Düşünmeyi ve Öğrenmeyi Öğrenmek

Teknoloji, şirketlerin rekabet edebilirliğinde ne kadar önemli olsa da en az teknoloji kadar önemli olan bir faktörde “öğrenmeyi öğrenmiş insanlardır”. Zira bu insanlar olmaksızın ne yeni bir teknoloji geliştirmek ne de organizasyonel yapıyı yeniden kurmak mümkündür. Kitle üretim sisteminin hakim olduğu ve çok fazla yeniliğin uygulanmadığı üretim ve ekonomik yapıda okul hayatında öğretilen bilgiler çalışanın işini yapması için yeterli olabiliyordu. Ancak teknolojik yeniliklerin iş hayatını dinamikleştirmesi ve bilgi temelli yeniliklere dayalı yeni ekonomik yapıda çalışanların okulda aldıkları eğitimle işlerini uzun süre verimli olarak yapmaları pek mümkün değildir. Zira işlerin yapısı, müşterilerin artan istek ve beklentileri yapılan işin sürekli yenilenmesini ve her geçen gün daha da iyileştirilmesini gerektirmektedir. Bu nedenle şirketler çalışanlarını yeni teknolojiler ve yeni yönetim metodolojileri konularında bilgilendirmek üzere eğitime kaynak ayırmak durumundadırlar.

Her yaşta ve her düzeyde öğrenme motivasyonunu kaybetmemiş, çalışanlara sahip şirketlerin öğrenen organizasyonu gerçekleştirmeleri daha kolay olacaktır. Bilgi ekonomisinde iş yapan işletmelerin sahip oldukları bilgi, onların rekabetteki konumlarını belirleyici olduğu dikkate alındığında, şirketlerin bilgilerini sürekli yenilemek için öğrenmeyi sürekli bir faaliyet haline getirmeleri ve takım halinde öğreniyor olmaları gerekmektedir.

Senge’nin ifadesiyle “Öğrenen organizasyonlar kurmak için en belirgin neden belki de böylesi organizasyonların sahip olması gereken yetenekleri anlamaya daha yeni başlıyor olmamızdır. Uzun bir zaman, öğrenen organizasyonlar oluşturma çabaları karanlıkta el yordamıyla aranmak gibiydi, ta ki böyle organizasyonların becerileri, bilgi alanları ve gelişme yolları bilinene kadar. Öğrenen organizasyonları geleneksel otoriter “kontrol eden” organizasyonlardan ayıran temel fark belli temel disiplinlere hakim olunabilmesi olacaktır. “Öğrenen organizasyonun disiplinlerini” hayati kılan budur” (Sarıhan, 1998:225-226).

Bilgi çağında bilgiyi yönetme becerisi son derece önemlidir ve bilgiyi yönetme biçimimiz düşünce tarzımıza bağlıdır.

Edinilen deneyimler, bizi daha iyi düşünmeye götürecek beş basit adım halinde aşağıdaki gibi özetlenebilir.

• Durum incelemesi. Bu ilk beceri diğerlerini de birleştirir çünkü çok sık kullanılır ve sonuçta bizi diğer dört beceriden bir tanesini kullanmaya yöneltir.

Kötü, karışık bir durumla karşılaştığımızda (Pazar payının azalması gibi) ilk tepkimiz mahvolduğumuzu düşünmek, hemen genel müdürü işten çıkarıp yeni bir danışman bulmak, yeni bir ürüne geçmek; yani şirket ortaklarına, mali analistlere, çalışanlara ve kendimize işlerin düzelmekte olduğuna ilişkin en azından bir görüntü sunmak olabilir. Ama gerçekte yapmamız gereken şey, bir durum incelemesi yapıp harekete geçmeden öncelikleri saptamaktadır.

Sonra diğer dört beceriden hangisini hangi konuda kullanacağımıza karar vermemiz gerekir.

Durum inceleme sürecinde sormamız gereken soruları en basit şekilde ifade edersek: Sorun noktaları nelerdir? Öncelikler nelerdir? Sorunların çözümünde diğer hangi becerilerimizi seferber etmemiz gerekir?

• Neden analizi. Belirli bir konuda işler ters gittiğinde, (örneğin ürün hatalarının çoğalması ya da personel arasında sürtüşmelerin artması gibi) eğer nedenini bilmiyorsak çoğunlukla yaptığımız şey nedeni tahmin etmek, sonra da bu olası nedeni ortadan kaldırmaya çalışmaktır. Neden analizi yaparsanız kanıtlanmış bir inceleme sürecinden yararlanmış olursunuz, aksi halde deneme-yanılma yoluyla işleri düzeltmeye çalışmak size pahalıya mal olur.

Sorulması gereken sorular şunlardır: Ters giden şey tam olarak nedir? Olayın “öncesi ve sonrası” arasında ne gibi farklılıklar vardır? Değişen nedir? En olası neden hangisidir? Nedenin bu olduğundan nasıl emin olabilirsiniz?

• Seçenekleri bir arada düşünme. Çok “kararlı” bir insanın ya da kurulun da yanlış kararlar verebildiğini görmüşsünüzdür. Ama verilecek karar ister “evet” ya da “hayır” biçiminde olsun, ister çok sayıda seçenek arasından bir tercih yapmayı gerektirsin, şu soruların sorularak en çabuk değil, en iyi kararların verilmesine çalışmalısınız: Tam olarak hangi konuda karar vereceğiz? Kriterler nelerdir? Bu kriterlere en uygun seçenekler hangileridir? Nerede terslik çıkabilir?

• Plan analizi. Herhangi bir planın yaratabileceği sorun ve yan etkilerin önceden tahmin edilmesi olası tepkilere hazırlıklı olmayı sağlar. Bir yönetici yangın söndürme konusunda ne kadar başarılı olursa olsun, yangını baştan önleyebildiği zaman daha etkili olacaktır.

Örneğin yönetim kuruluna doğrudan bağlı alt komitelerden birine, şirketin, yaklaşan Olimpiyat Oyunları nedeniyle oluşabilecek iş olanaklarını nasıl değerlendirebileceğine ilişkin bir planın hazırlanması görevi verilmiş olsun.

Bu durumda şu soruları sorarak bir plan analizi yapabilirsiniz: Planın kapsayacağı en önemli konular ya da aşamalar nelerdir? Olası sorunlar ya da fırsatlar hangileridir? Sorunlar nasıl önlenebilir, fırsatlar nasıl yakalanabilir? Ne gibi terslikler olabilir? Nasıl bileceğiz? Terslik çıkarsa ne yapacağız?

• Yenilikçilik. Analiz ve yaratıcılık yeteneklerinin her zaman yenilenecek biçimde bir araya getirilmesini sağlar.

Örneğin, şirketimizin telekomünikasyon alanında bir numara olmasını istiyorsak şu soruları sormamız gerekir: Amaç nedir? Uymamız gereken kriterler hangileridir? Yeni fikirlerimiz nelerdir? Bu fikirlerin işler çözümlerle birleştirilmesi ya da uygunluğu nasıl sağlanır? (Hale, 1998:12-13).

Özetler isek;

Öğrenen bir organizasyon olmanın yolu, bu konuda kanıtlanmış bir süreci bilmek ve onu uygulamaktan geçer.

1. Öğrenme kültürünüzün bir değerlendirmesini yapın 2. Olumlu ilişkileri geliştirin

3. İşyerini düşünme açısından güvenli bir yer haline getirin. 4. Risk almayı ödüllendirin.

5. İnsanların birbirleri için birer kaynak olmalarına yardımcı olun. 6. Öğrenme gücünü yaşama geçirin.

7. Vizyonu görünür hale getirin. 8. Vizyonu yaşama geçirin. 9. Sistemleri birbirine bağlayın.

10. Gösteriyi sahneye koyun (Kline-Saunders, 1998:13-14).

Çok moda olmakla birlikte, “öğrenen örgüt” oluşturmak yalnızca çözümün yarısıdır. “Unutmayı öğrenen” bir örgüt oluşturmak da o kadar önemlidir. Çocuklar yeni becerileri yetişkinlere oranla niçin daha çabuk öğrenmektedir? Bunun nedeni, kısmen, unutmayı öğrenmeleri gereken şeylerin daha az olmasıdır (Hamel-Prahalad, 1996:83).

BÖLÜM II

2. ÖĞRENEN ORGANİZASYON ANLAYIŞI VE GELİŞİMİ 2.1. ÖĞRENME KURAMLARI

Öğrenme olgusu bir disiplin olma yolunda geliştirilmiş kuramlara sahiptir. Bu kuramlar genel olarak üçe ayrılır. Uyarı-yanıt (stimulus-response) kuramları, bilişsel (cognitive) kuramlar ve diğer yaklaşımlar (Kaynak, 1995:23) olarak bilinen bu kuramlar literatürde kimi zaman öğrenme modelleri olarak da anılmaktadır.

S-R kuramları diye adlandırılan uyarı-yanıt kuramları, öğrenmeyi bir uyarı alma ve o uyarıya bir yanıt verme yaklaşımı olarak görülür. Uyarı-yanıt kuramları kendi içinde klasik koşullanma, edimsel veya araçsal koşullanma ve bitişme kuramı olmak üzere üçe ayrılır.

Bilişsel kuramlar, uyarı-yanıt kuramlarını reddederler ve öğrenmede beklentileri esas alır. Bu beklentiler bireyin içinde bulunduğu mevcut durum ile davranış amacı arasında belli anlam taşıyan bağlardan meydana gelir. Bu da çevresel durumun algılanmasıyla amaca yöneltilmiş bilişsel ya da algısal bir süreçtir.

Diğer yaklaşımlar, Max, Wertheimer’in Gestalt’çı (bütüncül) yaklaşımı, Kurt Lewin’in alan kuramı ve Albert Bandura’nın sosyal öğrenme kuramıdır. Bütüncül yaklaşım ve alan kuramı öğrenmeyi bütün olarak ele alır ve tümdengelim yöntemini benimser. Bu açıdan bakıldığında öğrenmede parçalar bir önem ifade etmez, anlamlı olan bütünün kendisidir. Sosyal öğrenme kuramı ise öğrenme sürecindeki sosyal etkileşimin önemini vurgular. Sosyal etkileşim yoluyla insanlar gözlemde bulunarak ve başkalarının sergiledikleri davranışları model alarak da öğrenirler. Sosyal öğrenme kuramı uyarı-yanıt kuramlarına yakın durmakla beraber onların öğrenme olgusunu açıklamada sınırlı ve yetersiz kaldıklarını iddia eder (Luthans, 1995:50).