Havayolu Sektöründe Stratejik İş Birliği Kavramı ve Oluşturulma Nedenler

Stratejik yönetim, en temel anlamı ile bir organizasyonun amacına ulaşmak için izlediği yollar anlamına gelmektedir (Baş, 2012). Havayolu şirketlerinde de stratejik iş birliğinin anlamı diğer sektörler ile benzerlik göstermektedir. Ancak, pazarın aynı olması ve pazardaki şirketlerin büyük değişimler göstermemesi, yeni rakiplerin genellikle güçsüz ve deneyimsiz olarak pazar ortamına girmesi, buradaki stratejik iş birliklerinin boyutunu da değiştirmektedir.

İşletmelerin, büyümek ve stratejik iş birliği yapmak istedikleri zaman karşılarına çıkan ilk neden “küreselleşme” dir. Bu sebeple öncelikle küreselleşmeyi ve bu durumun şirketler için ne ifade ettiğine değinmek gerekmektedir. Bir önceki yüzyıldan günümüze gelen en önemli sosyolojik ve ekonomik kavramlardan biri olan küreselleşmeyi anlatmak için pek çok tanım mevcuttur. Havayolları için küreselleşme kavramı şu anlamları taşımaktadır (Ataman ve Tolga, 2003: 294):

• Belirli fikir, görüş, uygulama, teknoloji ve kurumların küresel ölçekte bulunur hale gelmesi,

• Dünyada ulusal ekonomilerin, kimliklerin ve sınırların çözülerek, sosyal hayatın büyük bir bölümünün küresel güçler tarafından belirlenmesi,

81 • Dünyanın ekonomik bir bütün oluşturması, dünya toplumlarının birbirine benzemesi ve küresel bir kültürün meydana gelmesi gibi farklı şekillerde anlamlar barındırmaktadır. Küreselleşmenin etkisi ile sınırların ortadan kalkması ve insanların beklentilerinin benzeşmesi, sürekli farklı toplumlardan insanlara hizmet vermesi, havayolu işletmeleri için değişim ve sürekli gelişimi zorunlu hale getirmektedir.

Havayolu sektöründe bulunan işletmelerin bir araya gelerek iş birliğine girişmelerinin pek çok sebebi bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir;

i. Hizmet Ağının Genişletilmesi:

Yolcuların, bir havayolunu talep ve tercih etmesi birçok faktöre dayanmaktadır. Ücret, bağlantı kolaylığı, sık uçan yolcu programı faydaları ve kayıp bagaj olasılığının düşüklüğü bu faktörlerin başında yer almaktadır. Rekabetin gittikçe arttığı havacılık pazarında daha fazla yolcuyu kazanabilmek için önde gelen bir havayolu hem kaliteli hizmet vermeli hem de yolcularını uçabildiği kadar çok noktaya ulaştırabilmelidir.

Hizmet ağlarının birleştirilmesi ile stratejik iş birliği üyeleri uçtukları noktaları, bulundukları bölgelerden ileriye taşıyabilmekte ve yolcularını tek bir havayolu ile uçtukları hissiyatı verebilmektedirler. Örneğin, Lufthansa-United havayollarının stratejik iş birliği Amerikan ve Avrupa uçuş noktalarını birleştirmelerine izin vermiştir. Aralık 1994 tarihi itibariyle Lufthansa, United havayollarında 25 Amerika noktasına, United havayolları ile Lufthansa’da 30 Avrupa ve Ortadoğu noktasına kod paylaşımı anlaşması yapmıştır. Daha sonra, 1997 yılında Air Canada, SAS ve Thai Havayolları, Lufthansa ve United havayollarının oluşturduğu bu stratejik iş birliğine katılmış ve Star Alliance’ı kurmuşlardır. Star Alliance bugün dünya üzerinde 1.300’ün üzerinde noktaya hizmet vermektedir. Stratejik iş birliğinin bir başka faydası da bu iş birliğine ortak olan havayollarının çekici noktalara girebilmesi, kârı düşük ve derinliği olmayan pazarlarda varlık gösterebilmeleridir. Örneğin, bir Avustralya havayolu olan Qantas ile Air Vanatu bir kod paylaşımı (codeshare) anlaşması

82 gerçekleştirmiş ve finansal olarak verimli olmadığı için hiçbir taşıyıcının hizmet vermediği Avustralya-Vanatu hattında hizmet sağlamaya başlamıştır.

Büyük bir havayolu şirketi dünya çapında uçuş ağını kendi başına oluşturmalıdır. Ancak birkaç önemli husus nedeniyle en büyük havayolları dahi etkin bir küresel uçuş ağı için iş birliğine başvurmaktadır. Birincisi, birçok ülke yabancı havayollarının ülkeleri içinde taşıma yapmasını ve yabancı bir kişi/kuruma ait havayolunun ülke içinde faaliyet göstermesine müsaade etmemektedir. Bu sebeple etkin bir küresel uçuş ağı kurmak sınırlı hale gelmektedir. Uluslararası pazarlarda dahi bir havayolunun ticari faaliyetleri ülkeler arası yapılan karşılıklı anlaşmalarla belirlenmektedir. Bu sebeple yabancı bir bölgede etkin bir “hub and spoke”1 _{sistemini kurmak mümkün}

görülmemektedir. İkincisi, bir taşıyıcı, yabancı bir ülkede yolcu taşıma hakkı elde etse dahi bu ülkede operasyon ve pazarlama merkezinin kurulması yüksek maliyetli, zaman alıcı ve riskli olacaktır. Aynı zamanda bu merkezin kurulması için yapılacak yatırım, en büyük havayollarını dahi caydıracak büyüklükte olacaktır. Hem ekonomik hem yasal sebepler nedeniyle havayolları, dünya çapında etkin bir ağ kurabilmek için stratejik iş birliğine ihtiyaç duymaktadırlar (Oum, 2000).

ii. Stratejik İş Birliği Ortaklarının Birbirlerini Yolcu Açısından Desteklemesi:

Stratejik iş birliği sayesinde havayolları, uçuş ağlarını başarılı şekilde entegre ettikten sonra birbirlerine yolcu verebilmekte ve doluluk oranlarını arttırabilmektedirler. Dahası yine stratejik iş birlikleri sayesinde her iş birliği ortağı yolcularına uçak sayısını arttırmadan daha fazla uçuş sayısı ile hizmet verebilmektedir. Örneğin hem Lufthansa hem United havayolları stratejik iş

1 _{Hub and Spoke sistemi, özellikle 2001 yılından sonra kullanılmaya başlayan ve havayollarının finansal} etkinliğini arttıran bir sistemdir. Bu sistem ile örneğin THY ile Konya’dan Erzurum’a uçmak isteyen bir yolcu önce Konya’dan THY’nin merkezi olan İstanbul’a daha sonra da Konya’dan Erzurum’a uçmaktadır. Bunun nedeni Konya’dan Erzurum’a fazla yolcu talebi olmadığından havayolunun bu hat üzerinde kar etmesinin mümkün olmamasıdır.

83 birliği öncesi ve sonrasında Washington D.C.-Frankfurt arasında 31’er direk uçuş gerçekleştirmekte idi. Stratejik iş birliği sonrasında yolcularına 62 sefer sunma imkânı oluşmuştur. Aynı şekilde Canadian havayolları ve Qantas havayolları Vancouver-Sydney arasında kod paylaşımı (codeshare) anlaşması yapmış ve Avustralya ile Kanada arasında günlük uçuşlara başlamışlardır (Oum, 2000).

Havayolları, stratejik iş birlikleri ile diğer ortak havayolundan gelen yolcular ile hem yolcu sayısını hem de pazarını genişletmekte ve bunu çok düşük bir maliyet ile gerçekleştirmektedirler. Buna ek olarak sınırlar arası yapılan iş birlikleri ile ilgili havayolunun daha evvel giremediği pazarlara da giriş yapabilmektedir. (Doganis, 2006)

iii. Maliyet Etkinliği:

Havayollarında stratejik iş birlikleri, katılımcı havayollarının ölçek ekonomisinden faydalanmaları, trafik yoğunluğunun artması ve kapsam ekonomisi sayesinde birim maliyeti düşürmelerini temin eder. Ölçek ekonomisi, ağ büyüklüğü sabit tutularak aynı yolcu trafiğinin daha ucuza taşınmasını sağlamaktadır (Oum, 2000).

En büyük tasarruf imkanı, stratejik iş birliğinde yer alan havayollarının ürün ve hizmetleri beraberce satın almaları şeklindedir. Star Alliance iş birliğine üye havayolları yıllık 15 Milyar ABD Doları’nın üzerinde ürün ve hizmet satın almaktadır. Toplu alım ile %5 ve %7 arasında bir tasarruf sağlandığı ve toplam tasarrufun yıllık 1 Milyar ABD Doları’nın üzerinde olduğu hesaplanmaktadır (Doganis, 2006).

Havalimanı operasyon hizmetlerinden ortak faydalanmak, ortak reklam ve promosyon faaliyetleri, ortak yakıt ve diğer malzemelerin alımı, bilgi işlem sistem ve yazılımlarının ortak şekilde alımı ve geliştirilmesi, bagaj transferlerinin ve yolcu check-in faaliyetlerinin ortak ve karşılıklı olarak yapılması, iş birliği üyelerinin ölçek ekonomisinden faydalanmasını sağlamaktadır. Buna ek olarak uçuş ağının genişlemesi ve karşılıklı yolcu trafiği alışverişi, iş birliği üyelerinin daha yoğun bir yolcu trafiğine sahip olmalarını ve buna bağlı olarak da birim başı maliyeti düşürerek daha fazla

84 uçuş ve/veya daha yüksek kapasiteye sahip uçaklar kullanmalarını sağlar. İş birliği üyesi havayollarının sahip oldukları uçuş ağlarını birleştirmesi ve etkin bir bağlantı sistemi kurması sonucunda da kapsam ekonomisinden faydalanabilmek mümkündür (Oum, 2000).

iv. Hizmet Kalitesini Arttırma İsteği:

Uçuş sayısı, uygun uçuş tarifesi, verimli bağlantılar bir havayolunun hizmet kalitesini belirleyen başlıca unsurlardır. İyi yönetilen bir havayolu, hizmet kalitesini, uçuş sayısını arttırarak, daha uygun tarife sunarak ve daha iyi bağlantı sağlayarak arttırmaktadır. Dahası, stratejik iş birliğine üye havayolları uçuş tarifelerini koordine ederek bağlantısı olan yolcuların bekleme sürelerini en aza indirebilmekte ve geliş ile gidiş için kullanılacak kapıların yakında olmasını sağlayarak bu süreci kolaylaştırabilmektedirler. Etkin bir stratejik iş birliği genel olarak yolculara sunulan hizmet kalitesini arttırabilmektedir.

Stratejik iş birliğine üye havayolları, iş birliği içinde olmayan havayollarına göre yolculara daha fazla uçuş seçeneği ve uçuş noktası sunmaktadır. Örneğin Vancouver’dan Lyon’a seyahat etmek isteyen ve Star Alliance üyesi bir havayolunu tercih eden bir yolcu, Lufthansa ile Vancouver- Frankfurt-Lyon, Air Canada ve Lufthansa ile Vancouver-Londra-Frankfurt- Lyon veya United ve Lufthansa ile Chicago üzerinden Lyon’a varabilir. Yolcu, en az üç farklı alternatife sahip olup bir iş seyahati yapıyorsa toplantılarının olduğu noktalara göre seyahatini organize edebilir. Stratejik iş birliği harici havayollarını tercih etmesi durumunda ise birkaç farklı havayolu kullanacak, muhtemelen kayıp bagaj durumu ile karşılaşacak ve gecikmeli transferler ile geç kalacaktır. Özetle, stratejik iş birliği, üyelerine yolcuları için farklı alternatifler sunmasını, dolayısı ile hizmet kalitesinin artmasını sağlamaktadır (Doganis, 2006).

v. Sık Uçan Yolcu Programları ve Rezervasyon Sistemleri:

Bir havayolu, stratejik iş birliğine üyelik ile birçok pazarlama avantajına sahip olmaktadır. Bu avantajların en önemlileri geniş bir sık uçan

85 yolcu programı ve rezervasyon sistemlerinde öne çıkılması olarak değerlendirilmektedir. Stratejik iş birliği üyeleri sık uçan yolcu programlarını ortak kullanarak yolcunun kendi üye havayolu dışında diğer üye havayolunu kullansa dahi ödül mil kazanmasına ve sahip olduğu ödül milleri diğer üye havayollarında harcamasına imkân tanımaktadırlar. Sonuç olarak stratejik iş birliği ile tek bir havayoluna göre çok daha fazla noktaya seyahat etme imkânı olan yolcu daha fazla mil kazanabilmektedir. Dahası, birleştirilmiş bir uçuş ağının daha çekici noktaları sunması nedeniyle yolcuların sahip olduğu miller daha değerli hale gelmektedir. Her bir üye havayolunun sık uçan yolcu programları bağımsız şekilde tek tek yönetilse de yolcuların kazanmış olduğu miller bağımsız bir havayolunun programına göre ortak mil kazanma ve harcama tabloları sayesinde daha değerli hale gelmektedir. Bu gibi faktörler yolcunun başka bir havayoluna geçme maliyetini arttırmakta ve yolcunun, içinde bulunduğu stratejik iş birliğine olan sadakatini hızla arttırmaktadır (Oum, 2000).

Havayollarının en büyük maliyetlerinden biri de rezervasyon sistemlerdir. Tüm rezervasyon ve rezervasyon işlemlerinin takip edildiği bu sistemler CRS olarak da adlandırılmakta ve gerek kurulumu gerek geliştirilmesi havayolu için büyük bir yük olarak bilançoya yansımaktadır. Stratejik iş birlikleri vasıtası ile havayolları ortak rezervasyon sistemleri kurmak ve geliştirmek yolu ile maliyetlerini düşürmüşler ve sistemlerin verimliliğini arttırmışlardır (Doganis, 2006)

Bununla beraber, rezervasyon sistemlerinde kod paylaşımı (codeshare) anlaşması yapan havayollarının büyük avantajları bulunmaktadır. İlki, bir codeshare uçuş, rezervasyon sisteminde alt alta iki defa gösterilmekte, bunun nedeni de iki havayolunun aynı uçuşu paylaşmasıdır. İkincisi, codeshare bağlantılı uçuşlar, başka bir havayolunun uçuşlarından önce gösterilmektedir. Bir diğer avantaj ise tek bir bağlantısı olan bir codeshare uçuş listede üç defa gösterilmektedir. Bu birden çok gösterimler iş birliği harici faaliyet gösteren havayollarını listede alt sıralara itmekte ve bu durum iş birliği havayollarına avantaj sağlamaktadır. Yapılan araştırmalara göre seyahat acenteleri, yapılan rezervasyonların %90’ını listenin ilk sıralarından gerçekleştirmişlerdir (Oum, 2000).

86 vi. Rekabet gücünü arttırma:

Daha önce belirtildiği gibi bir stratejik iş birliği pazar payını ve gücünü arttırmaktadır. Yukarıda aktarılan gelir ve maliyet avantajlarının dışında iş birliği üye havayolları daha yüksek ücret seviyelerine ulaşmak için pazar güçlerini arttırmaktadır. 1992 yılında Amerikan hükümeti bazı stratejik iş birlikleri anti-tröst soruşturmalarına karşı dokunulmazlık hakkı vermiş olup ABD ile “Open Sky”2 _{adı verilen anlaşmaya sıcak bakan ülkeler bu hakka konu}

olmuştur. Örneğin 1992 yılında KLM-Northwest iş birliği bu dokunulmazlığa hak kazanan ilk iş birliği olup Hollanda, ABD ile open sky sözleşmesine imza atmıştır. Anti-Tröst dokunulmazlığı sayesinde iş birliğine üye havayolları ortak fiyatlandırma faaliyetleri göstermiş olup rakiplerine karşı avantaj sağlamışlardır. Bu sayede transatlantik stratejik iş birlikleri hızla gelişme kaydetmiştir (Oum, 2000).