T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
ÖĞRENEN ORGANİZASYON
ve
BANKACILIK SEKTÖRÜNDEKİ UYGULAMASI
YÜKSEK LİSANS TEZİDANIŞMAN
Yrd.Doç.Dr. Hüseyin İLERİ
HAZIRLAYAN Gürbüz ÇOBAN
İ
ÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ...vi
TABLOLAR ve ŞEKİLLER LİSTESİ ... vii
GİRİŞ ... 1
BÖLÜM I 1. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME ile İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 1.1. GENEL KAVRAMLAR ... 2
1.1.1. Eğitim ...2
1.1.2. Yetiştirme ...2
1.1.3. Geliştirme ...2
1.1.4. Öğrenme ...3
1.1.5. Teknik Yetenek (Beceri )...3
1.1.6. Beşeri Maharet ( İnsancıl Beceri )...3
1.1.7. Kavramsal Yetenek...3
1.1.8. Organizasyon...3
1.1.9. Vizyon ...4
1.1.10. Değişim ...5
1.1.11. Toplam Kalite Yönetimi. ...5
1.1.12. Kıyaslama (Benchmarking) ... 6
1.2. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER...7
1.2.1. Globalleşme ... 8
1.2.2. Yok Edici Rekabet Ortamı ... 8
1.2.3. Bilgi ve Bilgi Toplumu ... 9
1.2.3.1. Bilginin Tanımı, Anlamı ve Önemi... 9
1.2.3.2. Bilgi Toplumu, Gelişimi ve Özellikleri...12
1.2.4. Yönetimde Mükemmellik Anlayışı ...16
1.2.5. Toplam Kalite Felsefesi ...17
1.2.6. Katılımcılık Anlayışının Gelişimi ...17
1.3. ORGANİZASYON TEORİLERİNİN GELİŞİMİ ve İNSAN ... 19
1.3.1. Klasik Organizasyon Teorisi...19
1.3.2. Neo Klasik Organizasyon Teorisi ...20
1.3.3. Modern Organizasyon Teorisi...21
1.3.4. 80’li Yıllar Sonrası Gelişmeler ...22
1.4. ÖĞRENEN ORGANİZASYON KAVRAMI 1.4.1. Öğrenen Organizasyonu Tanımlama ...27
1.4.2. Organizasyonlar Niçin Öğrenmek Zorunda ? ...28
1.4.3. Düşünmeyi ve Öğrenmeyi Öğrenmek ...32
BÖLÜM II 2. ÖĞRENEN ORGANİZASYON ANLAYIŞI ve GELİŞİMİ 2.1.ÖĞRENME KURAMLARI ... 36
2.2.ÖRGÜTSEL ÖĞRENME SÜRECİ ... 36
2.3.ÖRGÜTSEL ÖĞRENME BİÇİMLERİ... 38
2.4.ÖRGÜTSEL ÖĞRENME İLKELERİ ... 40
2.5.ÖĞRENEN ORGANİZASYONUN GELİŞİMİ ... 41
2.6.ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN KARAKTERİSTİKLERİ... 44
2.7.ÖRGÜTSEL ÖĞRENMEDE ÖNEM TAŞIYAN ÜÇ YÖNETİM KÜLTÜRÜ ... 46
2.8.ÖĞRENEN ORGANİZASYON OLMAK İÇİN KULLANILABİLECEK ARAÇLAR ve ÖĞRENMENİN ÖLÇÜLMESİ ... 50
2.8.1. Okul Masrafları ...50
2.8.2. Formel Eğitim...51
2.8.3. Usta Çırak İlişkisi ...53
2.8.4. İş Sırasında Eğitim...53
2.8.5. Personel Geliştirilmesi ve Öğrenme Planları ...54
2.8.6. Ekip Çalışması...56
2.8.7. Kıyaslama ( Benchmarking ) ...57
BÖLÜM III
3. ÖĞRENEN ORGANİZASYON DİSİPLİNLERİ ve ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME YETERSİZLİKLERİ
3.1.ÖĞRENEN ORGANİZASYON DİSİPLİNLERİ
3.1.1. Sistem Düşüncesi...59
3.1.2. Kişisel Ustalık (Hakimiyet)...61
3.1.2.1. Kişisel ustalık disiplini gelişimi ...62
3.1.2.2. Kişisel ustalık ve beşinci disiplin...67
3.1.2.3. Bir organizasyonda kişisel ustalığın teşvik edilmesi...68
3.1.3. Zihinsel Modeller ...69
3.1.3.1. Zihni modeller disiplini ...71
3.1.3.2. Zihni modeller ve beşinci disiplin ...77
3.1.4. Paylaşılan Vizyon ...78
3.1.4.1. Paylaşılan vizyon inşa etme disiplini ...79
3.1.4.2. Paylaşılan vizyon ve beşinci disiplin...84
3.1.5. Takım ( Ekip ) Halinde Öğrenme...86
3.1.5.1. Takım halinde öğrenme disiplini ...87
3.1.5.2. Takım halinde öğrenme ve beşinci disiplin ...98
3.2.ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME YETERSİZLİKLERİ... 99
3.2.1. Pozisyonum Neyse Ben Oyum...99
3.2.2. Düşman Dışarıda ...100
3.2.3. Sorumluluk Üstlenme Kuruntusu ...100
3.2.4. Olaylara Takılıp Kalma ...101
3.2.5. Haşlanmış Kurbağa Meselesi...102
3.2.6. Tecrübeyle Öğrenme Hayali ...102
BÖLÜM IV
4. ÖĞRENMEDE KURUMA ve BİREYE DÜŞEN SORUMLULUK
4.1. ÖĞRENMEYE KARŞI KURUMUN TAVRI ... 105
4.1.1. Zaman Ayırın ...106
4.1.2. Öğrenmeye, Kurum Kültürü ve Değerleri İçinde Yer Verin ...106
4.1.3. Öğrenme İçin Mekan Ayırın ...107
4.1.4. Öğrenme Hatalarını Dikkate Alın ...109
4.1.5. Geriye Dönük Değil İleriye Dönük Öğrenmeyi Benimseyin...109
4.1.6. İşi Antrenman Gibi Görün ...110
4.1.7. Çalışanları Öğrenme Konusunda Ödüllendirin...110
4.1.8. Öğrenmenin Önündeki Engeller...111
4.2. ÖĞRENEN KİŞİDE GELİŞTİRİLECEK TUTUMLAR ... 112
4.2.1. İsteksiz Öğrenenler ...112
4.2.2. Keyfi Öğrenenler ...113
4.2.3. Yaşam Boyu Öğrenenler...113
4.3. ÖĞRENMENİN AŞAMALARI... 114 4.3.1. Bilinçsiz Yetersizlik...114 4.3.2. Bilinçli Yetersizlik...114 4.3.3. Bilinçli Yeterlilik...114 4.3.4. Bilinçsiz Yeterlilik...115 4.3.5. Ustalık ...116 4.4. ÖĞRENMEYE AÇIKLIK ... 121
4.5. ÖĞRENME KONUSUNDA SİZİN SORUMLULUĞUNUZ ... 123
4.6.YARATICI MI, TEPKİSEL Mİ... 124
BÖLÜM V
5. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR HAKKINDA KONYADAKİ BAZI BANKALARDA YAPILAN AMPİRİK BİR ÇALIŞMA
5.1. ARAŞTIRMANIN AMACI ... 131
5.2.ANKETİN KAPSAMI ve UYGULANACAĞI KURUMLAR HAKKINDA GENEL BİLGİ ... 132
5.3. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI ... 133
5.4. ARAŞTIRMA SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ... 134
SONUÇ ve ÖNERİLER... 156
KAYNAKLAR ... 161
ÖNSÖZ
Gelecekte en başarılı olacak birey ve kurumlar, en kolay ve en hızlı öğrenenler olacaklardır. Bugün, insan halihazırda varolan bilgi ve deneyiminin ilerideki yıllarda da işine yarayacağını beklememelidir. Tersine bir varsayım, işsiz kalma ya da hayal kırıklığı ile sonuçlanacaktır. Bilgi ve teknoloji böylesine hızlı ilerlerken, “hız kazanmak” için yıllarınız yoktur. Öyleyse çözüm, öğrenme ihtiyacını belirleyebilmek ve sonra da hızlı ve etkili bir biçimde bunu başarmaya çalışmaktır.
Kaldı ki hiçbir takım mükemmel doğmaz mükemmel olmayı “öğrenir”. Öğrenen takımların bir takım ortak özellikleri olduğu gözlemlenmiştir. Her bireyin sürekli gelişimine önem vermesi, takımın ortak vizyonunun oluşması, takım üyelerinin önyargılardan sıyrılabilmeyi başarması, takımın kolektif zekasının bireysel zekanın üzerinde olması ve takım üyelerinin üzerinde çalıştıkları sistemi ve onun üzerindeki etkilerini anlamış olmaları gerekir. Bu süreç Peter SENGE’nin geliştirdiği 5 ayrı disiplinin pratiğinin yapılmasıyla gerçekleşir. Sistem düşüncesi, kişisel hakimiyet, zihni modeller, paylaşılan vizyon ve takım halinde öğrenme.
Bu anlamda, öğrenen organizasyon; çalışanların kapasitelerini gerçekten arzu edilen sonuçlar elde etmek için büyüttükleri, yeni ve geniş zihinsel modellerin geliştirildiği, ortak vizyonun oluşturulduğu, çalışanların birlikte öğrenmeyi öğrendikleri ve bütün bunların belli bir sistem düşüncesi dahilinde gerçekleştirildiği organizasyonlar olarak tanımlanabilir.
Bu çalışma sırasında bilgisini, tecrübesini ve desteğini benden esirgemeyen danışman hocam sayın Yrd. Doç. Dr. Hüseyin İLERİ’ ye teşekkür ederim. Ayrıca yüksek lisans programı süresince ders aldığım ve bir çok konuda yeni şeyler öğrendiğim sayın hocalarım Prof. Dr. M. Şerif ŞİMŞEK, Prof. Dr. Abdullah TOPÇUOĞLU, Doç. Dr. Tahir AKGEMCİ, Doç. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ’ e teşekkürü bir borç bilirim. Yine bu çalışmadaki katkılarından dolayı sayın Prof. Dr. Ahmet PEKER, Yrd. Doç. Dr. M. Atilla ARICIOĞLU ve Yrd. Doç. Dr. Orhan ENGİN hocalarıma da ayrıca teşekkür ederim. Son olarak ise maddi ve manevi desteklerini benden esirgemeyen babam, annem, eşim ve biricik kızıma şükranlarımı sunarım. İyi ki varsınız...
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1: İyi bir bilginin sahip olması gereken özellikler... 10
Tablo 2: Bilgi toplumuna geçişi sağlayan teknolojik gelişmeler ... 14
Tablo 3: Bilgi toplumu, Tarım toplumu ve Endüstri toplumunun karşılaştırılması... 15
Tablo 4: Öğrenen organizasyonlarla, Geleneksel organizasyonların karakteristikleri... 45
Tablo 5: Geleneksel organizasyonlar ile Öğrenen organizasyonlar arasındaki farklılıklar ... 46
ANKET TABLOLARI Tablo I.1: Müşteri Tatmini ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 134
Tablo I.2: Eğitim İhtiyaç Analizi ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 134
Tablo I.3: Çalışanların Stres Kontrolleri ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 134
Tablo I.4: Çalışanların İş Tatmini ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 134
Tablo I.5: Öğrenen Organizasyon ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 135
Tablo I.6:Öğrenen Organizasyon Disiplinleri ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ...135
Tablo I.7: Eğitime Ayrılan Zamanla İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 136
Tablo I.8: Eğitime Ayrılan Parayla İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 136
Tablo I.9: Teknoloji Kullanımı Konusunda Ülkemizdeki Diğer Bankalara Göre Konum ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları...137
Tablo I.10: Teknoloji Kullanımı Konusunda Dünyadaki Diğer Bankalara Göre Konum ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 137
Tablo II.1: Genel Sorularla İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri ... 138
Tablo II.2.A: Eğitim ile İlgili ANOVA Analiz Sonuçları ... 140
Tablo II.2.B: Eğitim İle İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri ... 141
Tablo II.3.A: Öğrenen Organizasyon Disiplinleri ile İlgili ANOVA Analiz Sonuçları...142
Tablo II.3.B: Öğrenen organizasyon disiplinleri ile İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri ... 143
Tablo II.4.B: Öğrenme Ortamı ile İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri ... 149
Tablo II.5.A: Öğrenme Stratejisi ile İlgili ANOVA Analiz Sonuçları ... 150
Tablo II.5.B: Öğrenme Stratejisi ile İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri. 151 Tablo II.6.A: Öğrenme Yetersizlikleri ile İlgili ANOVA Analiz Sonuçları ... 152
Tablo II.6.B: Öğrenme Yetersizlikleri ile İlgili Tek Örnek t Testi ve İstatistik Değerleri ... 153
Tablo III.1: Ankete Katılanların Cinsiyeti ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 154
Tablo III.2: Ankete Katılanların Eğitim Düzeyi ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları...154
Tablo III.3: Ankete Katılanların Kurumdaki Çalışma Suresi ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları...154
Tablo III.4: Ankete Katılanların Görevlerindeki Çalışma Suresi ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları...154
Tablo III.5: Ankete Katılanların Görevi ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları ... 155
Tablo III.6: Ankete Katılanların Bildiği Yabancı Diller ile İlgili SPSS Sayısal ve Oransal Sonuçları... 155
ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1. İşletme Yönetimi Tarihi Açısından Kurumların Sınıflandırılması ... 42
Şekil 2. Okul Masrafları Ölçeği ... 50
Şekil 3. Formel Eğitim Ölçeği ... 51
Şekil 4. Usta Çırak İlişkisi Ölçeği... 53
Şekil 5. İş Sırasında Eğitim Ölçeği ... 53
Şekil 6. Personel Geliştirilmesi ve Öğrenme Planları Ölçeği... 54
Şekil 7. Ekip Çalışması Ölçeği ... 56
Şekil 8. Kıyaslama (Benchmarking) Ölçeği ... 57
Şekil 9. Ortaklık Ölçeği ... 58
Şekil 10. Çizgisel ekipler için ofisler ... 107
Şekil 11. Paralel ofisler için ofis düzenlemeleri ... 108
Şekil 12. Dairesel Ekip için ofis düzenlemeleri... 108
Şekil 13. Yaratıcı Gerilim... 125
GİRİŞ
Öğrenmenin birey ve toplum yaşamındaki önemi yadsınamaz bir gerçektir. Toplumsal yaşamda örgütlerin varlığı ve işlevlerinin önemi ise başka gerçekliktir. Bireyler öğrenirken örgütler de üyeleri olan bireyler aracılığıyla öğrenirler. Bu bakımdan örgütsel öğrenme, örgüt üyesi bireylerin olduğu kadar, toplumun da gereksinimlerini ve beklentilerini karşılamaya yöneliktir. Bu bağlamda örgütsel öğrenmenin; ne olduğu, sürecinin nasıl işlediği, hangi yollarla ve hangi biçimlerde gerçekleştiği, özellikleri, işlevleri, etkilendiği faktörler ve disiplinleri, incelenmeleri ve geliştirilmeleri gereken olgulardır. Hem örgüt üyesi bireylerin hem de toplumun yapı taşları konumundaki örgütlerin işlevlerini sağlıklı bir şekilde sürdürmeleri buna bağlıdır.
Her şeyin çok hızlı değiştiği ve hıza ayak uydurmanın çok güçleştiği günümüzde, global dünya pazarı ile uyum içinde değişim yapamayan bir kurumun geleceği olduğu pek söylenemez. Bugün öğrenme rekabeti artırma konusunda tek olmasa da var olan birkaç üstünlükten biridir. Dahası hızlı değişikliklerin olduğu bir dünyada en sağlıklı olan çözümdür.
Küreselleşme sürecinde yaşanan ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, demografik vb. hızlı değişmeler birey ve uluslar kadar iş örgütlerini de çok yakından ilgilendirmektedir. Bu nedenle işletmeler küreselleşmenin hızlandırdığı değişim ortamına ayak uydurabilecek yeni yapılanmalara yönelebilmektedirler. Bu aşamada, örgütün en önemli yapı taşı olan insanın kendini geliştirmesi olgusunun, ortak bir vizyonla örgütün tamamına yayılarak, “öğrenen örgüt” e ulaşılabileceği varsayılmaktadır.
Bu çalışmanın amacı, çevredeki değişmeleri izleyip bunlara uyum sağlamakla yetinmek yerine örgütü, bilgi yaratmak suretiyle değişimi planlayan ve çevreden etkilenmek kadar onu etkileyebilecek şekilde yaratıcı, dinamik ve sürekli olarak öğrenip kendini zihinsel olarak yenileyebilen, başka bir ifadeyle kendisini yaşayan bir sistem olarak algılayan öğrenen organizasyon kavramını incelemek ve bankacılık sektörünün bu konuyla ilgili çalışmalarını araştırmaktır.
Çalışma beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde örgütsel öğrenme ile ilgili temel kavramlar, yönetim düşüncesindeki gelişmeler, organizasyon teorilerinin gelişimi ve öğrenen organizasyon kavramı ele alınmıştır. İkinci bölümde öğrenen organizasyon anlayışı ve gelişimi, öğrenme kuramları, örgütsel öğrenme süreci, biçimleri ve ilkeleri, öğrenen organizasyon karakteristikleri, örgütsel öğrenmede önem taşıyan yönetim kültürleri, öğrenen organizasyon olmak için gerekli araçlar ve öğrenmenin ölçülmesi konuları incelenmiştir. Üçüncü bölümde öğrenen organizasyon disiplinlerinden ve organizasyonlarda öğrenme yetersizliklerinden bahsedilmiştir. Dördüncü bölümde öğrenmede kuruma ve bireye düşen sorumluluklar incelenmiştir. Son bölümde ise bankacılık sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde yapılan ampirik araştırma yer almaktadır.
BÖLÜM I
1. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 1.1. GENEL KAVRAMLAR
1.1.1. Eğitim ; kapsamı en geniş olan kavramıdır. İşletme içinde veya dışında, formal programlar yolu ile veya kendi kendine veya tecrübe kazanma yolu ile bir kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyetini eğitim faaliyeti olarak tanımlamak mümkündür (Koçel, 1998:24).
Tüm örgütlerde yaşamsal bir faaliyet olan eğitim, kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini belirlemede önemli bir rol oynar. Ancak eğitimin bu rolü oynayabilmesi için onun sistemli bir program çerçevesinde gerçekleştirilmesi ve her şeyden önce zihinsel kaliteyi yükseltmeyi hedef alması gerekir. Bu çerçevede öncelikle iş görenlerin zihinlerine işletmenin misyonu, felsefesi, gayesini yerleştirmek ve kalite, verimlilik ve bağlılık kavramlarını onlara kabul ettirmek zorunludur. Bu yapılmazsa eğitimden beklenen yararlar elde edilemez. Bu felsefeyi içeren bir program ise, eğitimden beklenen çeşitli yararların elde edilmesine katkıda bulunur. Bu katkıları şu şekilde sıralayabiliriz.
• Eğitim, Öğrenme süresini kısaltır. • İş verimliliğinde artış sağlar
• İş görenlerde işletmeye karşı olumlu tutum oluşturur • Gözetimin azaltılmasını sağlar
• Bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olur (Bingöl, 1997:179-180-181).
1.1.2.Yetiştirme ; olarak ifade edilen kavram ise belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek ve davranışların kazandırılması sürecidir. Bir üst kademeye yükselecek personele, o kademe de yapacağı işin gereklerini öğretmek, yeni alınan bir makinanın nasıl çalışacağını öğretmek vb. gibi yetiştirme faaliyetlerine örnektir. Yetiştirmeyi verimli çalışmak için, gerekli işleri doğru yapmak (doing things right) olarak da tanımlayabiliriz (Koçel, 1998:25).
1.1.3. Geliştirme ; olarak adlandıracağımız kavram ise yetiştirme kavramı gibi belirli bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine, yöneticiyi organizasyonda değişim yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade etmektedir(Koçel, 1998:26).
1.1.4.Öğrenmeyi de ; kişinin amaçlanan doğrultuda değişmesi olarak tanımlayabiliriz. Örneğin yöneticiye yeni teknik bilgi kazandırmayı amaçlayan bir yetiştirme programında, eğer programdan sonra yöneticinin bilgi düzeyinde arzulanan yönde bir değişme olmuşsa öğrenme gerçekleşmiştir denilebilir. Burada belirtilmesi gereken öğrenmenin kişisel olduğudur. Kişi arzulu olduğu (değişmeyi arzuladığı) ve değişim için hazır olduğu zaman öğrenme gerçekleşebilir. İşletme veya organizasyon ancak imkanları sağlayabilir veya ortamı hazırlayabilir. Ancak öğrenmek (değişmek) ancak kişinin kendisinin yapabileceği bir iştir (Koçel, 1998:26).
1.1.5.Teknik Yetenek (Beceri) ; belirli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini ve analiz yeteneğini ve bu alana ilişkin analiz araç ve tekniklerini kullanabilme becerisini kapsamaktadır. (Koçel, 1998:26)
1.1.6.Beşeri Maharet (İnsancıl Beceri) ; insanlarla çalışabilmeyi ifade etmektedir. Teknik becerinin süreçler ve maddesel varlıklarla ilgili olmasına karşılık, insancıl beceri, kişilerle ilgilidir(Koçel, 1998:26).
1.1.7.Kavramsal Yetenek ; işletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi, organizasyonun çeşitli fonksiyonları arasındaki karşılıklı bağlılığı ve birisindeki bir değişmenin diğerlerini nasıl etkilediğini görebilmeyi, tek tek işletme birimleri ile endüstri kolu ve toplum ile siyasal, sosyal ve ekonomik güçler arasındaki ilişkileri görebilmeyi ifade eder. Kavramsal yetenek misyon belirleyebilme, stratejik düşünme ve strateji geliştirme, vizyon sahibi olma gibi bir işletme veya organizasyonun sınırları dışına taşan bir yeteneği ifade eder (Koçel, 1998:27).
1.1.8.Organizasyon ; Latince müzik aleti anlamına gelen “organon” sözcüğünden türetilmiştir. Kaynaklandığı Latince kökene bakarak, organizasyonu yönetim organlarının belirtilmesi ve içinde insanların etkileşim halinde bulundukları yapısal bir süreç olarak tanımlamak mümkündür.
Organizasyonu daha ayrıntılı olarak, üretim faktörlerini sistemli, uyumlu ve etkili biçimde kullanarak mal ve hizmet üretmek için insanların görevlerini en iyi biçimde yapmak üzere düzene konmaları ve her türlü araç, gereç ve malzeme ile donatılmaları şeklinde tanımlamak mümkündür.
Geniş anlamda organizasyon, insanların fiziksel araç ve olanaklarının belirli bir amaç veya amaçlar dizisini gerçekleştirebilecekleri biçimde düzenlenip hizmete sokulmaları şeklinde ifade edilebilir. Bu anlamda organizasyon; insanlar, araç, gereç, makine, bina, işyeri ve benzeri hususlar arasındaki ilişkilerin kurulmasıdır.
Görüldüğü gibi, organizasyon, insanların yalnızca bazı belirli ilkelere göre gruplara ayrılmaları değildir. Bu insanların yapacakları işlerin ayrıntılarıyla saptanması, bunların yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, kimin kimden emir alıp kime karşı sorumlu olacağının saptanması, hangi araç, gereç ve makinayı nerede kullanacaklarının belirlenmesi ve benzeri bütün düzenlemeler organizasyon kavramının kapsamı içinde yer alır (Şimşek, 1998:192-193).
1.1.9.Vizyon ; uyarıcı etkiler yapan, geleceğin sezilmesi ve geliştirici eylemlerde bulunulmasını üstlenen bir olgu olarak, girişimin amaçları ve hedeflerinden daha fazlasını içerir(Akgemci-Çelik, 1998:217).
Başka bir ifadeyle vizyon; bir işletmenin değerlerini, içinde bulunduğu durumu, ulaşmak istediği hedefleri belirleyen ve çalışanları ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir (Özevren, 1997:57-58).
Bir yöneticilik kavramı olarak ifade etmek gerekirse, vizyon; mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır. Başka bir deyişle, vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir(Koçel, 1998:76).
Bu anlamda dikkat edilmesi gereken kavramalardan planlama ve misyonda şu şekilde tanımlanabilir. Plan; bugünden, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır” şeklinde tarif edilebilir. Böyle bir karar plandır. Dolayısıyla karar vermekle plan yapmak bir anlamda aynı şeyler olmaktadır. Tek farkı planların, birden fazla kararı içermesi, kararlar toplamı olmasıdır(Koçel, 1998:70).
Planlama ise, işletmede ne yapılacağının önceden kararlaştırılması veya neyin ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi süreci şeklinde ifade edilebilir. Yani, planlama; kaynakların en etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesi amacıyla, işletmenin gelecekte ulaşması gereken amaçlarını çeşitli seçenekler arasından seçim yaparak saptanması ve işletme içi çalışmaları da seçilmiş olan amaca en etkili olarak ulaşmayı sağlayacak biçimde düzenlemesi işlemidir (Şimşek, 1998:191-192).
Misyon, sözlük anlamı itibariyle, “bir kimseye veya bir kurula verilen özel görev” olarak tanımlanmaktadır. Bir yönetim kavramı olarak misyon, işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl görmek istediğini, işletmenin varlık nedenini ifade eder (Koçel, 1998:74-75).
Özetle, misyon bir işletmenin varlığının temel amacıdır. Gelecekte olmak istediği yer, şu andaki durumu, toplumdaki imajı ve yöneticilerin dünya görüşüdür diyebiliriz (Özevren, 1997:59).
1.1.10.Değişim ; genel olarak bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade eder. Bu, kişilerin, nesnelerin yerlerini değiştirmekten kişisel bilgi, yetenek vs.nin mevcut durumundan farklı bir konuma getirilmesini ifade eder. Organizasyonlardaki değişim de organizasyon faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut konumdan (durumdan) farklı bir duruma gelme anlamındadır. Sürekli değişim de kişi veya organizasyonlarla ilgili her konuda devamlı bir farklı hale getirme, yeni konum ve durumlara getirme, eskisinden farklı kılma anlamındadır (Koçel, 1998:477).
Bu anlamda Johnson şöyle diyor; Siz Değişimi Yönetin – Değişim Sizi Değil. Birey ya da kurum olarak değişimi benimsememiz ve hayatımızın sürekli bir parçası haline getirmemiz gerekiyor. Yine de pragmatik davranıyor ve değişimin, pazartesiyle cuma arasında her gün gerçekleşen bir şey olmadığını söylüyoruz.
Pek çok şirkete baktığınızda, değişimin ve değişim gereksiniminin bir istikrar gereksinimiyle dengelendiğini görürsünüz. Başarılı işletmeleri dikkatle incelediğimizde çoğu değişimin (özellikle de re organizasyon ve canlandırma programlarının) kısa süreli ve yoğun hamlelerle gerçekleştiğini, bunun ardından da bir istikrar dönemi geldiğini görüyoruz. Yenilikçilikle değişimi birbirine karıştırma tehlikesine karşı tetikte olmalıyız. Bu ikisi aynı şey değiller ve asla da olmayacaklar. Yenilikçilik bize yeni ürün, hizmet ya da süreçler kazandıran sürekli bir süreçtir ve geleceğimiz açısından hayati önem taşır. Değişim ise kurum ağacını sallayan ve hatta belki temellerine de birkaç şok dalgası yollayan bir şeydir. Böyle bir şey arada sırada gerekli olabilir belki, ama sürekli deprem dalgalarına hiçbirimizin ihtiyacı yok. İstikrar, şirketin nereye gittiğini ve neden gittiğini bilmek de değişim kadar önemlidir ve yenilikçiliği asıl böyle bir ortam teşvik eder.
Bu nedenle, değişime karşı dikkatli olun. Değişimin gerekli olduğu zamanlar var tabii, ama sakın değişmek adına değişmeyin. Değişim gereksinimini görün, değişimi gerçekleştirin ve ardından, geleceğin dünyasında, büyümek ve yenilik yapmak için gerekli istikrarın da aynı şekilde önemli olacağını hatırlayın (Johnson, 1998:115-116).
1.1.11.Toplam Kalite Yönetimi (T.K.Y) ; “Kalite Yönetiminde üst yönetimin sorumluluğunun vurgulanması, her düzeyde ve alanda Kalite Yönetimine ilişkin eğitim faaliyetlerinin yürütülmesi, kalite geliştirmenin sürekli kılınması ve kalite kontrol çemberleri içinde tüm iş gücünün kalite geliştirme faaliyetlerine katılımının sağlanması” şeklinde açıklanabilir.
Toplam Kalite Yönetimi, müşteri odaklı bir sistem olup müşteri tatminini hedeflemektedir. Diğer bir ifade ile; “TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir”. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkün olabilmektedir (Akgemci-Çelik, 1998:199).
Bir başka düşünür, toplam kalite yönetimini sistemin etkinliğini yükselten bir yönetim felsefe ve uygulaması şeklinde tanımlarken diğer bir kısım yazarlar toplam kalite yönetiminin içerdiği temel kavramlar olan “toplam”, “kalite” ve “yönetim” unsurlarına dayanarak tanımlamaktadırlar. Bu kişilere göre; toplam kavramı, herkesin ilgilendiği bir konuyu ifade etmek kadar işletmelerde üretilen tüm mal ve hizmetleri belirtmek, kalite kavramı, müşterilerin beklentilerine uygun nitelik ve özellikte mal ve hizmetlerin üretimini ifade etmek, yönetim ise, işletmenin tüm mal ve hizmetlerinin istenen standartlarda üretilmesini hedefleyen felsefe ve uygulamaları bir örgüt kültürü olarak benimsemek anlamında kullanılmaktadır (Şimşek, 1997:287-288).
1.1.12.Kıyaslama (Benchmarking) ; Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulaması olarak tanımlanabilir(Koçel, 1998:296).
Özetle Kıyaslama çeşitleri ; • İç Kıyaslama
• Rekabetçi Kıyaslama • İşlevsel Kıyaslama • Türdeş Kıyaslama olarak belirtilebilir.
Benchmarking’in uygulaması ise 4 aşamadan meydana gelmektedir. Bu aşamalar ise kısaca;
• Neyin ya da Hangi işlevlerin kıyaslanacağına karar vererek bu alanda üstün performanslıları seçmek
• Bilgilerin toplanması ve analizinin yapılması
• Performans amaçlarının belirlenmesi ve planların oluşturulup uygulanması • Sonuçların takip edilmesi ve sürekli gelişme (Ertürk: 254-255).
Özetle kıyaslama (benchmarking) nedir, ne değildir? Aşağıdaki gibi özetlenebilir.
Nedir? Ne Değildir?
Sürekli bir süreçtir Anlık bir şey değildir Değerli bilgi sağlayan bir sorgulama
sürecidir
Basit cevaplar sağlayan bir sorgulama süreci değildir
Diğerlerinden öğrenme, yeni fikirler için pragmatik (sebep-sonuç ilişkisine dayalı) bir araştırmadır.
Kopyalama ya da taklit etme değildir
Zaman, emek ve disiplin isteyen bir süreçtir Çabuk ve kolay değildir Herhangi bir faaliyetin gerçekten gelişmesi
için faydalı bilgi sağlayan, etkili bir araçtır
Kuru gürültü ya da geçici bir heves değildir.
(Çıbıkçı, 2004:41)
1.2. YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER
Değişim günümüzde etkilerinden kaçılması en zor olan, süreklilik arz eden, belirgin bir şekilde gerçekleşen ve etkileri sınır tanımayan olgulardan biridir. Değişim doğanın temelinde bulunmaktadır.
Organizasyonlar da çevreleri ile sürekli etkileşim içinde olan açık ve canlı sistemler veya organizmalar olarak kabul edilmektedir.(Morgan, 1986:39)
Dolayısıyla organizasyonları etkileyen ve değişmelerine neden olan çok çeşitli faktörlerin bulunduğu göze çarpmaktadır.
Günümüzün modern işletmelerinin yönetim ve organizasyon anlayışlarında etkili olan temel kavramları aşağıdaki biçimde sıralamak mümkündür:
a) Globalleşme,
b) Yok edici rekabet ortamı, c) Bilgi toplumuna geçiş,
d) Yönetimde mükemmellik anlayışı, e) Toplam kalite felsefesi,
f) Katılımcılık anlayışının gelişimi,
1.2.1. Globalleşme
Globalleşme ekonomik, sosyal, kültürel ve daha birçok alanda yaşanan gelişmelerin, ulusal sınırları aşarak, uluslar aşırı bir düzeyde dolaşım düzenine sahip olmaları ile yaşanmıştır. Günümüzde birçok işletme, merkez ülkesinin dışında üretim ve satış yapmakta ve bundan büyük gelirler elde etmektedir.
Özellikle 1980’lerde artan enerji gereksinimi, ülkeler arasında serbest ticaretin artması, gelişen telekomünikasyon ve bilgisayar teknolojileriyle birlikte, finanssal hizmetlerin globalleşmesine ilave olarak;
• Mevcut teknolojiyle daha fazla kar elde etmek,
• Yabancı teknolojiye, yeteneklere, bilgi, sermaye, insan ve doğal kaynaklara ulaşmak
• Global müşteri potansiyelinden faydalanmak, • Ürün yaşam sürecini artırmak,
• Taşıma zaman ve maliyetlerini düşürmek, • İtibar ve güvenilirlikte artış fırsatı yakalamak,
• Ölçek ekonomisinden kaynaklanan bir kar artışı sağlamak da işletmeleri globalleşmeye iten önemli nedenlerdendir.(Marquardt, 1996:4)
1.2.2. Yok Edici Rekabet Ortamı
Kimi işletmeler kendi ülke pazarlarını kaybederken, kimileri de pazar paylarını katlayarak artırmaktadırlar. Globalleşme, ekonomi ve pazarlama alanında büyük fırsatlar yaratmasına rağmen, işletmeler üzerindeki rekabet baskısını da aynı ölçüde artırmıştır. Pazarların, müşteri ihtiyaçlarının ve rekabetin sürekli değişimi, işletmeleri de değişime zorlamıştır.
Pazarların büyümesi ve gümrük duvarlarının azalmasıyla birlikte birtakım fırsatlar doğarken; artan hız ve yok edici rekabet çeşitli tehlikeleri de ortaya çıkartmıştır. Doğal olarak bunun gibi bir ortamda da işletmeler sürekli bir değişim programı ile karşı karşıya kalmaya başlamışlardır.(Kotter, 1996:18-19)
1.2.3. Bilgi ve Bilgi Toplumu
1.2.3.1. Bilginin tanımı, anlamı ve önemi
İnsanın bilgi ve bilgiye olan ihtiyacı insanlık tarihi kadar eski olup, günümüz bilgi çağında bilgi ve bilgi teknolojisine verilen önem artmıştır.
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna dönüşümü yaşadığımız bu çağda bilişim teknolojilerinin giderek yaygınlaşmaları ve bilginin dördüncü üretim faktörü olarak ekonomik sisteme dahil edilmesi, bilgiye verilen önemin artmasından kaynaklanmaktadır. Bilginin giderek artan öneminde şüphesiz bilişim teknolojilerindeki (bilgisayar ve iletişim teknolojileri) hızlı gelişmeler sonucu bilginin elde edilmesi, işlenmesi, depolanması ve dağıtılması alanlarındaki faaliyetlerin etkinliğinin artması göz ardı edilemez.
Bilgi çok boyutlu bir kavram olup, sıkça veri kavramı ile karıştırılmaktadır. Bu nedenle veri (data), bilgi (information) ve bilişim sistemleri ve teknolojileri ile ilgili gelişmeler sonucunda literatüre girmiş bulunan üst bilgi (knowledge) kavramlarının açıklığa kavuşturulması gerekmektedir.
Veri, işlendiğinde bilgi haline getirilebilecek ve sonuçlar çıkarılabilecek kişilerle, yerle, olaylarla, süreçlerle ve fikirlerle ilgili ham gerçeklerdir.
Bilgi ise verilerin analiz edilerek karar vermek için anlamlı ve kullanılabilir bir hale getirilmesidir.
Bilgi ile arasındaki farkın ortaya konulması gerekli bir diğer kavram ise üst bilgi (knowledge) kavramıdır. Üst bilgi, insanlar tarafından bilginin oluşturulması, toplanması, depolanması ve paylaşımını sağlayacak kavramsal araçlar ve kategorilerinin tümünü kapsamaktadır.
Bilgi ancak karar vericinin amaçlarını karşıladığı sürece bir anlam taşıyacağından kişisel ve örgütsel karar vermede kullanılacak bilginin belirli niteliklere sahip olması gerekir. Bilginin değerini (kalitesini) belirleyen faktörleri aşağıda Tablo 1’deki gibi özetlemek mümkündür.
Tablo 1: İyi Bir Bilginin Sahip Olması Gereken Özellikler
Nitelik Açıklama
Doğruluk Bilgi hatalardan arındırılmış olmalıdır. Bilginin gerektirdiği doğruluk derecesi, kararın amacına ve niteliğine göre farklılık gösterecektir. Bilginin doğruluk derecesi karar vermek için sahip olunan zaman ve bilgiyi elde etmenin maliyetine bağlıdır.
Uygunluk
Bilgi, karar verilen konu ve konularla ilgili olmalıdır. Her yönetim kademesi ve fonksiyonel birim için gerekli bilginin kapsamı ve detayı farklılık gösterecektir.
Zamanlılık Bilgi gerekli yer ve zamanda hazır olmalıdır. Bilgi doğru ve uygun olmasına rağmen zamanında gelmemişse bir anlamı yoktur. Zamanlılık, özellikle koşulların sürekli bir şekilde değiştiği kararların verilmesinde önemli olmaktadır.
Noksansızlık Karar vericiye sunulan bilgi tam ve eksiksiz olmalıdır.
Denetlenebilirlik Bilgi, bilginin doğruluğunu ve noksansızlığını belirlemeye uygun olmalıdır. Bilginin doğruluğu ve noksansızlığı doğru olarak kabul edilen bilgi ile karşılaştırılarak belirlenebilir. Ancak, çoğunlukla bilginin doğruluğu bilginin orijinal kaynağına inilerek belirlenir.
Kısalık Bilginin içeriği olabildiğince öz ve kısa olmalıdır. Bilginin kapsamı genişledikçe gereksiz ayrıntılardan dolayı karar vermek güçleşecektir.
Güncellik Sunulan bilgi karar verilecek konudaki en son durumu yansıtmalıdır.
Ekonomiklik Bilginin bir maliyeti vardır. Bu nedenle bilgi, üretmesi beklenen değerden daha pahalı olmamalıdır.
(Tekin-Küleş-Burges, 2000:65-69)
Günümüzün yoğun rekabet ortamında işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, ulusal ve uluslararası piyasalarda rekabet üstünlüğü elde edilebilmeleri büyük ölçüde bilgiyi toplama, yorumlama ve hızlı bir şekilde eyleme geçebilme yeteneklerine bağlıdır.
Günümüzde rekabet ortamında bilgi; hammadde, sermaye ve işgücünden oluşan geleneksel üretim faktörlerinden daha önemli bir hale gelmiş ve stratejik bir kaynak olarak kabul edilmeye başlamıştır.
Bilginin örgütlerde stratejik bir kaynak olarak kabul edilmesi zaman içinde dört aşamadan geçerek gerçekleşmiştir. Bu aşamalar şunlardır:
1- Formalite Kaynağı olarak Bilgi (1950’ler-60’lar) 2- Genel Destek İçin Bilgi (1960’lar-70’ler)
3- Yönetim İçin Bilgi (1970’ler-80’ler)
4- Stratejik Bir Kaynak Olarak Bilgi (1985-2000) (Tekin-Küleş-Burges, 2000:63-69).
Çoğu yönetici çalışanlarının en önemli kaynakları olduğunu kabul eder. Hatta bazıları çalışanların müşteriden de önce geldiğini, çünkü kendini işe adamış ve yetki kullanabilen çalışanlar olmadığı sürece iyi hizmetin de söz konusu olamayacağını ileri sürerler. Çalışanlarınıza kötü davranıp sonra da onlardan müşteriye iyi davranmalarını bekleyemezsiniz.
Çalışanlarınız bugün niçin bu kadar önemli? Çünkü artık kuruluşunuz, müşteri gereksinim ve sorunlarına ne ölçüde hızlı yanıt verdiği ve çözüm bulduğu ile değerlendiriliyor. “Müdürüme bir sorayım” türünden sözler artık işe yaramıyor. Müdürün kim olduğu kimsenin umurunda değil. Müşteriyi ilgilendirenler; telefonları yanıtlayan, onları karşılayan, siparişlerini alan, ürünleri teslim eden ve şikayetleri ile ilgilenen kişiler. Müşteri üstün hizmet istiyor, hem de en kısa sürede. Bu da işine kendini adamış ve yetki kullanmayı bilen elemanlara sahip olmanızı gerektiriyor. Yetkilendirme çalışanlara güç sağlamak değil, bu gücü kullanmalarına izin vermek anlamına gelmelidir.
Çalışanları yetkilendirme konusunda atılacak ilk adım bilgiyi paylaşmaktır. Peki hangi bilgiler paylaşılacaktır? İş ile ilgili tüm bilgiler önemlidir. Şirketin “açık kitap” yöntemiyle yönetilmesi, herkesin işyerinin daha fazla para kazanmasına odaklanmasını sağlayacaktır. Bu yaklaşım, eski tür patronların gösteriyi yönettiği, çalışanları da kendilerine ne söylenirse, ya da yetkileri ne kadarına izin veriyorsa onu yaptıkları çalışma tarzını bir tarafa atmaktadır. Açık kitap yöntemiyle yönetilen bir şirkette çalışanlar, kendilerinden sorun çözmelerinin, maliyetleri düşürmelerinin, ürün hatalarını azaltmalarının ve müşteriye daha iyi hizmet vermelerinin niçin istendiğini çok iyi bilirler.
Bilgi sahibi olmayan insanlar hareket edemezler. Bilgi sahibi olanlar ise harekete geçmeden duramazlar. Bugün giderek yaygınlık kazanan bir görüş, eğer rekabet gücünüzü korumak istiyorsanız tüm çalışanlarınızı ortaklarınız olarak görmeniz gerektiğini iddia ediyor.
İnsanlar hakkında fazla bir şey bilmedikleri konularda katkıda bulunamazlar. Eğer çalışanlarınızı ortağınız yapmayı ve şirketin finanssal başarısı konusunda sorumluluk üstlenmelerini istiyorsanız, herkese aynı bilgileri vermeniz gerekir (Blanchard, 1998:3).
Bilgi ekonomik gücün temel kaynağı olmuştur. Bilgi sınır tanımaz. Ulusal ya da uluslararası bilgi yoktur. Yalnızca bilgi vardır. Hiçbir ülkeye bağlı değildir. Her yere gidebilir. Her yerde hızla ve ucuza yaratılabilir. Tanımı gereği değişir de.
Bilginin temel bir kaynak haline gelmesi, artık bir dünya ekonomisinin söz konusu olduğu ve kontrolün ülke ekonomilerinde değil, dünya ekonomisinde olduğu anlamına gelir. Her ülke, her sektör, her işyeri kendi kararlarını verirken, rekabet açısından dünya ekonomisi içindeki konumunu ve sahip olduğu bilgilerin rekabet gücünü hesaba katmak zorundadır(Drucker, 1998:18).
1.2.3.2 Bilgi toplumu, gelişimi ve özellikleri
Sanayi devrimi ve sanayi toplumunun insanlığa getirdiği köklü değişim ve dönüşümlere benzer bir süreç de, günümüzde yaşanmaktadır. 20. yüzyılın son çeyreği, bu dönüşümün başladığı dönem olmuştur. Ancak yeni teknolojilerin, sanayi devrimine göre, çok hızlı üretiminin yapılması ve yaşam biçimimizi etkilemesi, bilgi toplumuna dönüşümün çok daha kısa sürede gerçekleşmesi yönünde bir sonuç doğurmaktadır.
Tarıma dayalı geleneksel toplum yapısından sanayi toplumuna dönüşüm uzun yıllar almıştı. 100 yılı aşkın bir dönem içinde sanayi toplumunun yapısı kurumlaşıp oluşmuştu. Oysa ki, bilgi toplumu daha, ilk 10 yılında önemli ve çok köklü değişiklikler getirmiştir. Her ne kadar bilgi toplumunun yapı ve kurumları henüz oluşum ve şekillenme aşamasında ise de, gelecekteki alabileceği yapılaşma biçimleri bugünden kısmen belirginleşmiştir.
Sanayi toplumundan bilgi toplumuna dönüşüm, çok daha hızlı gerçekleşmesinin temel nedeni, yeni teknolojilerin gelişme hızı ile insanların bu teknolojilere uyum esnekliğinin yüksekliğinden kaynaklanmaktadır. İnsanlık, sanayileşme sürecine göre teknolojik yenilikler konusunda daha bilinçlidir ve daha geniş olanaklara sahiptirler. Bu durum, bilgi toplumunun, insanlığa getireceği değişim ve dönüşümün, sanayi toplumundan çok daha derin ve köklü olacağının ilk habercisidir (Erkan, 1998:10-11).
Bilginin kalitesi ve verimliliği üzerinde sistematik bir çalışma yapmalıyız; oysa şimdiye kadar her ikisinin tanımı bile yapılmamıştır. Bilgi toplumunda her bir kuruluşun yaşaması değilse bile, performans kapasitesi bu iki unsura giderek daha çok bağlı olacaktır.
Bilgi toplumundaki her bir bireyin de yaşaması değilse bile, performans kapasitesi yine bu iki unsura bağlı olacaktır (Drucker, 1998:19).
Örgütlerde bilgi akışının amacı, kuruluşun iş yapma (üretme) becerisini geliştirerek amaçlarına ulaşmasını sağlamaktır. Bu nedenle örgütte çalışanların bilgiyi sağladıkları kanala güven duymaları, bilgiye ulaşma şekilleri ve bilgiye ulaşma zamanı da önemli birer konudur. Bu noktada örgütün mevcut bilgi kaynaklarını nasıl kullanıma sunduğu konusu önem kazanmaktadır. Örgütlerde bilginin etkin kullanımı örgüt içi iletişim ve işbirliğini kolaylaştırmakta, örgüt içi iletişim ve işbirliğinin kolaylaşması da örgütsel amaçları gerçekleştirecek yeni bilgilerin oluşumuna olanak sağlamaktadır.(İnce, 2005:2)
Bilgi toplumunda temel kaynak bilgi olup, bilgi toplumunun gelişmesine olanak sağlayan bilişim teknolojileridir. Başka bir ifadeyle, sanayi toplumunda refah yaratmanın temel unsuru olan sanayi sektörü yerini bilgi sektörüne bırakmaktadır. Bu nedenle, günümüz küresel rekabet ortamında başarılı olmak isteyen işletmeler giderek bilişim teknolojilerine yaptıkları yatırımları artırmak zorundadırlar.
Tarihsel süreç içinde insanlık kendine özgü karakteristikler taşıyan bir takım toplumsal aşamalardan geçmiştir. Bunlar; ilkel toplum, tarım toplumu, sanayi toplumu ve nihayet bilginin temel bir kaynak olarak kullanılmasına olanak sağlayan bilgi (enfarmasyon) ve iletişim (telekomünikasyon) teknolojilerinde gelişmelerin bir sonucu olan bilgi toplumu.
Bilgi toplumu bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler sonucu bazı sektörlerin gittikçe birbirleriyle yakınlaşmalarının bir ürünüdür. Bu sektörler şu şekilde belirtilebilir:
• Bilgi sağlayıcılar (televizyon programı yapımcıları, yayımcılar, hükümet, yerel yönetimler vb.)
• Elektronik bilgi taşıyıcıları-iletişim kurumları (telefon ve kablolu telefon şirketleri, radyo ve televizyon yayın şirketleri vb).
• Elektronik bilgiye kullanıcıların erişmesini mümkün kılan üreticiler (mikroelektronik endüstrisi, televizyon, bilgisayar ve telefon üreticileri vb.)
• Yazılım şirketleri (bilginin toplanması, depolanması, dağıtımı ve kullanımını mümkün kılacak uygulamaları geliştiren şirketler).
Tablo 2: Bilgi Toplumuna Geçişi Sağlayan Teknolojik Gelişmeler Teknolojik Gelişme Yenilik ve Değişmeler
Bilgisayarlar • Bilginin sınırsız, ucuz ve güvenli kullanımı
• Ofis çalışmalarında ve eğitimde kalitenin yükseltilmesi • Üretimde, tıpta ve ekonomik uygulamalarda yoğun bilgisayar kullanımı
Mikro elektronik • Tümleşik devrelerin yapılması ile sistemlerin minyatüre edilmesi
• Tıpta tanı ve yapay organların denetlenmesi
• Bilgisayar ve iletişim sistemlerinde büyük ilerlemeler Robot ve kontrol
sistemleri • Ucuz, kaliteli ve hatasız iş gücü • Esnek üretim sistemleri
• Tehlikeli ve riskli görevleri yerine getirebilme • Uzun ve kesintisiz çalışma süreleri
İletişim teknolojisi • Uydu haberleşmesinde küçük sistemlerin kullanımı • Kablosuz iletişimin yaygınlaşması
• Düşük maliyetli iletişim hizmetleri
• İnternet-intranet-extranet: bütünleşik haberleşme sistemleri Malzeme teknolojisi • Yeni kompozit malzemelerin bulunuşu
• Demir çelik gibi temel malzemelere alternatifler • Yeniden kullanılabilir malzemelere geçiş
Enerji teknolojisi • Nükleer enerjiye alternatif, füzyon ve ağır plütonyumun kullanımı
• Güneş ve jeotermal enerjisinden yararlanmada yeni yöntemler
• Hidrojen ve helyumdan yararlanılarak plazma yakıtlarının kullanılması
• Kablosuz enerji sistemleri (Tekin-Küleş- Burges, 2000:71-79)
Bilgi toplumunun genel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.
• Hızlı bilgi artışı, hızlı değişme ve hızlı gelişme bilgi toplumunda, toplumsal yaşamın en önemli özelliklerinden biri olmaktadır.
• Bilgi üretimi, bilgi depolanması ve bilgi pazarlanması, bilgi toplumunda yeni iş alanlarının başında gelmektedir.
• İş dünyasında bilgi çalışanlarının (bilgi üreticileri, bilgi işçileri) giderek çoğalması söz konusudur.
• Hızla artan bilgi birikimi bilgide seçiciliğe yol açmaktadır.
• Eğitim ve öğretimde süreklilik yerleşecek; hayatın başlangıcından sonuna kadar aktif öğrenme ihtiyacı ön planda olacaktır.
• Gerek bireysel, gerek toplumsal iş yaşamında geleneksellik, ilkelerden ödün vermeme ve en önemlisi rutinlik hoş karşılanmayacak ve önemini kaybedecektir. Bunun yanında yeni durumlar karşısında sürekli yeniden yapılanma, yeniden düzenleme kısaca dinamizm yaşamın genel özelliklerinden birisi olacaktır.
• İnsan unsurunun önemi her türlü etkinlikte bugünkünden daha fazla olacaktır. • Teknolojik gelişmeler, bilgi üreten yeni sistemlerin geliştirilmesine yol açacaktır. • Çok fonksiyonlu, gelişmiş bilgisayarlar, bilgi iletimi ve haberleşmeyi daha kolay hale getirecek ve bu alanda dünya gerçekten küçülecektir.
“Bilgi toplumu”nun “Tarım toplumu” ve “Endüstri toplumu” ile arasındaki farklar çeşitli boyutlar göz önüne alınarak aşağıdaki Tablo 3’deki gibi ifade edilebilir.
Tablo 3: Bilgi Toplumu, Tarım Toplumu ve Endüstri Toplumunun karşılaştırılması.
Boyutlar Tarım Toplumu Endüstri Toplumu Bilgi Toplumu Üretim Şekli Doğal maddenin
işlenmesi
Fabrika İşletme ve yeni iş hizmetleri
Ekonomik Sektör Tarım, Madencilik Balıkçılık,Petrol&Gaz
Mal üretimi , Dayanıklı Dayanıksız Ağır sanayi
Transport Yararlılık Ticaret, Finans, Sağlık Araştırma, Rekreasyon Eğitim, İdare
Dönüştürülen Kaynak
Doğal güç, rüzgar, su, kaba insan ve hayvan
Yaratılan enerji Elektrik, yağ, gaz, kömür
Enformasyon bilgisayar, veri, Sistemler
Stratejik kaynak Hammadde Mali Kapital Bilgi
Teknoloji El sanatları Makine teknolojisi Entelektüel teknoloji Temel Nitelik Artizan, çiftçi, el
İşçisi
Mühendis, yarı vasıflı Bilim adamı& Profesyonel meslekler Metodoloji Sağduyu, sınama
Yanılma
Ampirizm, Deneyim Soyut teori modelleri & simülasyonlar & sistem analizleri
Zaman Perspektifi
Geçmişe Yönelik Şu andaki tecrübelere yönelik
Geleceğe yönelik
Dizayn Doğaya karşı oyun Fabrikalaşmış doğaya karşı oyun
Kişiler arasında oyun
Eksen İlke Gelenekçilik Ekonomik Büyüme Teorik bilginin
Kodifikasyonu (Tekin-Küleş-Burges, 2000:71-79)
Yukarıdaki açıklamaların ışığında sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş sürecinde yaşanan sosyo-ekonomik gelişmeleri şu şekilde belirtmek mümkündür :
• Ürün üretiminden hizmet üretimine doğru bir değişim.
• Profesyonel, teknik, eğitim ve sağlık gibi hizmet sektörlerinde hızlı bir artış. • İş niteliklerinde ve karakteristiklerinde değişim.
• İşgücünde bilgi çalışanlarının (teknik eleman ve profesyoneller) artması.
• İleri teknolojilere doğru bir değişim. Mikro elektronik ve yarı iletkenler vasıtasıyla bilginin toplanıp işlenmesi ve dağıtılmasına ilişkin küçük ve yetenekli makinelerin yapılması.
• Yeni bilişim teknolojilerinin yayılması ve bilgisayarların gelişmesine paralel olarak uzak noktalarla koordinasyon amacıyla iletişimin ileri ölçülerde kullanılması (Tekin-Küleş-Burges, 2000:71-79).
Özetle bilgi, veri ve enformasyonun akıl süzgecinden geçirilip kişisel deneyimler, algılar, sezgiler, duygular, değerler, yükümlülükler, uzmanlık görüşleri, eğitim sonuçları, üretim sonuçları ve doğuştan gelen yeteneklerle birleştirilerek karar verme, planlama, karşılaştırma, değerlendirme, analiz, tahmin etme, tanı, iş uygulamaları ve süreçleri vb. gibi eylemlerde yeri geldiğinde kullanılan şeklidir. Bilgi başlangıçta kişiseldir ve örtüktür. Toplumsal amaçlı olarak kullanılabilmesi için kodlanmalı, açık hale getirilmeli, iletilmeli ve kullanacak kişi, grup ya da gruplar tarafından deşifre edilmelidir. Yani bilginin yalnızca kişisel olarak oluşturulup örtük biçimde kalması yeterli değildir. Aynı zamanda açık hale getirilmesi ve yönetilmesi gerekmektedir. (Çapar, 2005:1)
1.2.4. Yönetimdeki Mükemmellik Anlayışı
1970’li ve özellikle 1980’li yıllar, dünya ekonomisini sarsan gelişmelerin yaşandığı yıllar olmuştur. Petrol şokları, ekonomik ve sosyal dalgalanmalarla birlikte, müşteri ve çalışanların beklentilerinin değişmesi, verimlilikte yaşanan düşüş, globalleşme ve beraberinde getirdiği acımasız rekabet ortamı batılı işletmeleri yeni yönetsel arayışların içine itmeye başlamıştır.(Nonaka, 1991:2)
II.Dünya Savaşı’ndan yenik ve yıkılmış bir biçimde çıkarak, kısa sürede toparlanan Japonya ise tamamen insan kaynağının, teknolojinin ve uyguladığı başarılı stratejilerin yardımıyla, büyük bir hızla gelişmiş ve dünya pazarlarında hakimiyeti ele geçirmeye başlamıştır. Japonlar bir çalışan olarak insanı düşünme, öğrenme, yaratıcılık ve güven özellikleriyle değerlendirmekte ve “bir işi en iyi o işi yapan bilir” felsefesiyle çalışanlara yaklaşmaktaydılar. Müşteriler ise, işletmelerin varlıklarını sürdürmelerini sağlayacak bir kaynak olarak değerlendirilmekte ve bu kaynağın güvenini kaybetmemek için sürekli olarak tatmin edilmeye çalışılmaktadır. Batılıların mükemmel olarak nitelendirerek inceledikleri Japon işletmelerinde elde ettikleri bulgular, aslında mucize niteliğinde bulgular değildi. (Düren,1990:40)
1.2.5. Toplam Kalite Felsefesi
Günümüzde, müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak, kaliteli ürün ve hizmetleri üretmek örgütlerin temel görevi haline gelmiştir. Rekabetin artmasıyla, çeşitlenen müşteri isteklerini önceden belirlemek ve gidermek, işletmelerin rekabet şansını artırarak var olmalarını kolaylaştıracaktır. Müşteri odaklı olan ve kalite felsefesi üzerine kurulan Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmeler ise bunu daha kolay sağlayabileceklerdir. (Morquardt, 1996:11)
Belirsizliğin fazla olduğu bir ortamda rekabet etmek isteyen işletmeler, Toplam Kalite felsefesi ile müşteri üzerinde odaklanarak, esnek, atak ve hızlı stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Bu stratejiler çerçevesinde işletmeler, müşterilerine istedikleri her şeyi, istedikleri zaman ve istedikleri yerde vermeye çalışmaktadırlar. Bu da ancak örgütlerin öğrenme kapasitelerine bağlı olarak gerçekleşebilmektedir. Örgütün dış çevresindeki belirsizlik arttıkça, öğrenmeye olan ihtiyacı da artacaktır. Çünkü, öğrenmenin en önemli özelliği, belirsizlikleri azaltıcı etkisidir.(Dodgson, 1993:387)
1.2.6. Katılımcılık Anlayışının Gelişimi
Yönetim düşüncesinde katılımcılık anlayışı, özellikle Japon Yönetim Sistemi ile ortaya çıkmıştır. İnsan kaynağının yaratıcı gücünün ve öğrenme yeteneğinin rekabetçi avantajı sağlamadaki önemini anlayan Japon işletmeleri, bu düşünceyi yönetsel yaklaşımlarına da yansıtmayı başarmışlardır. Japonların II. Dünya Savaşı’ndan sonra gösterdikleri atılımda temel faktör kalite bilinci, insan faktörü ve yönetim tarzları olmuştur. Özellikle Japon kültürünün etkisi altında gelişen yönetim uygulamaları, çalışanların bir aile bilinci ile işletmeye bağlanmalarını sağlamıştır. Dolayısıyla çalışanların bir grubun üyesi olması ve bu sayede sosyal bir bağlılığın oluşması, çalışanların aidiyet hissini de artırmıştır. Bununla birlikte grup içinde karar verme sürecinde katılımcı olmak ve toplu halde sorumluluk taşımak, çalışanları bir aile bilinci ile hem birbirlerine hem de örgüte bağlamıştır. (Burnes, 1996:101)
Batılıların, Toplam Kalite Yönetimini Japonlardan öğrenmesiyle birlikte, Toplam Kalite Yönetiminin en önemli unsurlarından biri olan katılımcılık anlayışı da Batıda rağbet görmeye başlamıştır.
Yukarıda belirtilenler ışığında, yönetime katılmanın üç önemli özelliği bulunmaktadır. Bunlar: ( Eren, 1996:363)
• En alt yönetim kademesinde, operasyonel düzeyde çalışanların, örgüt politikası ve yönetimi konularındaki kararlara katılımı,
• Katılımda bulunanların, katılımcı yönetim ile psikolojik ihtiyaçlarını tatmin ederek motivasyonlarının artacağı demokratik bir ortama kavuşmaları,
• Yöneticilerle çalışanlar arasındaki diyalog ve işbirliği ortamını geliştirerek, örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, yani yönetsel etkinliğe ve verimliliğe kavuşturulmasıdır.
1.2.7. Kaizen: Sürekli İyileştirme Anlayışının Yaygınlaşması
Imai’ye göre, sürekli iyileştirme(Kaizen), kademeli, sürekli ve küçük iyileştirme faaliyetleri ile daha iyiye ulaşmak; standartları sürekli geliştirmek ve geliştirilen standardı her defasında aşmak demektir. Imai, Japonların teknolojik başarılarının ve üretim süreçlerini değişen müşteri ve Pazar taleplerine hızla uyumlu hale getirme yeteneğinin gerçek nedeni olarak Kaizen’i göstermektedir. Ancak Kaizen’in mesajı evrenseldir:Rekabet edebilmek için tüm çalışanların katılımı ile daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek, süreçleri sürekli olarak iyileştirmek gerekir. (Imai, 1994:3)
Bu anlamda son zamanlarda popüler bir diğer kavram ise 6 sigmadır. 6 Sigma, şirket süreçlerini ve ürünlerini iyileştirmek için Motorola, Texas Instruments, Alied Signal, General Electric, Boeing, Sony gibi firmaların kullandığı bir kalite ve proje yönetim metodolojisidir. 1980’lerin ortalarında Motorola tarafından, Japon kalite fikirleri ve sistemlerinin süreçlerde uygulanması amacıyla geliştirilmiştir. 6 Sigmanın amacı, mevcut problemleri çözmek, deneyimlere dayanan karar vermeden verilere dayanan karar verme sürecine yönelmek, adım adım iyileştirmeden sıçramalı iyileştirmeye yönelmek, altı sigma kalitesinde yeni ürün ve süreçler tasarlamak, sıfır hataya ulaşmada yeni bir adım oluşturmak, ürün ve servislerde %99.5’ten %99.9 mükemmelliğe ulaşmaktır. Sigma ölçeği, süreç yeterliliğini yansıtan istatistiksel bir birimdir. Dağılımın merkezinden iki yana doğru oluşan standart sapmalar, sigmalardır. Ürün başına hata, milyon ürün başına hatalı ürün, hata olasılığı gibi tanımlarla yakından ilişkilidir. (Özkan, 2003:1)
1.3. ORGANİZASYON TEORİLERİNİN GELİŞİMİ VE İNSAN
Günümüzde organizasyon teorisinin geçirdiği evrim genel olarak üç aşamada incelenmektedir. Ancak, özellikle 1980 sonrası yönetim ve organizasyon alanında yaşanan gelişmelerin, Modern teorinin bir uzantısı olarak incelenmesinde yarar vardır. Bu nedenle, organizasyon teorisinin evrimi ve yönetim düşüncesinde insana bakış açısı aşağıdaki gibi dört aşamada özetlenebilir.
a) Klasik organizasyon teorisi ve mekanik örgüt yapıları, b) Neo-klasik organizasyon teorisi ve sosyal örgüt yapıları c) Modern organizasyon teorisi ve organik örgüt yapıları d) 1980 sonrası gelişmeler
1.3.1. Klasik Organizasyon Teorisi
18. yüzyılın sonlarına doğru İngiltere’den yayılan Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan çok miktarda, hızlı ve planlı üretim faaliyetleri, toplumsal yaşamla birlikte, ticaretin değişmesinde ve yönetim ve organizasyon düşüncesinin şekillenmesinde büyük ölçüde rol oynamıştır. (Burnes, 1996:5)
Fabrikalaşma ile aynı işyerinde çok sayıda insanın bulunması ve bunların yönetilmesi ve organizasyonu söz konusu olmuştur. Bu dönemde yapılan çalışmalar, çalışanların daha verimli bir şekilde çalışabilmeleri ile ilgili faaliyetleri kapsamaktaydı. Amerikalı bir mühendis olan Frederick W.Taylor, işyerinde verimliliği artırmak amacıyla bilimsel çalışmalar yapmış ve bunları “Bilimsel Yönetim İlkeleri” adı altında toplamıştır. Taylor’un temel amacı, daha verimli çalışıp, daha fazla üretebilmek için, bireysel görevlerin tasarımını ve analizini yapmaktı. (Morgan, 1986:30)
A.B.D.’de Taylor, daha çok operasyonel düzeyde çalışanların verimliliği üzerinde çalışırken, Fransa’da Henri Fayol, organizasyonun tamamını ele alarak, bütüncül bir yaklaşımla, iyi bir organizasyon oluşturulmasının ve yönetiminin ilkeleri üzerinde durmuştur. Fayol de ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. (Daft, 1994: 49)
Yine Avrupa’da 1900’lerin başlarında sürdürülen etkinlik arayışları çerçevesinde Alman sosyolog Max Weber, bürokratik organizasyon yapılarının etkinlik açısından ideal bir yapı olduğunu ileri sürmüştür. Weber’in “Bürokratik Organizasyon” yapısı fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı bir iş bölümünü, açık bir biçimde belirlenen bir hiyerarşik yapıyı, ayrıntılı görev tanımlarını, gayri şahsi ilişkileri, teknik yeteneklere dayalı bir personel seçimi ve terfi sistemini ve yasal yetkinin uygulanmasını ortaya koyan bir yapıdır. (Robbıns, 1990:37)
Klasik teori, o dönemde çalışan araştırmacıların görüşleri doğrultusunda bazı ortak noktaları yansıtmaktadır. Bunlar :
a) Örgütlerin yapılandırılmasında ve idare edilmesinde “tek bir en iyi yol” bulunmaktadır.
b) Etkinlik, verimlilik ve rasyonellik kavramları klasik yaklaşımın temel ilgi alanını oluşturduğu için, örgütler ve çalışanlar rasyonel varlıklar olarak nitelendirilmiştir. Hatta rasyonellik kavramında “mutlak rasyonellik” söz konusu olmuştur.
c) İnsanlar ekonomik kaygıları olan varlıklardır, bu nedenle sadece para için çalışırlar.
d) İnsanlar tembeldir ve çalışmayı sevmezler. Bu nedenle çalışanlar mutlaka yönlendirilmek zorundadırlar, sıkı ve yakından denetim gereklidir.
e) Örgüt yapıları merkeziyetçi özellik taşır, yetki üst kademelerde toplanmıştır. f) Çalışanların yönetiminde tamamen objektif olmak ve gayri şahsilik esastır. g) Klasik yaklaşımda kullanılan yönetsel prensipler evrenseldir, her yer ve durumda geçerlidir.
Yukarıdaki temel ortak noktalar çerçevesinde şekillenen klasik yaklaşımda örgüt, çevresinden soyut, kapalı bir sistem şeklinde, biçimsel olarak oluşturulan ve sadece teknik yönüne önem verilen “mekanik bir araç” olarak nitelendirilmiştir. (Burnes, 1996:40)
Ekonomik rasyonel insan modelinden hareket eden klasik anlayışta insan, daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra, insanın öngörülen biçimde, adeta mekanistik bir düşünce tarzıyla, makinanın bir parçası gibi davranacağı varsayılmıştır. Başka bir ifadeyle Klasik Yönetim yaklaşımı, insanı, kendine söyleneni yapan, rasyonel olduğuna inanılan, sisteme uyan, pasif bir unsur olarak ele almıştır. (Burnes, 1996:27)
1.3.2. Neo-klasik Organizasyon Teorisi
1929’da yaşanan ekonomik kriz ve örgütlerde yaşanan yönetsel ve örgütsel sorunlar, Klasik teorinin eksikliklerini ortaya koymaya başlamıştır. 1924 yılında başlayan ve Elton Mayo başkanlığında yürütülen Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması, Klasik teorinin eksiklerini ortaya koymuş ve yeni arayışların ve yaklaşımların doğmasına neden olmuştur. Bu yeni akım “Beşeri İlişkiler Yaklaşımı” olarak nitelendirilmiş ve Davranışsal Teorinin temelini oluşturmuştur. ( Mıtchell-Larson, 1987:59)
Neo-klasik teorinin en önemli özelliği, klasik düşüncenin eksik bıraktığı insan unsurunu çok çeşitli açılardan incelemesi olmuştur. Dolayısıyla klasik yaklaşımın eksiklerini tamamlamış, ona yeni kavramlar eklemiş ve önemli değişiklikler yapmıştır. Hawthorne araştırmaları sonucunda, örgütlerin teknik yönleriyle birlikte sosyal yönlerinin de bulunduğu ve verimlilik artışında önemli bir rol oynadığı gözlenmiştir. (Robbins, 1990:39)
Neo-klasik teoride, örgütün insanlardan oluşan “sosyal bir sistem” olarak kabul edilmesiyle birlikte insanın, teknik, ekonomik, beşeri ve yapısal unsurlarla olan ilişkileri önem kazanmıştır. Bu teoride temel olarak iki örgütsel fonksiyon tanımlanmıştır. Bunlardan birincisi “örgütün mal veya hizmet üretmesi”, ikincisi ise “çalışanların tatmin edilmesi”dir. (Burnes, 1996:49)
Neo-klasik teoride örgüt, sosyo-teknik bir sistem olarak en formel yönüyle, grup boyutuyla, motivasyon faktörleriyle düşünülmesi ve çalışanların duygusal ihtiyaçlarına yer verilmesine rağmen; örgütün klasik düşüncenin devamı olarak, kapalı bir sistem olarak tasarlanması sürdürülmüştür. Yani örgütün yapılandırılmasında, ekonomik ve toplumsal koşullar gibi çevresel faktörlere yer verilmemiş, sadece örgütün “psiko-sosyal yönü” ele alınarak, işleyişi açıklanmaya çalışılmıştır. Klasik teorinin aksine, Neo-klasik teori, bir organizasyon yapısının etkinliğini belirleyen unsurun “insan unsuru” olduğunu göstermiştir. (Schein, 1997:50)
1.3.3. Modern Organizasyon Teorisi
II. Dünya Savaşı sonrasında her alanda yaşanan değişim ve gelişmeler, örgütlerin etkinlik arayışlarını da etkilemeye başlamıştır. Ekonomik, teknolojik, bilimsel ve toplumsal değişimlerin örgütler üzerinde de baskı oluşturması, örgütlerin artık çevrelerinden etkilenmeyen kapalı birer sistem olarak düşünülmemeleri gereğini ve her yer ve koşulda geçerli, en iyi tek bir örgüt yapısının olamayacağı gerçeğini ortaya çıkartmıştır.
Modern Yönetim Düşüncesinin organizasyon teorisi alanına getirdiği yeniliklerden en önemlisi, organizasyonların artık birer “açık sistem” olarak incelenmesini sağlamasıdır. Özellikle II.Dünya Savaşı sonrası dönemde ortaya atılan “Sistem Yaklaşımı”, organizasyonları çevreleri ile etkileşimde bulunan açık birer sistem olarak görmekteydi. 1960’lı yıllarda Sosyal Araştırma Enstitüsü ve Tavistock Enstitüsü yaptıkları çalışmalarda, sistem teorisini kullanarak örgütleri “sosyal birer sistem” olarak tanımlamışlardır. (Mırvıs, 1996:14)
Gareth Morgan ise sistem teorisinden faydalanarak örgütleri “canlı birer organizma” olarak, çeşitli ihtiyaçların karşılanması açısından, bağımlı oldukları geniş bir çevrede varlığını sürdüren “canlı sistemler” olarak nitelendirmiş ve belirli örgüt türlerinin, belirli çevre koşullarına diğerlerinden daha iyi uyum sağladığını belirtmiştir. Başka bir ifadeyle, her durumun örgütsel koşulları beraberinde getireceği ve örgütlenme biçimlerinin de buna göre değişeceğini benimseyen “Durumsallık Yaklaşımı” ortaya çıkmaya başlamıştır. Buna göre, en iyi örgüt yapısı durumdan duruma değişmekte, hangi yapının uygun olduğu ise, iç ve dış çevresel faktörlerin özelliklerine bağlı olmaktadır. (Morgan, 1986:39)
Dixon’a göre, bir organizmanın yaşamını devam ettirebilmesi için göstermesi gereken değişim, en az çevresindeki değişimlere eşit veya ondan fazla olmalıdır. (Dıxon, 1994:2)
De Geus yaşayan şirketi şu şekilde tanımlamıştır: çevresindeki değişimlere karşı açık olan ve öğrenerek uyum sağlama yeteneği gösteren; belirli bir kimliğe ve kişiliğe sahip olan; yaratıcılığı ve yeni fırsatları değerlendirme gücünü kısıtlamayan, yerinde yönetime ağırlık veren; finanssal kaynaklarını etkin bir biçimde, kendi gelişme ve evrimini gerçekleştirme yönünde kullanan şirketlerdir. O halde yaşayan bir şirketi karakterize eden dört bileşen vardır. Bunlar: öğrenebilme yeteneği, kişiliği, ekolojik çevresi ve geçirdiği evrimdir. (De Geus, 1997:44)
1.3.4. 80’li Yıllar Sonrası Gelişmeler
1980’lerden sonra globalleşme, ekonomi, rekabet, teknoloji, bilim ve insan hakları konularında yaşanan gelişmeler örgütleri her dönemde olduğundan daha yoğun bir biçimde etkilemeye başlamıştır. Yeni örgütsel yapıların oluşturulmasında temel faktör insanın bir rekabet unsuru olarak değerlendirilip, beyin gücünü kullanarak ön plana çıkması oluşturmaktadır. (Yazıcı, 2001:42)
• Rekabet unsuru olarak insan: Endüstri toplumundan bilgi toplumuna geçişle birlikte işin gerektirdiği nitelikler ve bu niteliklerin gerektireceği yetenekler de değişmektedir. Artık çalışanların kas gücünden çok beyin gücünden, problem çözme ve öğrenme yeteneklerinden, iletişim becerilerinden ve yaratıcılıklarından faydalanmak gerekmektedir. (Marquardt, 1996:13)
İnsanın örgütün en önemli kaynağı olarak yönetim düşüncesinde yer alması 1980’lerde gündeme gelmiştir. (Espejo-Schuhmann-Schwanınger- Bilello, 1997:36)
İnsanın özellikle yaratıcı yönü, sinerji yaratan, düşünen ve öğrenen bir varlık olması, onu örgütün diğer faktörlerinden farklı hale getirmiş ve stratejik bir önem kazanmasına neden olmuştur. ( Drucker, 1993:18)
İstanbul Sanayi Odasının düzenlediği 3. sanayi kongresinin ikinci gününde “Başarılı Firmaların Gelecek Stratejileri” başlıklı bir konuşma yapan London Business School öğretim üyesi Arie de Geus bu konuda şöyle diyor; ekonomik açıdan artık dünyada kapitalist dönem sona ermiştir ve kritik faktör artık insandır. Sermaye tabanlı üretim biçiminden insan odaklı üretim biçimine geçildiğini, günümüzde artık yeni ekonomiden bahsedildiğini, teknoloji, iletişim gibi sözcükler kullanıldığını işaret eden Geus, “Hiç ders kitaplarında ekonominin teknoloji ile tanımlanamayacağını okumuş muydunuz? Hiçbir ekonomi, teknoloji ile tanımlanamaz” diye konuşmuştur.
