pierre Dussauge ve Bernard Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.3

Stratejik iş birlikleri, Dussauge ve Garette (1999) tarafından Şekil 1’deki gibi gösterilmiştir. Buna göre, iş birliğini kurmanın temelinde, işletmelerin ortak hedeflere varabilmek için güçlerini birleştirmeleri bulunduğu söylenebilir. Ancak iş birliği

A ŞİRKETİ B ŞİRKETİ İŞ BİRLİĞİ İşletmenin kendine özgü ilgi alanları ve hedefleri İşletmenin kendine özgü ilgi alanları ve hedefleri Ortak Hedefler

11 kurmak, iki işletmenin birbirine tamamen bağlı olması gerektiği anlamına da gelmemektedir. İşletmeler kendi vizyonlarını ve misyonlarını belirleyebilmekte, buna uygun olarak kendi özelliklerini sergileyebilmekte ve hedefler oluşturabilmekte, ortak hedefler için birlikte hareket etmektedirler.

1.2. Stratejik İş Birliklerinin Tarihsel Gelişimi

Stratejik İş birlikleri, teknolojinin gelişmesi ile birlikte iyice hissedilir olan küreselleşmenin de etkisi ile özellikle son 20 yılda artmış bir anlaşmalar ve sistemler bütünüdür (Bamford vd., 2003).

Bununla birlikte, stratejik iş birliklerinin geçmişi çok daha eskiye dayandırılabilir. Genellikle rekabetin ortaya çıktığı andan itibaren, yani ticaretin gelişiminin üzerine, işletmeler üstünlük sağlamak adına çeşitli alternatif yollar denemeye başlamışlardır. Özellikle dünya genelinde ekonomilerin ticaret, sermaye birikimleri, üretim ve anlaşmalar ile kurumlara entegre hale gelmesi, işletmelerin ortak hedefler belirleyerek birlikte hareket etmelerini hızlandırmıştır. Dışa açılmak isteyen işletmelerin de en fazla tercih ettiği yollardan biri stratejik iş birlikleri olmaya başlamıştır. Dünya genelinde ihracat oranlarındaki değişime bakıldığında stratejik iş birliklerine olan ilginin de hesabı yapılabilmektedir (Çelik, 1999).

Şekil 2’de dünya çapındaki ihracat miktarının yıllar itibariyle kayda değer artışı görülmektedir;

12 Şekil 2. Dünya’da İhracat Değişimi

Kaynak: Orhan Çelik, (1999), “Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İş Birliği”, T.C Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, SBF Dergisi, Cilt: 54, Sayı:1, s.26

Marks ve Mirvis (2010)’e göre 1890’lı yıllar, benzer işler yürüten, sektörlerdeki işletmeleri bir araya getiren bir birleşme dalgasının geldiği dönemdir. Bu dönemde işletmeler ortaklaşa kararlar vermek yerine, gerçekten yasal olarak ortak olma eğilimine girmişlerdir. Böylelikle küçük işletmeler orta; orta ölçekteki işletmeler ise daha büyük organizasyonlar haline gelmişlerdir. Ancak bu ortaklıkların pek çoğu yöneticilerin bireysel karar verme alışkanlıklarının devam etmesinden dolayı uzun ömürlü olamamıştır.

1800’lerin sona ermesi ile stratejik iş birlikleri konusunda da daha fazla deneyim sahibi olan işletmeler ve daha yerleşmiş olan yasalar sayesinde stratejik iş birliklerinin oluşumları da daha kurallar çerçevesinde gerçekleşmeye başlamıştır. Literatüre bakıldığında ilk kurallı stratejik ortaklıklar için 1929 ve sonrası işaret edilmektedir (Karakılıç, 2008).

13 1930’lu yıllara gelindiğinde, artan ticari yasalar ile alım-satıma dayalı ortaklıklar gelişmeye başlamış, bugün tedarike dayalı stratejik iş birliklerinin temelleri oluşturulmuştur. Bu ortaklıkların en önemli örnekleri General Foods ve çeşitli radyo birleşmeleridir. Ancak, özellikle Amerika’da yaşanan finansal değişimler ve gelen irili ufaklı ekonomik krizler, ortaklıkların da ömürlerini kısaltmış, devlete duyulan güven zedelenmiştir (Marks ve Mirvis, 2010).

1950 yılı ve sonrasında endüstriyel alanda yaşanmaya başlayan değişim ve gelişim, işletmelerin ortaklık boyutunu bir sonraki aşamaya taşımış ve ortaklaşa yapılan yatırımlar gündeme gelmiştir. Yine 1960’lı yıllar, stratejik İş birlikleri için yeni bir dönemi getirmiş; özellikle kurumsal yönetim anlayışları belirmeye başladığından, işletmeler stratejik iş ortaklıklarını daha doğru nasıl yönetebilecekleri sorusuna yanıt aramaya başlamışlardır (Narula ve Duysters, 2004). Stratejik iş birliklerinin oluşum yoğunluğu, Şekil 3’teki gibi görülmektedir.

Şekil 3. Yıllara Göre Dünyada Görülen Stratejik İş Birlikleri

Kaynak: Karakılıç, (2008), “Temel Yeteneklerin Stratejik İttifak Oluşumundaki Önemi ve Stratejik Performansa Etkileri”, T.C Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Doktora Tezi, Afyonkarahisar, s.49

14 1970’li yılların ardından teknoloji alanında yapılmaya başlanan köklü değişimler ve özellikle üretim alanında gerçekleştirilen otomasyon atılımları, üretim sürelerini oldukça kısaltmış; bu durum verimlilik ve karlılığı arttırmıştır. Öte yandan iş dünyasında işçi güvenliği konusunda 1990’larda artan çalışmalar, işletmeleri teknolojiye yatırım yapmaya itmiştir. Teknolojik stratejilerin üretilmeye başlaması ve bu yatırımlara harcanması gereken yüksek paralar, işletmelerin ortak çözümler aramasına neden olmuş, ortak kullanımlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Özellikle 1980’li yılların ardından iş birlikleri ile stratejik iş birlikleri arasında ayrım yapılmaya ve bir iş birliğinin stratejik olması için nasıl olması gerektiği sorusuna yanıt aranmaya başlanmıştır. Stratejik iş birliği ihtiyacının ortaya çıkmasındaki temel sebep, pazar ortamında çok fazla güçlenerek fiyatların tek bir şirket tarafından belirlenmesinin önüne geçilmesidir. Daha küçük çaptaki işletmeler, güçlerini birleştirerek pazardaki rekabet ortamında daha dayanıklı hale gelmek ve büyük işletmeler ile daha iyi rekabet edebilmek için stratejik iş birlikleri konusuna eğilmeye başlamışlardır (Dussauge ve Garette, 1999).

Stratejik iş birliklerinin beşinci boyutu olarak nitelendirilen 1990 ve 2000 arasındaki dönem, arka arkaya yaşanan ve tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik krizlerin ardından işletmelerin dayanıklılıklarını arttırmak için ortaklaşa çözümler bulmaya çalıştığı dönem olarak ifade edilmektedir. Kriz dönemini fırsata dönüştürmeyi başaran işletmeler, bu süreci iyi ve etkin biçimde yöneterek uluslararası arenada boy göstermeye başlamışlardır. Yaşanan finansal kriz, ekonomilerin de küreselleştiğinin en somut örneği olmuştur. Günümüzün stratejik iş birlikleri, geçmiştekilere oranla oldukça farklıdır. 2000’li yıllardan sonra görülen iş birliklerinde, stratejilerin ön planda tutulduğu ortaya çıkmıştır ve bu durum, birleşmelerin altıncı dalgası olarak isimlendirilmiştir (Marks ve Mirvis, 2010).

Doz ve Hamel (1998), eskiden kurulan iş birliklerinin daha çok işletmelerin kişisel stratejilerine göre belirlendiğini; günümüzde ise daha fazla sayıda ortağın yer aldığı iş birliklerinin kurulmaya başlandığını ve genel olarak stratejinin küreselleşme üzerine şekillendiğini belirtmiştir. Dikkat çeken bir diğer unsur ise geçmişteki stratejik iş birliklerinin daha çok bilinen pazarlarda ve bilinen risklere dayalı olması; buna karşılık günümüzde işletmelerin daha maceracı ve daha cesur bir tavır takındığıdır.

15 Altıncı dalga birleşme dönemi olan günümüz stratejik iş birliklerinde, büyük artı büyük eşittir çok büyük anlayışı hakim olduğundan, işletmeler kendileri ile eş değer çaptaki diğer organizasyonlar ile çeşitli iş birlikleri kurmaya başlamış, ticari hacimlerini bu sayede büyütür hale gelmişlerdir (Marks ve Mirvis, 2010).

Elektronik devi Samsung’un günümüzdeki konumuna gelebilmesinin temelinde, doğru zamanda doğru iş birliklerine girmiş olması bulunmaktadır. Özellikle rekabetin yoğun olmadığı, diğer firmalar tarafından girilmemiş coğrafyalarda iş birlikleri geliştiren şirket, kısa sürede küresel bir işletme haline gelmiş ve tüm dünyada, her yapıdan müşteriyi kazanmayı başarmıştır. (Bamford, ve diğer., 2003)

Samsung, kurduğu iş birlikleri ile diğer işletmelere örnek teşkil etmiş, 1970 yılında ilk stratejik iş birliği anlaşmasına imzasını atmıştır. Firmanın yaptığı iş birlikleri aşağıdaki Tablo 1’de verilmektedir:

Tablo 1. Samsung'un Stratejik İş Birlikleri

1990’lar Multimedya 1980’ler

Yarı İletkenler

Hewlett Packard ve GTE ile risk iş birliği oluşturulmuştur. 1970’ler

Elektronik Cihazlar

DNS, Towa ve Texas Insruments ile risk paylaşımları yapılmıştır.

AST, Array, IGT ve CAI ile ortak yatırımlar yapılmıştır.

Sanyo ile kurulan iş birliğinden 700 milyondan fazla satış

gerçekleştirilmiştir.

Toshiba, JVC, Intel, Sharp, NEC gibi firmalarla mikron teknolojisi konusunda 90’dan fazla yeni teknolojik ürün üretilmiştir.

Sega, Microsoft, Philips, Motorola ve Mindsape ile 30’den fazla lisans iş birliği yapılmıştır.

RCA, JVC, Philips, Toshiba ve Casio ile 50’den fazla lisans elde edilmiş, yeni ürünler geliştirilmiştir.

LG ve Hyundai ile geleceğe yönelik ürünler tasarlanmıştır.

Yeni nesil TDX’ler için LG ve ETRI ile Yeni anlaşmalara varılmıştır.

Kaynak: Bamford, Gomes-Casseres ve Robinson, (2003), Mastering Alliance Strategy, A Compherensive Guide to Design, Management and Organisation, John Wiley&Sons, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s. 46

16 Tablo 1’de görüldüğü üzere, Samsung çeşitli iş birliklerini denemiş, hemen her iş birliğinde de başarılı olmuş ve günümüzdeki gücünü kazanmıştır. İşletmenin tercih ettiği ortak yatırımlar ve risk iş birlikleri, lisans anlaşmaları ve birden fazla ortaklı iş birlikleri olmuştur.

En önemli ve büyük iş birliklerinden biri 1987 yılında ortaya çıkan ve 11 Amerikalı işletme tarafından uygulanan stratejik iş birliğidir. Bu birlik hem kalabalık olması hem de işletmelerin aynı sektörde hizmet vermesi bakımından önemli bir örnektir. IBM başta olmak üzere, bilgisayar ve elektronik alet üretimi gerçekleştiren önemli firmalar (DEC, Lucent, Motorola, Texas Instruments, Hewlett-Packard vb. gibi) güçlerini birleştirerek ABD sınırları dışına çıkmış ve 700’den fazla çalışana sahip olmuş, iş birlikleri sayesinde de 200 milyon dolarlık bir bütçe ile pazarda oldukça güçlü hale gelmişlerdir. Bu iş birliğinin en önemli sonuçlarından biri de Amerika Birleşik Devletleri’nin bilgisayar sistemleri bakımından dünyanın en güçlü ülkeleri arasına yerleşmiş olmasıdır (Dussauge ve Garette, 1999).

2001 yılında hızla gelişen cep telefonu piyasası ve ardı ardına çıkan akıllı telefon sistemleri, Japon firması olan Sony ile İsveç firması olan Ericsson’u birbirine yaklaştırmış ve iki işletme arasında, gelişen pazara yeni bir marka sunmak amacıyla bir stratejik iş birliği anlaşması imzalanmıştır. Bu ortaklık ile hem yeni bir marka oluşturularak sabit yatırım giderleri azaltılmış ve iki şirketin dünya genelindeki müşterileri birleştirilmiş; hem de ortak risk alınarak hızla gelişen cep telefonu piyasasında daha kolay rekabet edilebilir hale gelinmiştir. Yakın tarihte ortaya çıkan en ilginç stratejik iş birliklerinden biri de Alman Mercedes Benz ile Columbia Pictures arasında yapılan iş birliğidir. Biri dünya devi olan yapımcı firma, diğeri ise yine pazarda en büyük söz hakkına sahip otomotiv firmalarından olan iki şirket, 2002 yılında Hollywood’da çekilen Men in Black II (Siyah Giyen Adamlar II) filminde Mercedes’in E500 model aracının kullanılması konusunda anlaşmaya varmışlardır. Bu stratejik iş birliği ABD Pazarı’nda çok güçlü olmayan Mercedes’in reklamını yaparken filmin de masraflarını azaltmıştır, aynı zamanda Mercedes şirketinin sadık müşterilerini de filme çekmiştir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

Stratejik iş birliklerinin özellikle 1990 ve sonrasında artmaya başlamıştır. Dünya genelindeki ataerkil yapının çökmeye başlaması ve kadınların da eğitim alması,

17 işletmelerin yönetimlerinde farklı bakış açılarının ortaya çıkmasını sağlamıştır. Diğer yandan, yakıtların zaman içinde tükeneceği korkusu, işletmelerin alternatif enerjiler aramasına, geri dönüştürülebilen enerji kaynakları elde etmek istemesine neden olmaya başlamış, bu durum pahalı yatırımları beraberinde getirmiştir. Bir diğer önemli etken ise, bilim ve teknolojinin eskiye oranla daha özgür biçimde geliştirilebiliyor hale gelmesidir. Açılan öğretim kurumları ile din ve devlet baskısından çıkarak uluslararası hale gelen teknolojik ve bilimsel çalışmalar, verimlilik arayışını da tetiklemiş, işletmeleri yeni araştırma geliştirme çalışmaları yapmaya zorlamaya başlamıştır (Karakılıç, 2008).

2006 yılında IBM şirketi bir başka güçlü stratejik ortaklıkla ortaya çıkmıştır. Geçirdiği krizlerin ardından yönetim anlayışını değiştiren şirketin, Sony ve Toshiba gibi dünya devi şirketler ile bilgiye dayalı olarak imzaladığı stratejik iş birliği, üç şirketin bilgi alt yapısını birleştirerek dünyanın en çok satan en küçük çiplerini üretmelerini sağlamış ve bu, teknoloji pazarında kendilerine önemli bir yer edinmelerini de beraberinde getiren bir ortaklık olmuştur. İş birliği beş yıl boyunca devam ederek özellikle IBM’in yeniden güçlenmesine olanak vermiştir. Dünya genelinde artan enerji ihtiyacı ve makinelerin çalıştırılabilmesi için geliştirilmeye çalışılan alternatif enerji yöntemleri, imzalanan uluslararası çevre antlaşmaları sebebi ile büyük akaryakıt markası olan Shell, 2008 yılında üniversitelerin ilgili birimleri ile 2-5 yıllık antlaşmalar imzalayarak biyo-yakıt üretimi için araştırmalara başlamıştır. 2009 yılında ünlü araba markası Ford, Magma isimli şirket ile tedarik konusuna stratejik iş birliğine imza atmıştır. Bu anlaşma, elektrik ile çalışan araçlar üretebilmek için gerekli malzemelerin temin edilmesi amacını taşımaktadır. Ford bu stratejik iş birliği ile hem dünya genelinde olmayan bir ürünü sürekli üretebilmeyi garantilemiş, hem de markasına saygınlık kazandırmıştır. Anlaşma sayesinde güneş pillerinin alımını daha ucuza getiren firma, 2012 yılında ilk güneş enerjisi ile çalışan arabalarını piyasaya çıkartmayı başarmıştır. Bu örnek dünya genelinde tedarik ile ilgili olarak kurulan en büyük stratejik iş birlikleri arasında örnek gösterilmektedir (Tjemkins, ve diğer., 2012).

18 1.3. Stratejik İş Birliği Oluşturma Nedenleri

Stratejik iş birliğinin anlamı kavranabildiği takdirde, nedenleri hakkında da fikir sahibi olunmuş olacaktır. Marks ve Mirvis (2010), stratejik iş birliklerinin genellikle başarılı olamamasının nedenlerini, işletmelerin iş birliğini kurmadan önce beklentilerini net biçimde belirleyememelerine bağlamaktadır. Burada iş birliği kurulmadan önce olası kazanç ve riskleri ana hatları ile belirlemek ve etkin bir iş birliği kurma süreci tasarlamak gerektiğine vurgu yapan yazarlar, kurulacak olan iş birliklerinin işletmelerin temel yönetim ve ilerleme stratejilerine ters düşmemesi gerektiğini belirtmektedirler.

Genel olarak stratejik İş birliklerinin kurulması, işletmelerin amaçlarına daha kolay ulaşmalarını, karlılıklarını yükseltmesini, yeni ürün ve hizmet üretim yeteneklerini arttırmasını, hedeflerine ulaşabilecek yeni metotlar geliştirmesini ve bilgi alabilmesini sağlamak gibi amaçlara hizmet etmektedir. Bu bağlamda, stratejik iş birlikleri oluşturma nedenleri şöyle sıralanabilir (Bamford ve diğer., 2003);

i. Yeni iş sektörlerine giriş yapmak ii. Yeni pazarlara adım atmak

iii. Beceri ve bilgi seviyesini yükseltmek iv. Yeni tedarikçiler ve müşteriler kazanmak

v. İşletmenin hacmini büyütmek

vi. Kaynakların ortak/verimli ya da daha etkin kullanılmasına olanak tanımak

vii. Faaliyetleri, sistemleri ve gelirleri iyileştirmek

Rigsbee (2000), tarafından yazılan eserde ise stratejik iş birliği kurmanın işletmelere getireceği faydalar şu şekilde sınıflandırılmıştır;

i. Yeni ürünlerin üretimini çeşitli şekillerde kolaylaştırma ii. Yeni coğrafyalara erişim

iii. Yeni sistemler geliştirme

iv. Teknolojilerden haberdar olma, böylece doğru ve daha ucuz teknolojilere yatırım yapma imkanına sahip olma

19 vi. Yönetimde yenilikçi anlayışlara sahip olma

vii. Yeni finansal kaynaklar yaratma ve değerlendirme.

Yapılan araştırmalar, en fazla stratejik iş birliğine ihtiyaç duyan ve iş birliklerini en fazla kullanan sektörleri de ortaya çıkarmıştır. Bu sektörler incelendiğinde, stratejik iş birliği kurma nedenleri de anlaşılmaktadır. Zira bu sektörlerin tamamında, sürekli değişen ve yenilenen ürünler olduğu ve bu nedenle pazar ortamlarının riskli olduğu görülmektedir. Tablo 2, sektörlere göre stratejik iş birliği kurma oranlarını göstermektedir:

Tablo 2. Sektörlere Göre Stratejik İş Birliği Kurma Oranları (Sektör İçi ve Diğer Sektörlere Göre)

Öncelik Sektör Toplamdaki

% oranı Sektör içi % oranı

Birincil Taşıma ve Dağıtım %4 %9

Metal ve Mineral %8 %18

Enerji %13 %29

Yapı ve İnşaat %3 %7

Tekstil ve Hazır Giyim/Deri %2 %4

Kâğıt ve Ahşap Malzeme %2 %4

Kimyasallar %13 %29

Birincil Sektör Toplamı %45 %100

İkincil Bilgisayar ve Yarı İletkenler %6 %15

Diğer Elektronik Ürünler %4 %10

Diğer Elektrikli Ürünler %2 %5

Otomobil Endüstrisi %5 %13

Havacılık ve Uzay %2 %5

Diğer Makineler %12 %31

Diğer Fabrikasyon Ürünler %8 %21

İkincil Sektör Toplamı %39 %100

Üçüncül Nakliyat %2 %12,5

İletişim ve Basın %2 %12,5

Dağıtımcılık %3 %19

Finans %4 %25

Diğer Hizmet Sektörleri %5 %31

Üçüncül Sektör Toplamı %16 %100

Kaynak: Dussauge ve Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.25

20 Tablodan da anlaşılacağı üzere, özellikle taşımacılık, enerji ve teknoloji ürünleri üreten ve satan işletmelerin stratejik iş birliği kurma oranları, diğer hizmet veya ürün üretimi gerçekleştiren işletmelere kıyasla daha fazladır. Özellikle ulaşım ve nakliye hizmeti veren işletmelerde, ürün ya da yolcunun planlarına uygun biçimde ve diğer ulaştırma faaliyetleri ile koordineli olması, işletmenin müşteri memnuniyetini sağlaması açısından oldukça önemlidir. Bunun yanı sıra, teknolojik ürünleri pazara sunan işletmelerde de yedek parça gibi tedarik edeceği ürünlere olan ihtiyaçları stratejik iş birliklerini arttırmaktadır (Dussauge ve Garette, 1999).

İşletmelerin stratejik iş birliği kurmalarına neden olan amaçlar aşağıdaki gibi olup detaylı şekilde açıklanacaktır;

i. Gelirleri iyileştirme ii. Verimliliği arttırma

iii. Küreselleşme ve pazarı büyütme iv. Risk paylaşımı

v. Dışa açılma

1.3.1. Gelirleri İyileştirme

İşletmelerin var olmalarının en önemli sebebi, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayarak kar elde etmektir. Kar elde etmek, işletmenin rutin giderlerinin satışlar ile karşılanması ve işletmeye yeni faaliyetler ya da hali hazırdaki faaliyetlerin devam etmesi için kaynak oluşturması anlamına gelmektedir.

Örgütlerin finansal tablolar oluşturmak, planlara uymak ve geleceklerini yönlendirmek için finans yönetim birimleri ve mühendislik ekonomisini etkin biçimde yönetmeleri gerekmektedir. Bu yönetim, çoğu zaman muhasebe bölümleri tarafından gerçekleştirilse de uluslararası iş birlikleri yapan işletmelerde genellikle bu sistemleri kurmak ve yönetmekten sorumlu, yönetimde bağımsız ve objektif olan bir/birkaç mühendis bulundurulmaktadır (Turner ve diğer., 2003). Tüm bu çalışmaların temelinde gelirleri daha iyi hale getirme düşüncesi yer almaktadır.

21 İşletmelerin pazar genişletmesi ya da ürün çeşitliliğini arttırması, sabit giderlerde de artış ve yeni yatırımlara kaynak aktarmak anlamına gelmektedir. Bu yeni yatırımlar riskleri de beraberinde getirmekte ve işletmenin sahip olduğu nakit kaynağını bağlamaktadır. Bu sebeple, organizasyonlar çeşitli iş birliklerine kalkışmaktadır. Gelirleri iyileştirme amacını taşıyan bu iş ortaklıklarında işletmeler (Marks ve Mirvis, 2010);

i. Fiyat düşüklükleri yaparak ürünlerini daha cazip hale getirebilmekte, ii. Yatırımları paylaşarak sabit giderleri ve kaynak kullanımını

azaltmakta, dolayısıyla satış için fiyat artışı yapma gerekliliğini ortadan kaldırmakta,

iii. Diğer işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetleri değiş tokuş yöntemi ile satışa çıkararak, yatırım yapma gereği duymadan ürün yelpazesini genişletebilmektedirler.

İşletmelerin doğru ekonomik dengeyi koruyabilmeleri çok hassas bir konu olup işletme içinde ve dışındaki lojistik sistemlerin kontrolü, kaynak kullanımı, envanter tutma, gelir ve gider dengesi kurma gibi detaylara dikkat edilmesi, bunun için ilgili birimlere eğitimli personeller yerleştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle işletmeler ekonomik dengelerini sağlamak, korumak ya da güçlendirmek için stratejik iş birlikleri kurma yoluna gidebilmektedirler (Vasigh, Fleming ve Tacker, 2013). İş birliklerinin sağladığı “gelirleri arttırma” seçeneklerinden biri de işletmelerin yeni katıldıkları pazar ortamı ya da geliştirdikleri ve satışa hazırladıkları yeni ürünler için ihtiyaçları olan personeli birbirinden karşılayabilmeleridir. Bu personeller bilgi paylaşımı yaparak işletmenin en önemli sermayelerinden biri olan bilginin de artmasına katkı sağlamaktadırlar.

Böylelikle ortaya çıkan bir diğer avantaj ise, işletmelerin girecekleri yeni pazardaki bilgilere daha önce orada var olan iş birlikçileri aracılığı ile harcama yapmadan ulaşmasıdır. Bu sayede pazardaki açıklıkları ve değerlendirebilecekleri fırsatları gören işletmelerin kar etme olasılıkları artış göstermektedir (Marks ve Mirvis, 2010).

22 1.3.2. Verimliliği Arttırma

İşletmelerin mal ya da hizmet üretebilmeleri için belirli sabit giderleri karşılamaları gerekmektedir. Bu sabit giderler ne kadar az olursa, karlılık da o nispette artış gösterecektir. Karlılığı arttırmanın bir yolu da giderleri sabit tutarak çıktıları arttırmaktır. Her iki biçimde de işletmede asıl hedeflenen daha fazla verimlilik elde edilmesidir. İşletmelerin iş birlikleri kurmalarının amaçları arasında verimliliği arttırmak istemeleri de bulunmaktadır. Kimi organizasyonlar yatırımlarını birleştirerek ya da sabit gider kalemlerini ortaklaşa kullanarak yeni ürünler üretmekte ya da üretim hacimlerini arttırmaktadırlar (Harbison ve Pekar Jr, 1998).

Verimliliği arttırmanın bir başka yolu da üretim hacmini genişletirken yatırımları azaltmak şeklindedir. İşletme, elindeki malzeme, personel ya da diğer kaynaklar ile daha fazla üretim gerçekleştirdiği takdirde, verimliliğini de arttırmaya başlamaktadır. Kimi iş birlikleri, ortak kullanımlar sağlayarak işletmelerin harcama yapmadan ya da normalden az harcama yaparak üretim kapasitesini ya da ürün çeşitliliğini arttırmayı beraberinde getirmektedir (Marks ve Mirvis, 2010).

Organizasyonlarda verimliliği arttırmanın temelinde ekonomik düşünce biçiminin şekillenme biçimi yatmaktadır. Doğru talep tahminleri yapıldığı takdirde, işletmeler mal ya da hizmet üretimini doğru zamanda ve doğru miktarda gerçekleştirmeyi başarabilmekte, üretim için gereksiz kaynak ve yatırım kullanımı yapmaktan kaçınabilmekte ve müşterilerin beklentilerine de yanıt verebilmektedirler. Müşterilere doğru ürünleri sunmak ve üretim için gereksiz harcamaları engelleyerek finansal dengeyi korumak verimliliği arttırmak için yapılması gereken en önemli faaliyetler arasında gelmektedir (Vasigh, ve diğer., 2013).

1.3.3. Küreselleşme ve Pazarı Büyütme

Küreselleşme, günümüzde müşterilerin istedikleri ürün ya da hizmete kolaylıkla erişebilmesini sağlamış, ülkeler arasında gümrük anlaşmalarına neden

23 olmuş ve ülke ekonomilerinin birbirlerinden kolaylıkla etkilenir hale gelmesini sağlamıştır. Bu durum, işletmelerin yerel pazarlarla sınırlı kalmayıp uluslararası pazarlara açılmalarını da zorunlu hale getirmiştir.

Yerel pazarlarda büyüme imkânı bulamayan işletmeler, lojistik sistemler kurarak dünyaya açılma eğilimine girmiş, bu durum teknolojiyi kullanarak müşterilere ulaşmayı da kolay hale getirmiştir. Ancak küreselleşmek, organizasyonlar için çeşitli riskler taşımakta, giderleri de arttırmaktadır. Bu sebeple, iş birlikleri kurmaya yönelen işletmeler, girmeyi planladıkları pazarlarda bilgi ve deneyim sahibi başka ortaklıklar edinmeye başlamışlardır (Harbison ve Pekar Jr., 1998).

Günümüzde işletmelerin küreselleşmek için izlediği pek çok yöntem mevcuttur. Bu yöntemlerin arasında ithalat/ihracat gerçekleştirme genelde ilk sırada yer almaktadır. Sonrasında ise işletmeler lisans verme yöntemini kullanarak bir ürün, hizmet ya da sistemin fiilen dışarı açılmasına olanak tanımaya başlamaktadırlar.

Sonraki aşama ise, yeni coğrafyalarda şubeler hatta üretim merkezleri açmak olmaktadır. Pek çok işletme, uluslararası iş ortaklıkları imzalayarak dışa açılma yolunu da tercih etmektedirler.

Küreselleşme çabasına giren işletmelerde, iş birlikçileri ile entegrasyonun sağlanması ve faaliyetlerin bu yönetimin ışığında sürdürülmesi gerekmektedir. İş birliği içinde bütünleşmenin ve uyumun derecelendirilmesi Marks ve Mirvis tarafından aşağıdaki şekle göre yapılmaktadır:

24 Şekil 4. İş Birliklerinde Uyumun Derecelendirilmesi

Kaynak: Marks ve Mirvis, (2010), Joining Forces, John Wiley&Sons, Jossey-Bass Yayınları, 1. Baskı, San Francisco, A.B.D, s.73

Şekil 4’te de görüldüğü gibi kendi içlerinde ayrı birer holding olan ve ayrı yönetim birimleri bulunan işletmelerin koordineli biçimde faaliyetlerini yürütmesi oldukça zordur ve aralarındaki uyumun derecesi oldukça düşüktür. İşletmelerin birleşerek ya da ortak bir yönetim sistemi geliştirip, iş birliğini objektif biçimde yönetecek birimler kurmaları, iş birliğinde doğru sistemlerin oluşturulmasını ve yeni pazarlara daha kolay girilmesini sağlamaktadır. Dışa açılma aşamasında, bir stratejik iş birliğinden bahsediliyorsa, taraflar arasındaki uyum hayati önem taşımaktadır. İşletmelerin küreselleşmesi sadece farklı coğrafyalarda faaliyet göstermek ve buralar ile ticaret yapmak olarak algılanmamalıdır. Küreselleşmiş bir işletmede dünyada kullanılan sistemlerin işletmeye en uygun olanları tercih edilmekte, iletişim yöntemleri

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ayrı Holdingler Stratejik Kontrol Ortaklaşmış ve Riski Paylaşmış İşletmeler Bağlı Ortaklık Yönetimin Günlük İşleyişi Kontrolü Birleştirilmiş Fonksiyonlar Üretim ve Planlama Şirketlerin Toplu Entegrasyonu

Tek Bir Merkeze Bağlı Olmadan Planlamaların Yapılması Yönetimsel Sistemlerin Geliştirilmesi Merkezi bir Planlama ve Bilgilendirme Bulunması Yönetimde Koordinasyon Sağlanması Faaliyetler ve Planların Ortak Kontrolü ve Uyum Uyumlu bir Yönetim Anlayışı Uyum Derecesi İş Birliğinin Biçimi Entegrasyon Alanları Yönetimin Etkisi

25 geliştirilmekte, işletme yönetimi, çalışanların çağı yakalaması ve teknolojiyi takip edebilmesi için gerekli bilgi kaynaklarını sağlamaktadır. Bu nedenle iş birliklerinde uyum sağlanarak sistemlerin de birlikte çalışır hale getirilmesi ya da bilgi ve deneyimlerin harmanlanarak daha iyi sistemler geliştirilmesi gerekmektedir. Yine müşterilerin işletmeye ulaşmaları için de gereken yöntemlere yatırım yapmak, işletmenin yerel pazardan çıkarak küreselleşmesi için gerekli bir adımı atmış olduğunu göstermektedir. (Marks ve Mirvis, 2010)

1.3.4. Risk Paylaşımı

İşletmelerin atılım yapmaları çeşitli riskleri de beraberinde getirmektedir. Büyümeye karar veren bir işletme yeni pazar ortamlarına girmeyi tercih ettiği takdirde, bu ortamdaki fırsatlardan haberdar olmak ve yatırımlarını buna göre gerçekleştirmek istemektedir. Bu aşamada gerek pazar araştırması gerekse sabit yatırımlar bakımından harcama yapmak zorunda olan firmalar, gelir elde etme konusunda risk almaktadırlar. İşletmelerin karşısına çıkan bir diğer risk ise araştırma geliştirme çalışmalarıdır. Bu çalışmalarda personel ödemeleri ve yapılan deneylemeler, yeni ürün ya da sistemlerin üretilmesi esnasında büyük maliyetlere sebep olabilmekte, araştırmalar kimi zaman sonuçsuz kalabilmekte ya da üretilen sistem/ürün veya hizmetten beklenen verim alınamamaktadır (Vasigh, ve diğer., 2013)

Risk durumlarında işletmelerin kendilerini olası olumsuzluklara karşı koruyabilmeleri açısından kimi stratejik iş birliklerine girdiği görülmektedir. Bunun en önemli örneği teknoloji firmalarıdır. Örneğin IBM, yapacağı yeni atılımlar ile işletmeyi yeniden canlandırmak için Cisco Şirketi ile anlaşmış, bunun karşılığında risk oranını azaltmıştır (Marks ve Mirvis, 2010).

1.3.5. Dışa Açılma

Dışa açılma günümüzde küreselleşme olarak da adlandırılmakta ve rekabet ortamında işletmelerin büyümeleri için tercih ettikleri en önemli yollardan biri olarak

26 tanımlanmaktadır. İşletmelerin dışa açılma ile kazanacağı avantajları sıralayan Gibbs ve Humphries, aşağıdaki şekli geliştirmişlerdir:

Şekil 5. İşletmelerin Dışa Açılma ile Elde Ettikleri Kazanımlar

Kaynak: Gibbs ve Humphries, (2012), Strategic Alliances & Marketing Partnerships, Gaining Competitive Advantage Through Collobration and Partnering, 2. Baskı, British Library Cataloguing and Publishing, İngiltere, s. 25

İşletmeler dış pazarlara açılarak gelirlerini yükseltmekte ve kritik kütleye ulaşmaktadırlar. Kritik kütle, bir işletmenin yeni yatırımlara ihtiyaç duymadan elde edebileceği maksimum karlılık oranına yükselmiş olmasıdır. Bu durum yeni sabit giderlerin oluşmaması nedeniyle fiyatların da sabit kalmasına yardımcı olmakta ve işletmenin fiyatları ile rekabet ortamında daha güçlü ve dayanıklı olmasına olanak

Küreselleşme Yeni Dünyaya Açılma Kritik Kütleyi Kurmak Yeni Pazarlara Erişim Piyasa Boşluklarını Değerlendirme Rekabet Gücü Kazanma Ortak Kaynaklara Erişim Pazarları Anlayarak Rekabette Üstünlük Kazanma

Koalisyon ile Stratejik Noktalar Yaratma Yeni Olanaklar Yaratma Rekabette Yeni Güçler Yaratma Teknoloji-Geleceğe Ulaşma

27 yaratmaktadır. Diğer yandan işletmeler koalisyon yönetimleri kurarak pazarın kilit noktalarına yerleşebilmekte ve pazarda piyasa belirleyici olan işletmeler mertebesine yükselmektedir. Bu durum işletmenin geleceğinin şekillenmesine de olanak sağlamaktadır. Dışa açılmanın getirilerinden biri de yeni coğrafyalara ulaşılması ve buradaki kaynakların işletmenin çıkarları yönünde kullanılmasıdır. Bu durum özellikle yeni ürün üretimi ya da hizmet geliştirmesi için işletmeye fırsatlar yaratmaktadır. Bir diğer avantaj ise işletmenin bilgi düzeyinin arttırılması ve yeni pazarlarda öğrenilen ticari verilerin diğer faaliyet gösterilen yerlerde de işlenerek kullanılmasıdır. Deneyim sahibi olan organizasyonda yeni sistemler geliştirilerek doğru teknolojik yatırımlar yapılmaktadır (Gibbs ve Humphries, 2012).

İşletmelerin yerel pazarlardan çıkarak uluslararası arenaya adım atmaları için kurdukları iş birlikleri, bu pazarları tanıyan firmaların bilgi birikimlerinden faydalanma ve riskleri en aza indirme amacını taşımaktadır. İş birliklerinin kurularak dış pazarlara açılmada izlenebilecek yöntemler, basitten gelişmişe doğru Şekil 6’da verilmiştir:

Şekil 6. İşletmelerin Uluslararası Pazara Açılma Yöntemleri

Kaynak: Aydıntan, (2003), Dışa Açılma Yolunda Stratejik Ortaklıklar ve Türk Şirketleri Açısından Önemi, Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 2, s.136

İşletmelerin yurt dışına açılmaları çeşitli faydaları da beraberinde getirmektedir. Özellikle gelişimini henüz tamamlayamamış ülkelerde faaliyete başlamak, kaynak kullanımını kolaylaştırmakta, ucuz hammadde ve iş gücü sağlayabilmekte, gelişmesini tamamlamış ülkelerde ise yüksek kar getiren satışlar olarak işletmeye geri dönmektedir. Organizasyonlar, karlı satışlar elde etmek için bilgi sahibi olmadıkları yeni pazarlara hareket ederken aynı zamanda deneyim ve bilgilerini arttırmakta, hızla endüstrileşen pazar ortamında yerlerini acilen alarak geleceğe yönelik yatırım yapmaktadırlar. İşletmeler, bilgi sahibi olmadıkları yeni pazarlarda,

İhracat -Dolaylı -Direkt Lisans Verme Ortaklaşa Hareket Etme Direkt Yatırım Çok Uluslu Şirketler Global Stratejik Ortaklık

28 deneyim sahibi olduktan sonra, benzer ülkelere de yayılmakta kolaylık yaşamaktadırlar (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 2011).

İşletmelerin dış pazarlara açılmak istedikleri zaman izledikleri en güvenilir yollardan biri o bölgelerdeki müşterilere ya da satıcılara ulaşarak doğrudan veya aracı firmalar ile ithalat ya da ihracat gerçekleştirmeleridir. Bu durum, belli bir talebin ardından üretim gerçekleştirdiği için işletmeler açısından büyük risk taşımamaktadır. Bu aşamada işletmelerin karşılarına çıkan en büyük sorun, gümrüklerdeki yüksek vergiler ve bekleme süreleridir. Lisans verme sayesinde, işletmeler başka işletmelere ait ürün, üretim biçimi ya da sistemi yeni ülkelerde kullanma izni alabilmektedirler. Bu sayede ürünlerin yeni yatırımlar gerçekleştirmek zorunda kalmadan başka ülkelere satışı sağlanmaktadır (Aydıntan, 2003).

Dışa açılma yolunda bir sonraki tercih iki ya da daha fazla firmanın ortaklaşa hareket etmesidir. Aynı ülkede iş birliği gerçekleştirmiş firmalar, öz kaynaklarını belirli oranlarda kullanarak dışarıya açılabilirken, diğer taraftan yeni ülkedeki firmalar ile anlaşmalar yapmak da ortaklaşa hareket etme seçeneği dahilinde bulunmaktadır. Yeni ülkelere açılırken ortaklaşa hareket etme iş bölümünü beraberinde getirmenin yanı sıra, yatırım oranlarını da bölüştürdüğü için riski düşürmektedir. Yeni ülkeden başka bir işletme ile iş birliği kurularak pazara girme, tanınmayan yeni pazar hakkındaki bilgileri daha kolay elde etmeyi de beraberinde getirmektedir (Hitt ve diğer., 2010).

Direkt yatırımlarda dışa açılma konusunda alınan risk düzeyi gayet yüksektir. İşletme kendi yaptığı pazar araştırmalarının ardından hedef bölgeyi seçmekte, bölgede tutunabilmek açısından ülkenin kültürel ve demografik özelliklerini öğrenmek zorunda kalmakta, hukuki işlemleri tamamlayıp yatırımlarını gerçekleştirmekte ve kaynaklarını yeni girdiği ülkenin pazarından karşılamaktadır. Bu durum, yapılan harcamaları yükselttiği gibi, pazarı anlama aşamasını uzatmakta ve geri kazanma süresinin de uzamasına sebep olabilmektedir (Gibss ve Humphries, 2012).

Tüm bu sayılan sorunlar ve karşılaşılan problemler genellikle işletmelerin bir an önce çok uluslu şirketler haline gelmelerine ve stratejik iş ortaklıkları kurma eğilimine girmelerine neden olmaktadır (Aydıntan, 2003).

29 1.4. Stratejik İş Birliği Türleri

İşletmelerin bir araya gelerek birbirlerine fayda sağlamaları için kurdukları iş birlikleri çeşitli faktörlere dayandırılabilmektedir. Buradaki en önemli ortak nokta, bu iş birliklerinin tamamının yasal zemine dayalı olması ve oluşum içindeki organizasyonların karşılıklı olarak fayda elde etmeleridir. İş birliklerinin boyutlarına göre şekilleri ve adlandırılmaları da değişkenlik göstermektedir. Yapılan araştırmalara göre, stratejik iş birliğini en fazla kuran ülkelerin başında Amerika Birleşik Devletleri gelmekte, Amerika’yı ikinci sırada Japonya takip etmekte, üçüncü sırada ise Batı Avrupa gelmektedir. Bu durum, endüstriyel olarak önde olan ülkelerin dünya pazarında daha fazla stratejik ortaklık oluşturduğunu da gözler önüne sermektedir. Yine, ülkeler bazında bakıldığında, uzak coğrafyalardaki işletmelerin birbirleri ile daha fazla iş birliğine girdikleri görülmektedir (Dussauge ve Garette, 1999) Dünya genelinde ülkeler arasında kurulan stratejik iş birliklerinin başarısızlık ile sonuçlanma oranları aşağıdaki Tablo 3’te verilmektedir:

Tablo 3. Ülkelere Göre Yapılan İş Birliklerinin Başarısızlık Oranları

Avrupa İçi İş Birlikleri %31

ABD-Avrupa Arası İş Birlikleri %26 Avrupa-Japonya Arası İş Birlikleri %10 ABD-Japonya Arası İş Birlikleri %8

ABD İçi İş Birlikleri %8

Avrupa-Dünya’nın Diğer Ülkeleri %7

ABD-Dünya’nın Diğer Ülkeleri %4

Diğer İş Birlikleri %6

Kaynak: Pierre Dussauge ve Bernard Garette, (1999), Cooperative Strategy Competing Succesfully Through Strategic Alliances, Wiley Yayınları, s.24

30 Araştırmalara göre, iş birliklerinin başarısız olmasının temelinde ortak hedeflerin net biçimde ortaya konulamaması ve iş birliğinin türüne doğru karar verilememesi bulunmaktadır (Dussauge ve Garette, 1999). İş birliği türleri, pek çok araştırmacı tarafından üzerinde durulmuş bir konudur. Marks ve Mirvis, iş birliklerini beş ayrı grupta toplamış olup bu türler aşağıdaki gibidir;

i. Ruhsat/lisans İş birlikleri (Licensing) ii. Ortak Risk İş birlikleri (Joint Venture) iii. Şirket Birleşmeleri (Merger)

iv. Ortak Satın Alma İş birlikleri (Acquisition) v. Stratejik İş birlikleri (Strategic Alliance)

Şekil 7. İş Birliği Türleri

Kaynak: Mitchell Lee Marks ve Philip H. Mirvis, (2010), Joining Forces, Jossey-Bass Yayınları, San Francisco, A.B.D, s.13

Şekil 7’den de anlaşılacağı üzere, işletmelerin yatırım miktarları, kontrol mekanizması geliştirme oranları, birleşme yüzdeleri ve bunların sonucunda elde ettikleri etkiler, iş birliğinin boyutuna göre artmakta ya da azalmaktadır.

Ruhsat/Lisans Ortak Satınalma Birlikleri Yatırım Kontrol Etki Birleşme Ortak Risk Birlikleri Şirket Birleşmeleri Stratejik İş Birlikleri Düşük Yüksek

31 İş birliğinin kapsamı arttıkça pozitif yönlü olarak bu etkilerde de artış görülmektedir. Stratejik iş birliğine ve onu oluşturan türlere geçilmeden önce, diğer iş birliği biçimlerine de değinilmesinde fayda vardır. Çünkü stratejik iş birliği kurmak, diğer iş birliklerini de kimi zaman bünyesinde barındıran faaliyetlere yer vermektedir.

Gibbs ve Humphries tarafından yapılan araştırmalar sonucunda ise stratejik ortaklıklar şu şekilde sınıflandırılmıştır;

i. Yetenek ve Deneyime Dayalı İş Birliği (Expertise) ii. Yeni İş Alanı İş Birliği (New Business)

iii. Kooperatifçilik (Cooperative)

Stratejik iş birlikleri üzerine incelemeler yapan yazarlar arasında Tjemkins ve diğer.’de bulunmaktadır. Bu araştırmacılara göre, stratejik iş birlikleri içinde yukarıda sayılanların yanı sıra,

i. Öğrenmeye dayalı iş birlikleri (Learning Alliances)

ii. Markalaşmaya dayalı (Branding and Co-BrandingAlliances) iii. Asimetrik İş birlikleri (Asymmetrical Alliances)

iv. Birden fazla ortaklı iş birlikleri (Multi-Partner Alliances)

v. Tedarikçiliğe dayalı (Supplier Alliances) iş birlikleri de mevcuttur. Stratejik iş birliklerinin sınıflandırılması ve bu türlerin özellikleri ise şu şekilde alt başlıklar halinde, sıralanabilir:

1.4.1. Ruhsat/Lisans İş Birlikleri

İşletmelerin kendilerine özgü mal/hizmet sahibi olmaları, müşterilerin bu ürün/hizmete ihtiyaç duyduklarında alternatif şirketlere gitmeleri yerine doğrudan bu şirkete yönelmeleri anlamına gelmektedir. Bu durum doğrudan müşteri sadakatini kazanmak olarak değerlendirilmelidir. Kendilerinin geliştirdikleri ürün ya da hizmetlerin başka firmalar tarafından kullanılmasını engellemek için işletmeler genellikle fikri mülkiyet hakları almakta ve bu sayede yeni sistemlerini de korumaktadırlar.