Stratejik mekansal planlama yaklaşımı üzerine bir araştırma: İstanbul örneği

T.C.

SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ

STRATEJĐK MEKÂNSAL PLANLAMA YAKLAŞIMI ÜZERĐNE BĐR ARAŞTIRMA: ĐSTANBUL ÖRNEĞĐ

Sinan LEVEND YÜKSEK LĐSANS TEZĐ

ŞEHĐR VE BÖLGE PLANLAMA ANA BĐLĐM DALI Konya - 2008

T.C

SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ

STRATEJĐK MEKÂNSAL PLANLAMA YAKLAŞIMI ÜZERĐNE BĐR ARAŞTIRMA: ĐSTANBUL ÖRNEĞĐ

SĐNAN LEVEND

YÜKSEK LĐSANS TEZĐ

ŞEHĐR VE BÖLGE PLANLAMA ANABĐLĐM DALI

Bu tez 27.06.2008 tarihinde aşağıdaki jüri tarafından oybirliği / oyçokluğu ile kabul edilmiştir.

Yrd. Doç. Dr. Rahmi ERDEM Yrd. Doç. Dr. Filiz MEŞHUR Yrd. Doç. Dr. Oğuz ÖZBEK

ÖZET

Yüksek Lisans Tezi

STRATEJĐK MEKÂNSAL PLANLAMA YAKLAŞIMI ÜZERĐNE BĐR ARAŞTIRMA: ĐSTANBUL ÖRNEĞĐ

Sinan LEVEND

Selçuk Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü

Şehir ve Bölge Planlama Anabilim Dalı

Danışman: Doç. Dr. Rahmi ERDEM

2008, 140 Sayfa

Jüri: Yrd. Doç. Dr. Rahmi ERDEM Yrd. Doç. Dr. Filiz MEŞHUR

Yrd. Doç. Dr. Oğuz ÖZBEK

Bu çalışma ülkemizde stratejik mekânsal planlama yaklaşımına geçiş sürecini Đstanbul örneğinde incelemek ve değerlendirmek amacı ile yapılmıştır. Bu amaçla öncelikle stratejik mekânsal planlama kavramı tanımlanmıştır ve diğer planlama türleri ile stratejik planlama arasındaki farklar ortaya konmuştur. Daha sonra farklı ülkelerden stratejik planlama deneyimleri incelenmiştir. Son olarak Đstanbul Kurumsal Stratejik Planı, Çevre Düzeni Planı (100000 Ölçekli) ve Nazım Đmar Planı

(25000 Ölçekli) incelenmiş ve bu planlar Stratejik Planlama yaklaşımı açısından değerlendirilmişlerdir.

Çalışma göstermiştir ki;

Ülkemizde Avrupa Birliğine uyum yasaları çerçevesinde çıkartılan kurumsal stratejik plan yasası, mekânsal odaklı stratejik plan kararları üretilmekte yetersiz kalmaktadır. Mekânsal Stratejik planlamaların dayandığı temel bir stratejik mekânsal planlama modelimiz bulunmamaktadır. Ayrıca gerek belediyeler tarafından hazırlanan stratejik planlar gerekse merkezi yönetim tarafından hazırlanan stratejik planların birbirleri ile koordine olabilecekleri bütünleşmiş bir yapı mevcut değildir.

Stratejik planlama yaklaşımının sunulan biçimiyle bir kalıp olarak değil, acelecilikten uzak bir içerikle ülkemizin özgün koşullarına uygulanarak kamu yönetimi ve mekânın planlanması alanına dâhil edilmesi gerekmektedir. Ayrıca yasal düzenlemede Kamusal Stratejik Planın zorunlu hale getirilmesine karşın, bu planın hiyerarşisi içerisinde, alt birimlerin yapmasının gerekli olduğu Stratejik Mekânsal Planlama süreci açık ve net olarak tanımlanmamıştır.

Đstanbul gibi işlevsel planlama sınırları il sınırlarını aşan, çok büyük kentleşme sorunları bulunan, doğal ve kültürel değerleri tehdit altında olan ve başta deprem olmak üzere afet riskine yüksek düzeyde maruz kalan bir metropolün; üst ölçekli mekânsal strateji planından, kentsel tasarım ölçeğine kadar bir bütün olarak ele alındığı, şeffaf, geniş katılımlı, işbirlikçi ve devamlılığı olan bir planlama örgütüne ihtiyacı olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Bu durumlar göz önüne alındığında Đstanbul’a özgü bir stratejik mekânsal planlama anlayışının geliştirilmesi gerekmektedir.

Anahtar Kelimeler: strateji, kurumsal stratejik planlama, stratejik mekânsal

ABSTRACT

Master Thesis

A RESEARCH OF STRATEGIC SPATIAL PLANNING: CASE OF ISTANBUL

Sinan LEVEND

Selçuk University

Graduate School of Natural and Applied Sciences Department of City Planning

Supervisor : Doç.Dr. Rahmi ERDEM

2008, 140 Page

Jury: Yrd. Doç. Dr. Rahmi ERDEM Yrd. Doç. Dr. Filiz MEŞHUR

Yrd. Doç. Dr. Oğuz ÖZBEK

This study was prepared to evaluate and research the study in the case of Đstanbul concerning the transition strategic spatial planning approach in Turkey. For this purpose, firstly a literature study was conducted to define Strategical Planning and various planning types and the strategical planning were stated. Then, strategical planning experiences in different countries were searched. Eventually, in Istanbul Đnstitutional Strategical Planning and Environment

Arrangement Planing (100000 scale) were analyized and these plans were evaluated in terms of adequacy of strategical planning approach.

The study shows that;

In Turkey Đnstitutional Strategical Planning Law approved for European Union laws is not satisfactory to produce the decision of Strategic Spatial Planning. There is not a basic strategical planning model based on spatial strategical planning. Besides, there is not an integrated structure provided for the strategical plans prepared by municipality nor the strategical plans prepared by public utilities to coordinate with each other.

Strategical Planning Approach should not be included as in the presented form, with the content of being without hurrying up it should be involved in public management and spatial planning areas applied to the unique features of Turkey. Although Public Strategical Planning enforced with laws, Spatial Strategical Planning process has not been defined clearly for the hierarchical order Public Strategical Planning.

It is unquestionable fact that Đstanbul as a metropolis, which has extended to the outside functional planning districts rather than its managerial borders, with a very big urbanization problems, with threatened natural and cultural worthies of it and high level of disaster risk, needs to have clear, participant and regular planing organization handled as a whole from the top scale of Spatial Strategical Planning to the Urban Desing. When all conditions are considered, it is a fact that The Spatial Strategical Planning Approach needs to improved for Đstanbul.

Key Words: strategic, institutional strategical planning, strategical spatial

ÖNSÖZ

Çalışmama verdiği destek ve gösterdiği anlayıştan dolayı danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Rahmi ERDEM’e, tezin tamamlanması sürecinde belirttikleri görüş ve önerilerle tezin yönlenmesinde yardımcı olan Yrd. Doç. Dr. Filiz MEŞHUR, Yrd. Doç. Dr. Oğuz ÖZBEK ve Yrd. Doç. Dr. Koray ÖZCAN’a, eğitim ve iş hayatımın tüm dönemlerinde desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen aileme, çalışmalarımda benimle birlikte çaba gösteren sevgili eşim Tuğba ÖZTÜRK LEVEND’e ve doğumuyla hayatımın en anlamlı dönemini yaşamama vesile olan oğlum Taha Đlter LEVEND’e desteklerinden dolayı teşekkür ederim.

Sinan LEVEND Konya - 2008

ĐÇĐNDEKĐLER

1.2. Çalışmanın Amacı ve Literatüre Katkısı ... 4

1.3. Çalışmanın Kapsamı ve Organizasyonu ... 5

2. STRATEJĐK MEKÂNSAL PLANLAMA YAKLAŞIMI ... 7

2.1.Stratejik Planlama Kavramı ... 7

2.2. Stratejik Mekânsal Planlamanın Nitelikleri... 21

2.3. Stratejik Plan Kademelenmesi... 26

2.4. Planlama Türleri ve Stratejik Planlama Đle Farkları ... 27

2.4.1. Stratejik Planlama ve Uzun Dönemli Planlama Arasındaki Farklar... 27

2.4.2. Stratejik Planlama ve Kapsamlı Planlama Arasındaki Farklar ... 29

3. STRATEJĐK PLANLAMA DENEYĐMLERĐ... 32

3.1. Dünya Metropollerinde Planlama Yaklaşımları ... 32

3.2. Avrupa Birliği Stratejik Mekânsal Planlama Deneyimleri ... 33

3.2.1. Londra Planı – The London Plan 2004 ... 36

3.2.1.1. Plan Yönetimi ve Organizasyon ... 43

3.2.1.2. Plan Nitelikleri ... 44

3.2.1.3. Katılımcılar ... 46

3.2.1.4. Sonuç... 48

3.2.2. Barselona Birinci Metropoliten Stratejik Planı ... 49

3.2.2.1. Plan Yöntemi ve Organizasyon... 49

3.2.2.3. Katılımcılar ... 59

3.2.2.4. Sonuç... 59

3.2.3. Zürih Planlama Yaklaşımı... 60

3.2.3.1. Plan Yöntemi ve Organizasyon... 60

3.2.3.2. Plan Nitelikleri ... 64

3.2.3.3. Katılım ... 68

3.2.3.4. Sonuç... 69

3.3. Türkiye’de Stratejik Planlama Deneyimleri ... 70

3.4. Bölüm Sonucu... 76

4. ĐSTANBUL STRATEJĐK PLANLAMA ÇALIŞMALARI... 77

4.1. Đstanbul Planlama Süreci ... 77

4.2. Đstanbul Büyükşehir Belediyesi Kurumsal Stratejik Planı – 2006 ... 81

4.2.1.Stratejik Analiz... 81

4.2.1.1. Stratejik Plan Hazırlama Gereği... 81

4.2.1.2. Stratejik Planın Amacı ... 81

4.2.1.3. Stratejik Plan Geliştirme Süreci ... 82

4.2.1.4. Organizasyon ve Katılım ... 83

4.2.1.5. Yaklaşım ve Đlkeler ... 83

4.2.2. Planlama ve Đmar Alanı Swot Analizi... 84

4.2.3. Gelecek Öngörüleri ... 85

4.2.4. Vizyon, Misyon ve Đlkeler... 92

4.2.5. Vizyon Unsurlarının ve Stratejik Amaçların Đlişkisi... 95

4.2.6. Planlama Đle Đlgili Stratejik Amaç ve Hedefler ... 97

4.3. Đstanbul Đl Bütünü Çevre Düzeni Planı... 98

4.3.1. Çevre Düzeni Plan Sistematiği... 98

4.3.2. Makroform ... 102

4.3.3. Fiziki Gelişme ve Arazi Kullanımı ... 113

4.3.4. Plan Uygulama Hükümleri... 122

4.4. Bölüm Sonucu... 127

5. TARTIŞMA VE SONUÇ... 128

KAYNAKLAR ... 136

KISALTMALAR

CEC :Commission of the European Communities

ĐBB : Đstanbul Büyükşehir Belediyesi

ĐMP : Đstanbul Metropoliten Planlama ve Kentsel Tasarım Merkezi METREX : Network of European Metropolitan Regions and Areas GLA : The Greater London Authority

STK : Sivil Toplum Kuruluşları MĐA : Merkezi Đş Alanı

TABLO LĐSTESĐ

Tablo 2.1 Stratejik Plan Kademelenmesi ... 27

Tablo 2.2 Londra Genel Verileri ... 36

Tablo 2.3 Barselona Birinci Metropoliten Stratejik Plan’ın Kurumsal Yapısı ... 53

Tablo 4.1 Planlama ve Đmar Alanı Swot Analizi ... 84

Tablo 5.1 Londra, Barselona, Zürih ve Đstanbul’un Stratejik Mekânsal Planlama Yaklaşımlarının Karşılaştırılması... 129

ŞEKĐL LĐSTESĐ

Şekil 2.1 Farklı Düzeydeki Kendilikler Arasındaki Đlişki... 15

Şekil 2.2 Düzey 1’deki Aktörler ve Aralarındaki Đlişkiler... 16

Şekil 2.3 Stratejik Planlama Açısından Bölge ya da Kent Đçindeki Yapısal Öğeler.. 17

Şekil 2.4 Đnsan Kaynakların Geliştirilmesi ... 18

Şekil 2.5 Stratejik Planlama Süreci ... 19

Şekil 2.6 GZFT Analizi... 20

Şekil 2.7 Avrupa Metropoliten Bölge Ölçeğinde Stratejik Mekansal Planlamada Kurumsal Kapasitenin Güçlendirilmesine Yönelik Geliştirilen Kriterler... 35

Şekil 2.8 Barselona 1. Stratejik Metropoliten Plan’ın elemanları... 54

Şekil 4.1 Đstanbul Büyükşehir Belediyesi Stratejik Planlama Süreci... 82

Şekil 4.2 Çalışma Organizasyonu ... 83

HARĐTA LĐSTESĐ

Harita 2.1 Londra Planı Strateji Şeması Planlama Yaklaşımı... 39

Harita 2.2 Londra’ nın Alt Bölgeleri... 42

Harita 4.1 Đstanbul Metropoliten Alanı’ında Ana Alt-Bölgeler ... 105

Harita 4.2 Sabit Makroform Gelişimi ... 112

EK LĐSTESĐ

EK – 1 Yeni Yasa ve Tasarılara Göre Şekillenen Bölge Planlamanın Kurumsal Yapısı

1.GĐRĐŞ

Stratejik Planlama öncelikle askeri alanda ortaya çıkmış; 1960’larda özel sektör kuruluşları tarafından, kendi pazarlarındaki işletmelerin rekabetini güçlendirmek amacıyla kullanılmıştır. 70’lerin sonlarında, Avrupa ve Amerika’nın başlıca kentlerinde kullanılmaya başlanmıştır. Kenti etkileyen problemlerin karmaşıklığı ve imkânsızlıklar köklü değişikliklerle ele alınmış ve planlamanın geleneksel formlarının kısıtlamaları gösterilmiştir. Bununla birlikte bir metodoloji geliştirilerek, planlama sürecine, toplumun tüm katmanlarının katılımı sağlanmıştır. Yalnızca gelecekte yapılacak eylemlerin, kararların üzerinde uzlaşma sağlamak değil, aynı zamanda bütün sosyal, kültürel, politik ve teknolojik gereksinimler (dünyada ve özellikle kentlerde ortaya çıkan) ele alınmıştır.

Avrupa’nın en büyük metropollerinden biri olan, kültürel ve tarihsel zenginliklerle dolu Đstanbul’da da, hızlı kentleşme sürecinin ortaya çıkardığı plansız kentleşmesi sonucu oluşmuş problemlerinin tespiti ve çözümü, mekânsal gelişimi ve kalkınmasına yönelik küresel ve bölgesel planlama yaklaşımıyla kentsel gelişmesinin sürdürülebilirliğinin sağlanması ve yaşam kalitesinin arttırılması için yeni arayışların gündeme gelmesi kaçınılmazdır.

Kentlerimizin bugüne geldiği pek iç açıcı olmayan durumlarını göz önüne aldığımızda, Yeni Kentsel Düzen’in kurulması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Planın yapımı süresince sorunların saptanması, uygulama araçlarının ortaya konulması, planın getirdiği kavramların ve yönlendirmelerin toplum tarafından enine boyuna değerlendirilmesi ve yaşanılan yerleşmenin fiziki sorunlarının yanında diğer sorunlarının da tartışma kapsamına alınması ve kentin gelecek için yönlendirilmesi, vizyonun belirlenmesi, çözümlere ayrılacak finans kaynaklarının belirlenmesi, harcamaların ve yapılan işlerin denetlenmesi ve kullanıcı memnuniyetinin bir anlamda ölçülebilmesi yeni planlama yaklaşımını gündeme getirmektedir. Bu yaklaşım modernitenin getirdiği planlama anlayışından farklı olacaktır. Burada planlamaya katılanlar ilgilendikleri konularda geliştirdikleri fikirlerde direnecekler,

kendileri ile ortaklık kuran diğer aktörler ile anlaşacaklardır. Bu yaklaşımda güçlerin belli bir hedef için işbirliği yaptığı görülecektir. Bu belki de genel planlama felsefesinden farklı bir yön gerektirmektedir. Ancak, elde edilen sonuçlar ve katılımın çoğulcu yapısı, yapılan işlerin denetlenmesi, beceremeyenlerin işten uzaklaştırılması daha verimli sonuçlar elde etmemizi sağlayacaktır.

Gelinen nokta, artık, klasik planlama teknik ve yöntem anlayışı ile bu düzenin oluşamayacağı ve yeni arayışların gündeme gelme zorunluluğunu ortaya koymaktadır. Kamu ve yerel yönetimler hızla bu arayışın içine girmişlerdir (Göksu 2005). Stratejik planlama yaklaşımı bu arayışın sonunda tekrar1 planlama gündemine oturmuştur.

Stratejik plan konusunda dünya deneyimleri ülkeden ülkeye ve hatta kentten kente önemli farklılıklar göstermektedir. Bazı ülkelerde hiç rastlanmazken bazı ülkelerde farklı kentlerde ve farklı kademelerde özel uygulamaları görülmektedir. (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Son dönemlerde Stratejik Planlama Yaklaşımı için yasal düzenlemeler ve kurumsal yapılanma adına çalışmalar yapılmıştır. Ancak yapılan düzenlemelerde metropoliten ölçekte stratejik mekânsal planlama süreci ve planlama yaklaşımının ne olması gerektiği konuları yasal düzenlemelerde açık olarak tanımlanmamıştır. Konu ile ilgili yapılan çalışmalardan bugün Türkiye’de denenmiş stratejik mekânsal planlamaların dayandığı temel bir stratejik planlama modelinin olmadığı, böyle bir modelin tasarımının öncelikli ve önemli bir role sahip olduğu bilinmektedir.

1 _{Kentleşme tarihimiz dikkatlice incelendiğinde, kentsel dönüşüm ve stratejik planlama kavramlarının}

1.1. Literatür Araştırması

Yılmaz (2007) göre, Strateji bilimsel bir bilim olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme borçludur. Askeri anlamda strateji, bir savaş durumunda orduların girişecekleri hareketlerin ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanat olarak tanımlanır.

Gelinen nokta, artık, klasik planlama teknik ve yöntem anlayışı ile bu düzenin oluşamayacağı ve yeni arayışların gündeme gelme zorunluluğunu ortaya koymaktadır. Kamu ve yerel yönetimler hızla bu arayışın içine girmişlerdir (Göksu 2005). Stratejik planlama, uzun ve kısa soluklu amaçların, farklı (ülke-bölge-kent-kentsel alt bölge) ölçeklerdeki hedef ve stratejilerin bağdaştırılmasını; farklı aktörlerin planlama sürecine katılmasını sağlayacak bir yöntem olarak geliştirilmiştir.

Statik planlamanın “geleceği belirleme” misyonuna karşılık stratejik planlamanın misyonu “geleceğin içerdiği belirsizliklere” hazırlıklı olmaktır.

Planlamanın amacı artık şöyle tanımlanabilir (YTÜ 2006).

Stratejik planlama yöneticilere ve politikacılara giderek artan düzeyde hareketlilik-devinim (ve türbülans) ve karşılıklı iç ilişkilerin yaşandığı bir ortamda kurumların veya toplumların performanslarını arttırmada yardımcı olacak Kavram, Süreç ve Araçları sağlamak üzere geliştirilmiş bir yaklaşım olarak sunulmaktadır (Barry 1986).

Albrechts ve ark. (2003) ile Healey’e (1997) göre Avrupa’da planlama sistemi, kurumsal düzenlemeler, yasal ve yönetimsel prosedürler bakımından ülkeden ülkeye farklılıklar görülmekle birlikte, son yıllardaki gelişmeler bölgesel gelişme stratejilerinin belirlenmesinde halkın, kamu ve özel ilgi gruplarının planlama sürecine dâhil edildiği, işbirliği etkileşim ve ortak fikir birliğine dayalı bir planlama yaklaşımının geliştirilmesi yönündedir.

Stratejik plan konusunda dünya deneyimleri ülkeden ülkeye ve hatta kentten kente önemli farklılıklar göstermektedir. Bazı ülkelerde hiç rastlanmazken bazı

ülkelerde farklı kentlerde ve farklı kademelerde özel uygulamaları görülmektedir. Yakın zamanda yürürlüğe giren hukuk belgelerinde Stratejik Plan, “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmaktadır (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Tez çalışmasında, öncelikle Stratejik Planlama Kavramını açıklamak amacı için yukarıda kısaca açıklanan literatür araştırması kullanılmıştır. Bu araştırma sırasında konu ile ilgili makaleler, tezler, kanunlar ve stratejik plan raporları incelenmiştir.

Ayrıca Stratejik Mekânsal Planlama çalışmalarına iyi örnekler olarak gösterebileceğimiz Londra Stratejik Planı2, Barselona Stratejik Planı3 ve Zürih Stratejik Planı4 incelenmiştir.

Tez çalışmasına konu olan Đstanbul planlarını incelemek için, Đstanbul Büyükşehir Belediyesi internet sitesinde5 ilan edilmiş olan Đstanbul Büyükşehir Belediyesi Kurumsal Stratejik Planından ve Đstanbul Büyükşehir Belediyesi için Đstanbul Metropoliten Planlama ve Kentsel Tasarım Merkezi’nin hazırlamış olduğu Đstanbul Çevre Düzeni Planı ve raporundan yaralanılmıştır.

1.2. Çalışmanın Amacı ve Literatüre Katkısı

Bu çalışmanın amacı; Stratejik Planlama kavramını ortaya koyarak, Avrupa’daki iyi örnekler doğrultusunda Türkiye’deki Stratejik Planlama çalışmalarını Đstanbul örneğinde incelemek, değerlendirmek ve önerilerde bulunmaktır. 2 _{www.london.gov.uk-2006} 3 http://www.bcn2000.es/en/2_plan_estrategico/1r_pla_Estrategic.pdf

4 _{Helmut Ringli. ‘Plan Making in the Zurich Region’ Making Strategic Spatial Plans Đnnovation in}

Stratejik planlama kavramının tanımlandığı ve uygulanmış iyi örnekler doğrultusunda Türkiye’deki stratejik planlama çalışmalarının değerlendirildiği bu çalışma, Türkiye’de son yıllarda üzerinde durulan stratejik planlama alanında literatüre katkıda bulunacaktır.

1.3. Çalışmanın Kapsamı ve Organizasyonu

Araştırma konusu olarak Stratejik Planlama Kavramı ele alınmış olup, bu kavram çerçevesinde Ülkemizde Klasik Planlama anlayışından Stratejik Planlama anlayışına geçiş süreci, Đstanbul örneğinde irdelenmiştir.

Bu çalışma kapsamında, öncelikle stratejik planlama kavramı tanımlanmıştır ve diğer planlama türleri ile stratejik planlama arasındaki farklar ortaya konmuştur ve farklı ülkelerden stratejik planlama deneyimleri incelenmiştir. Ülkemizde çarpık kentleşmenin beraberinde getirdiği sorunların çözümü olarak görülen ve yeniden planlama gündemine gelen stratejik planlama yaklaşımı, Đstanbul örneğinde incelenmeye ve değerlendirilmeye çalışılmıştır.

Araştırmanın yöntemi literatür araştırmaları ve bu araştırmalara göre Đstanbul Kurumsal Stratejik Planı ve Çevre Düzeni Planının değerlendirilmesinden oluşmaktadır. Öncelikle Stratejik Plan Kavramının tanımı yapılarak, Kentsel Stratejik Plan Kavramının Nitelikleri ve Karakteristiği, Planlama Türlerinin Stratejik Planlama ile Farkları, Stratejik Plan Kademelenmesi ve Dünyada Metropoliten Planlama Yaklaşımları üzerinde durulmuştur.

Đkinci aşamada Avrupa’da Mekânsal Stratejik Planlama Deneyimleri ve Ülkemizde Stratejik Planlama Çalışmaları ve Deneyimleri incelenmiştir.

Daha sonra Đstanbul Büyükşehir Belediyesi Kurumsal Stratejik Planının stratejik analizleri, Planlama ile ilgili swot analizi, gelecek öngörüleri, vizyon, misyon ve ilkeleri, planlama ile ilgili stratejik amaç ve hedefleri ve Đstanbul Đl Bütünü Çevre Düzeni Planı incelenmiştir.

Araştırmanın son kısmı olan sonuç ve değerlendirme bölümün de ise bilgiler kısmında yapılan araştırma sonucunda elde edilen literatür bilgileri ışığında Đstanbul Stratejik Planının stratejik planlama kavramı içerisinde değerlendirmeleri yapılmış ayrıca ülkemizdeki stratejik plan yaklaşımı ile ilgili önerilerde bulunulmuştur.

2. STRATEJĐK MEKÂNSAL PLANLAMA YAKLAŞIMI

2.1.Stratejik Planlama Kavramı

Strateji, bilimsel bir bilim olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme borçludur. Askeri anlamda strateji, bir savaş durumunda orduların girişecekleri hareketlerin ve operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır (Yılmaz 2007). Sözcük anlamında taktik karşılığı olarak bütüncül – kapsamlı bir eylemi anlatır (Bilsel 1990). Strateji kavramı, yönetim bilimleri açısından değişik biçimlerde tanımlanmıştır.

Bu tanımların bazıları şunlardır:

Strateji, belli bir amaca ulaşmak için kullanılan yollar olarak tanımlanabilir (Eryoldaş 2006).

Strateji, zaman içinde belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için bir işletmenin kıt kaynaklarını ayırmaya yönelik plan ya da eylem yönetimidir (Ceritli 2007).

Strateji, bir işletmenin uzun süreli temel amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis edilerek onların kullanılmasında kabul edilen yollardır (Taşkıran 2007).

Strateji, yönetimin önceden belirlenen misyon, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağının planlanmasıdır (Efil 1998).

Bryson’ a (1998) göre stratejik planlama, geleceğe odaklanmış bir şekilde bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını neden yaptığını belirleyen ve yönlendiren temel karar ve eylemleri ortaya çıkaran disiplinli bir çabadır (Albrechts 2004)

Yakın zamanda yürürlüğe giren hukuk belgelerinde Stratejik Plan, “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve

önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmaktadır (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Şehircilik açısından ise, “Stratejik Planlama” kavramı 1990’lı yıllarda, özellikle mekânın planlanmasıyla ilgili olarak, nazım plan anlayışının alternatifi (karşı seçeneği) olarak kullanılır oldu.

Kaufman ve Jacobs (1987) e göre stratejik planlama 1950’lerde özel sektörde kullanılmaya başlanmıştır. Kökleri tüzel kişiliklerin hızlı değişen ve büyüme ihtiyaçlarına ilerideki kesin olmayan durumlarının etkili planlanması ve yönetimine bağlanmıştır. 1970’lerin başlarında Amerika’daki yöneticiler petrol krizi, demokratik sorunlar ve ekonomik istikrarsızlıklar gibi olumsuz durumların sonucu olarak stratejik planlamaya artan bir şekilde ilgi duymuşlardır (Eadie 1983, Bryson ve Roering 1988, Albrechts 2001b). 19802’lerin başlarında Amerika’da birçok bilimsel çalışma yerel yönetimleri ortak dünyanın geliştirilmesinde stratejik planlama yaklaşımının kullanılması için çağrıda bulunmuşlardır (Albrechts 2001b).

Mastop (1998)’a göre Kuzeybatı Avrupa’da ilk stratejik mekânsal planlama çalışmaları 1920 ve 1930’lara dayanmaktadır. Mastop Stratejik mekânsal planlamayla modern doğal hal anlayışının oluşturulmasında bir bağlantı kurmuştur. Burada stratejik planlama farklı yönetimler, farklı sektörler ve kamusal aktörler tarafından kullanılmıştır. Bu farklılık Avrupa ve Amerika arasındaki stratejik planlama geleneğindeki farkı vurgulamaktadır.

Stratejik planlama anlayışının benimsenmesindeki neden yarışmacı ve parçacı planlama anlayışının mekân ve kültür sorunlarının yanı sıra kaynakların dağılımı, ekonomik gelişmenin gerçek boyutları, sosyal refah, toplumsal adalet konularında da vaat ettiklerinden farklı bir tablonun ortaya çıkmasından kaynaklanmaktadır. Neo-liberal politikaların yarattığı toplumsal uçurumlar ve giderek büyüyen kentsel yoksulluk olgusu da günümüzün planlama gündeminin önemli bir maddesi olmuştur. Yarışmacı ve parçacı planlama yaklaşımı yerelleşme, sivilleşme ve herkesin katılımı

söylemleriyle destekleniyordu. Demokratik, tüm aktörlerin tam olarak bilgilendiği, yerel paydaşların planlama sürecine eşit koşullarda ve eşit bilinçle katılıp tartışarak, uzlaşarak ürettiği planlara ulaşmak üzere yola çıkılan sürecin gerçekte —pek çok yerde- bir kesimin çıkarına kaynak transferi sağladığı, planın asıl hedefi olan geniş kitlenin ise bu sürece katılamadığı görüldü. Bugün, dönüşümün destekçileri bile bu projelerin sihirli dokunuşlar olmadığına, bazılarının beklenen büyük gelişmeyi sağlayamadığına ya da başlangıçta kestirilememiş olumsuz etkilerinin olduğuna işaret etmektedir, Kentsel dönüşüm sürecindeki uygulamalar pek çok yerde bu yaklaşımın çıkış noktasındaki ana amaçlarla çelişen sonuçlar vermiştir. Yerel yönetimler bu projeleri, kentin yoksul kesimlerinin yaşam koşullarını iyileştirecek ve onlara yeni iş alanları yaratacak fırsatlar olarak tanıtmıştı; bu projeler, yenilenecek / dönüştürülecek alanlarda yaşayanların katılımıyla, ortaklık esasına göre yapacaklardı. Oysa bir süre sonra yükselen eleştiriler bu projelerin çoğu zaman bu amaçtan uzaklaştığını gösteriyordu:

• Eleştirilerden bir tanesi, belirli kesimlerin bu kavramların arkasına sığınarak kamunun kaynaklarını kullandığı yolundaydı.

• Muir’e (2003) göre bir diğer eleştiri, dönüşüm projelerine katılanların, ortakların projelerin işleyişine yön verecek yetkiler elde edemediği, böyle bir güç kazanmalarının engellendiği yolundaydı

• Projelerin hedefi olan yerel topluluk sürece hiç katılamıyordu.

• Yerel katılımın sağlandığı durumlarda, yerel topluluğun öncülüğünü yapanlarla diğer topluluk üyeleri arasında eşitsizlik doğuyordu

1980’lerin başındaki tartışmalardan sonra genel olarak benimsenen “topluluğun katılımı; yerel katılım” modeli 2000’li yıllarda yeniden tartışma gündemine çıktı. Kent planlamasının neo-liberal rekabet ortamında var oluş sorununun kamu yönetiminde ve planlamada yeni bir anlayış geliştirilerek çözülmesi gerekiyordu. Global ekonomideki baskın eğilimler nedeniyle kentlerin yarışmacı olması, rekabet koşullarına göre yapılanması ana planlama amacı olmaya devam etti. Ancak, artık bu amacın ülkesel, bölgesel stratejilerle ilişkilendirilmesi gereği vurgulanıyordu. Esnek, çabuk, uygulanabilir yaratıcı çözüm (proje) üretimi uzun soluklu bir çerçeve programın içine yerleştirilmeliydi. Piyasa ekonomisinin gerektirdiği esneklik ve

çabukluk için proje üretim ortamı sağlanmalı, ama bu projelerin ülkesel, bölgesel ölçekteki ilkeler ve hedeflerle tutarlı bir mekanizma içinde üretilmesi için uygun kurumsal yapılanma getirilmeliydi. Bölge planları yapılması; her sektör için çerçeve planlar hazırlanması; kentlerin bölgeleriyle birlikte ele alınması; bölgesel ve yerel yönetimlerin güçlendirilmesi; sivil toplum kuruluşlarının planlamanın ana aktörleri olarak görülmesi ve desteklenmesi, bölgesel kalkınma ajansları, kentsel dönüşüm ajansları vb. kurulması bu yapılanma modelinin parçalarıydı (YTÜ 2006).

Stratejik Planlama

Stratejik planlama, uzun ve kısa soluklu amaçların, farklı (ülke-bölge-kent-kentsel alt bölge) ölçeklerdeki hedef ve stratejilerin bağdaştırılmasını; farklı aktörlerin planlama sürecine katılmasını sağlayacak bir yöntem olarak geliştirilmiştir. Uzun vadeli planlama mevcut eğilimlerin sürdürüleceğini varsaymaktadır, oysa stratejik planlama yeni eğilimleri, süreksizlikleri ve sürprizleri de öngörmektedir (Albrechts 2001a). Statik planlamanın “geleceği belirleme” misyonuna karşılık

stratejik planlamanın misyonu “geleceğin içerdiği belirsizliklere” hazırlıklı olmaktır.

Geniş bir literatür taraması ve Albrechts (2001b)’ in sahip olduğu planlama deneyimlerine göre Stratejik Mekansal Planlama aşağıdaki gibi tanımlanabilir:

• Sınırlı sayıda stratejik anahtar alan üzerine odaklanmaktadır (Poister ve Streib, 1999; Bryson ve Roering, 1988); fırsatlarla ve tehditlerle ilgili olarak güçlü ve zayıf yanları ortaya koyacak çevre ile ilgili eleştirel bir görüşü benimser(Kaufman ve Jacobs 1987) ve dış trendleri, güçleri (Poister ve Streib 1999) ve mevcut kaynakları değerlendirir.

• Temel katılımcıları belirler ve bir araya toplar (özel ve kamu) (Bryson ve Roering, 1988; Cabezas 1995)

• Geniş (çok seviyeli yönetişim) ve farklı (kamu, ekonomik ve sivil toplum) katılımına imkân verir.

• Farklı seviyelerde (gerçekçi) uzun vadeli bir vizyon/perspektif ve stratejiler geliştirir (Healey 1997), güç yapılarını dikkate alır, belirsizlikler ve rekabet eden değerler; planlama yapılarını tasarlar ve içerik geliştirir, mekansal değişikliğin etkilenmesi ve yönetimi için görüntü ve karar çerçeveleri oluşturur.

• Đleriye götürecek yeni fikirlerin ve süreçlerin oluşturulmasıyla ilgilidir. Bu şekilde anlaşmaları oluşturur, farklı alanlarda etki edilmesi, organizasyon gerçekleştirilmesi ve hareket kabiliyetinin sağlanması için fikirler oluşur(Healey 1997).

• Hem kısa hem de uzun vadede kararlar, faaliyetler, sonuçlar ve uygulama üzerine odaklanmıştır. Đzleme, geri besleme ve revizyon gibi unsurları içerisinde barındırır.

Bu tanımlama stratejik mekansal planlamanın tek yönlü bir bakış açısı, prosedür ve araç olmadığını göstermektedir. Stratejik mekânsal planlama bir consept, prosedür ve araçlar dizisidir arzu edilene ulaşmak için farklı durumlar için değiştirilmelidir (Bryson ve Roering, 1988).

Stratejik planlama yapmak farklı yöntem, kurumsal yapı ve gelişme teorileri hakkında seferberliktir. Stratejik mekânsal planlama geleneksel planlamaya göre daha fazla sosyo-ekonomik eylemle yönetilir. Ancak arzu edilen sonucu vermek için stratejik mekânsal planlama sistemlerinin kapasitesi yalnızca kendi sitemine güvenmez ama durumlar temeldir. Bu mekânsal planlamaya karşı kamu ve profesyonel tutum içeren durumlar ve politika seçilen stratejilerin yerine getirilmesi için planlama sistemlerinin yeteneklerinin etkisinin devinimi kurumlarında sürecin bir parçası olasını amaçlar. Ümit edilen mekânsal sonucu vermek ve yerine getirmek için gereken adımlar düzenlemenin temelinde yatana göre değiştirecektir (Albrechts 2001b).

Stratejik Planın Yapısı

• Konsept: Yerleşimin Uzun-Dönemli Gelişimiyle Đlgili Çok Genel Bir Vizyon • Strateji: Vizyonun Nasıl Gerçekleştirileceği

• Stratejik Amaçlar: Uzun-Dönemli, Genel Ve Ölçülemeyen Amaçlar

• Programlar: Stratejik Amacı Gerçekleştirebilmek Đçin Uygulanan Yolun Sektörel Ve Yapısal Evresi

• Programın Elemanları: Orta ve Kısa Dönemli Ölçülebilir Đfadeler: Ne, Ne Zaman, Ne Kadar

• Projeler: Amaçları Tamamlamak ve Gerçekleştirmek Đçin Somut Elemanlar

Stratejik planlama yöneticilere ve politikacılara giderek artan düzeyde hareketlilik-devinim (ve türbülans) ve karşılıklı iç ilişkilerin yaşandığı bir ortamda kurumların veya toplumların performanslarını arttırmada yardımcı olacak Kavram, Süreç ve Araçları sağlamak üzere geliştirilmiş bir yaklaşım olarak sunulmaktadır (Barry 1986).

Stratejik Plan, kısıtlı kaynakların en verimli ve belli öncelikler çerçevesinde sıralanan hizmet alanlarına yönlendirilerek oluşturulmak istenen geleceğe ulaşmanın bir aracıdır. Aynı zamanda hizmetlerin hangilerinin önceliklere göre nasıl gerçekleştirileceği; bu amaçla bütçenin nasıl kullanılacağının kamuoyu tarafından izlenebilmesi açısından katılımcı ve şeffaf ve hesap verebilir bir yönetim biçiminin oluşturulmasına olanak sağlar (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Stratejik plan çalışması 5 temel soru ile yönlendirilir;

1. Şu anda kurum olarak dünyada, ülkede ne durumdayız? (Durumumuz) 2. Bu konuma nasıl geldik? (Đvmemiz)

3. Nereye doğru gidiyoruz? (Yönümüz)

4. Nereye doğru gitmeliyiz? (Gitmek istediğimiz yön) 5. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşırız? (Stratejik plan)

Stratejik plan, tanımlanmış bir amaca ulaşmak üzere izlenecek stratejilerin tümünü kapsayan belgedir. (1) Kısa verimli projelerin ve taktiklerin uyum sağlaması gereken uzun dönemli amaç ve ilkeleri belirtir. (2) Yürürlükte olan proje ve uygulamaların doğurması olası olumlu ve olumsuz sonuçları belirtir. Gelecekte doğabilecek koşulların her biri için ayrı ayrı, alternatif senaryolar üretilerek hazırlanır; böylece, beklenmedik gelişmelere karşı hazırlık yapılır. Daha sonra, güncel gelişmeler sürekli izlenip değerlendirilerek belirsizlikler azaltılır; hangi senaryoya göre hareket edilmesi gerektiği belirlenir.

Stratejik planlama öncelikle askeri meselelerde, kamu yönetiminde ve sıklıkla firmaların eylem kararları için kullanılmaktadır. Kent ve bölge planlamasındaki stratejik planlama yayınlarının da temel kuramsal dayanağı işletme ve kamu yönetimi yazını olmaktadır. Kendiliği6 olan her alan-sektör stratejik planlama konusu olabilir. Bir bölgenin ya da kentin (bir kendiliğin) bütünü için stratejik plan yapıldığı gibi, kendiliğin uygulamaları için önemli olan alanların her biri için ayrı ayrı da stratejik planlar yapılabilmektedir. Bu alanlar şunlar olabilir (YTÜ 2006):

• Đnsan kaynakları ve örgütlenme stratejisi

• Bilgi teknolojisi altyapısı ve kullanımı stratejisi • Hizmetin sunumunun stratejisi

• Teknik fiziksel altyapı (yollar, su kaynakları, kanalizasyon, parklar vb.) stratejisi

• Đşlevsel planlama, fizik mekân planlaması (arazi kullanımı, ulaşım) • Finansal strateji

• Planlama sürecinde, stratejik plana konu olan birimin (bölge, kent, kurum) hem kendi iç koşulları hem de dış koşulları değerlendirilir.

6 _{Kendilik (entity)= Farklı ve başkalarından ayırt edilebilir varlığı olan -kişiler, dağlar, diller, inançlar,}

Politikalar, Planlar ve Stratejiler Kademelenmesi:

1. Ülkenin bir bütün olarak çıkarları, amacı ve öncelikleri açıklık kazanmalıdır. 2. Bu amaçlar için izlenecek ulusal politika belirlenmelidir.

3. Bu politikanın mekâna nasıl aktarılacağı bölge planları ile belirlenmelidir. Uzun ve kısa dönemli çıkarların, merkezin ve çevrenin önceliklerinin karşılaştırılacağı kilit aşama bölge planlamasıdır.

4. Stratejik planlama bu bölge planlarının bütünlüğünü, ana ilkelerini ve amaçlarını bozmayacak biçimde yapılmak zorundadır.

5. Bu anlayışın özünü yakalamak için 1960’ları yeniden okumak yararlı olacaktır; ancak, bugünün bütüncül yaklaşımının, ya da bölge tanımının 60’lı yıllardakinden farklı olarak çok boyutlu olmak zorunluluğu unutulmamalıdır.

Stratejik planlama içinde bölge planlamasının asal rolü olduğuna göre, öncelikle bölge kavramını ele almakta yarar vardır. Aşağıda, çeşitli bölge türleri ve bu bölgelerin geleceğin planlanması ya da eylemler, uygulamalar açısından içerdiği sorunlara işaret edilmiştir:

1. Bir ülkenin sınırları içinde olup, çeşitli ölçütlere göre benzer özellikler taşıyan bölgeler, örneğin, Doğu Marmara Bölgesi; Trakya vb. 1960’lı 1970’li yılların planlama meselelerine konu olan bölge kavramı budur.

Sorun: Belirli birkaç özelliğe göre tanımlanan bölgeler kimi zaman Đstatistik? Bölge Birimleri ile çelişebilmektedir. Ayrıca, bu bölgelerin gelişme vizyonu, bazen ülkenin uluslar arası platformdaki ekonomik-siyasal gerilimlerinden zarar görebilir.

2. Bir kaç kendiliğin (ülke, il, kent) ekonomik, politik, kültürel ortaklık, sürdürülebilirlik vb. amaçlarla bir araya gelmesiyle oluşan bölgeler (AB, OECD, Đstatistikî Bölge Birimleri, Balkanlar, Meriç Havzası).

Sorun: Ekonomik ve politik hakların homojen olduğu bölge ile sorumlulukların homojen olduğu bölge farklı olabilmektedir. Örneğin, Gümrük Birliği, Tahkim Yasası gibi araçlarla Türkiye AB’nin homojen sorumluluklar bölgesi içinde yer almakta; ama AB’nin homojen haklar ve yetkilerle donanmış bölgesinin dışında kalmaktadır.

3. Etki alanları olarak nitelenebilecek bölgeler (nüfuz bölgeleri): e.g. Avrupa Birliği’nin sınırı Yunanistan ile bitmektedir; ama etki alanı Türkiye’yi de kapsamaktadır. Benzer biçimde, Đstanbul’un sınırı il sınırıdır; ancak, etki alanı Tekirdağ-Kocaeli ve Sakarya’nın bir bölümünü kapsayan bir bölgedir.

Sorun: Politik, yönetsel yetki bölgesi ile ekonomik etki bölgesinin farklı olmasından doğan çelişki ve çatışmalar gelişmeyi engelleyebilir.

4. Ulusal sınırları aşan bölgeler (proje bölgeleri), e.g. Archimedes (Güney Đtalya, Yunanistan, TC)

Sorun: Projelerin amaçları ile ulus devletlerin amaçları ya da öncelikleri arasında çelişkiler olabilir.

Stratejik planlama için üst sistemler ile bölge, kent ve birey ilişkisinin anlaşılması gerekir. Şekil 2.1 farklı düzeydeki kendilikler arasındaki ilişkiyi, Şekil 2.2 üst sistemin yapısını, Düzey-l’ deki aktörleri ve aralarındaki ilişkileri göstermektedir (UNDP, BPPS/MDGD and FMP 1997). Bu sistem içindeki bölge ve kentlerin her biri ayrı birer sistemdir. Bu kendiliklerin içindeki yapısal öğeler ve ilişkileri Şekil 2.1’de gösterilmiştir:

Şekil 2.1 Farklı Düzeydeki Kendilikler Arasındaki Đlişki7

7 _{Şemanın orijinal hali için kaynak: UNDP, BPPS/MDGD and FMP Đnternational, September, 1997}

BÖLGE (kendilik) KENT (kendilik) BĐREY ÜST-SĐSTEM DÜZEY 1 DÜZEY 2 DÜZEY 3 DÜZEY 4

Şekil 2.2 Düzey 1’deki Aktörler ve Aralarındaki Đlişkiler8

Davidson’a (1996) göre Stratejik Planlama farklı kamu kurumlarını bir araya getirerek, birlikte karar almasını sağlayan, orta ya da uzun vadeli, geniş kapsamlı bir dizi stratejik gelişme hedefini ortaya koyan; fiziksel, mali ve kurumsal boyutları olan, katılımcı bir süreçtir. Bu süreçte, çok sektörlü yatırım planlaması, stratejik planlama formunda bir yönetim planı olarak algılanmaktadır (Bilsel 1990).

DEVLET BAKANLIK SENDĐKA FĐRMA TOPLUMSAL KÜME STK BKA AJANSI Sosyo-politik öğeler Devlet hükümet kamu kesimi Ekonomik-teknolojik öğeler Fiziksel çevre

Şekil 2.3 Stratejik Planlama Açısından Bölge ya da Kent Đçindeki Yapısal Öğeler (YTÜ 2006)

Stratejik planlama, yukarıda da belirtilmiş olduğu gibi, yalnızca fiziksel mekânın planlanması ya da tek bir kademenin, yalnızca bölge ve kent bütününün, planlanması olarak düşünülemez. Bu planlama anlayışı içerisinde farklı düzeylerde yapılanlar birbirini tamamlar. Bir başka deyişle, ülke bütününde geliştirilen politika ve stratejiler ülkenin bir parçası olduğu sistemin, örneğin AB’nin stratejileri göz önüne alınarak tasarlanmalıdır; bölge ve kent için geliştirilen stratejik planlar da ülkenin üst sistemle ilişkileri ve ülke bütünü için tasarlanmış stratejilerle bağlantılı olarak hazırlanmalıdır. Stratejik planlamada yalnızca üst ölçeklerle, üst sistemlerle değil, kendiliğin (bölgenin ve kentin) içinde yer alan daha alt düzeydeki sistemler için de planlama yapılması gerekir. Bu bağlamda, bir kent için yapılacak planlama çalışması kapsamında ilgili kurumlar için planlama önerileri getirildiği gibi bireylerin yaklaşım, davranış ve becerilerine ilişkin, insan kaynakları planlaması da

ÜST SĐSTEMĐN ĐÇĐNDEKĐ ETKĐLEŞĐM BAŞKA/ÖTEKĐ KENDĐLĐKLER, BÖLGELER, KENTLER YA DA PAYDAŞLAR ĐLE ETKĐLEŞĐM MĐSYON ve STRATEJĐ KÜLTÜR, YAPISAL NĐTELĐK ve YETKĐNLĐK SÜREÇLER ĐNSAN KAYNAKLARI MALĐ KAYNAKLAR BĐLGĐ KAYNAKLARI ALTYAPI

yapılmaktadır. Aşağıdaki Şekil 2.4 insan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgilidir (YTÜ 2006):

Şekil 2.4 Đnsan Kaynakların Geliştirilmesi9

Stratejik plan, politikadan hedeflere, hedeflerden başarı ölçütleri ve uygulamaya giden; bütçe ile ilişkilendirilmiş bir süreç izlemektedir. Bu süreç aynı zamanda katılımcı, şeffaf ve hesap verebilirlik ilkeleri üzerine oturmaktadır (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

9 _{Şemanın orijinal hali için kaynak: UNDP, BPPS/MDGD and FMP Đnternational, September, 1997,}

KAPASĐTE GELĐŞTĐRME

YENĐ MESLEKLER;

TEKNOLOJĐNĐN GEREKTĐRDĐĞĐ NĐTELĐK/BECERĐ DÜZEYĐ;

SORUNÇÖZME VE BULUŞ YAPMA BECERĐSĐ

EĞĐTĐM/YENĐDEN EĞĐTĐM

BĐLGĐYE ERĐŞĐM ÖRGÜN EĞĐTĐM YAYGIN EĞĐTĐM

BĐREYSEL ÖĞRENME (kendini geliştirme)

BĐREYSEL/MESLEKĐ AĞLAR

UNDP, BPPS/MDGD and FMP’e (1997) göre Stratejik Planlama açıkladığımız yaklaşım çerçevesinde yürütülen çok aşamalı bir süreçtir. Aşağıdaki şema stratejik planlama sürecini göstermektedir.

Şekil 2.5 Stratejik Planlama Süreci

Bu süreçte altı temel soruya yanıt aranır:

1. Durum Analizi - Neredeyiz? Bu sorunun yanıtı için durum analizi yapılır. Bu analiz ile bölgenin, kentin, kurumların, kullanıcıların bir profili elde edilir. Gözlemlenen kesitte sorunlar — eşikler — potansiyeller saptanır; GZFT analizleriyle bölgenin ya da kentin, ya da kent içindeki alt bölgelerin güçlü ve zayıf yönleri saptanır; değerlendirilebilecek mevcut fırsatların ne olduğu tartışılır; mevcut eğilimlerin gelecek için ne tür tehditler içerdiği belirlenir. Đncelenen kesitteki durumun değerlendirilmesi için mevcut plan ve programlar ile planlama araçlarının da tartışılması gerekir. ULAŞTIĞIMIZ/ BULUNDUĞUMUZ KONUMU NASIL KORURUZ? SÜRDÜREBĐLĐRLĐK ŞU ANDA NEREDEYĐZ? MEVCUT DURUM KAPASĐTE ÖLÇÜMÜ VE GELĐŞME (KALKINMA) NEREDE OLMAK ĐSTĐYORUZ? VĐZYON/MĐSYON NEREDE OLMAK ĐSTĐYORUZ? STRATEJĐ/EYLEMLER

2. Vizyon - Nereye gitmek istiyoruz? Bölge ve kent için tanımlanan vizyon bu sorunun yanıtıdır.

Şekil 2.6 GZFT Analizi

3. Misyon Đle Stratejik Amaçlar Ve Hedefler - Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Bunun için kentimiz, dünyada ve bölgede, nasıl bir misyon üstlenmeli? Misyon, kentin daha üst sistemlerdeki hedeflerin gerçekleşmesinde nasıl bir görev, nasıl bir rol üstleneceğini ifade eder. Bu kapsamda orta vadede ulaşılacak amaçlar ve hedefler belirlenir.

4. Faaliyetler Ve Projeler - Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Vizyonumuzu canlandırmak ve misyonumuzu gerçekleştirmek için kullanabileceğimiz planlama araçlarımız neler? Toplumsal destek ve katılım için neler yapılmalı? Bu kapsamda somut ve ayrıntılı bir planlama çalışması gerekir. Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri belirlendikten sonra detaylı iş planları yapılmalı, yapılacak eylemlerin ve projelerin hem ekonomik maliyeti hem de

KENTĐN sorunları-eşikleri-değerleri

Global Ve Bölgesel Dinamikler Güçlü yanlar

Fırsatlar

Zayıf yanlar

toplumsal maliyeti üzerinde çalışılmalıdır. Bunlarla birlikte çevreye verilen zararın ve bunun telafisinin maliyeti de hesaplanmalıdır.

5. Đzleme - Performansımızı (başarı ya da başarısızlık) nasıl izleriz? Uygulama planlarının ve projelerinin stratejik plan ilkelerine uygunluğunu nasıl izler ve değerlendiririz? Plan uygulamalarının izlenmesi ve denetimi için nasıl bir yöntem geliştirilmeli? Bu aşamada, raporlama tekniklerinin kararlaştırılması ve raporların önceden belirlenmiş yöntemlerle karşılaştırılması önemlidir.

6. Değerlendirme Ve Performans Ölçümü - Performansımızı nasıl değerlendiririz? Değerlendirme için hangi göstergeler kullanılmalı? Gelecek için bu değerlendirmeyi nasıl kullanabiliriz? Stratejik planlamada geri besleme mekanizması nasıl çalışmalı? Bu bağlamda yapılacak işler, ölçme yöntemlerinin ve performans göstergelerinin belirlenmesidir. Performans yönetimi de bir planlama konusu olarak ele alınıp ilke ve yöntemleri uzmanların yardımıyla saptanmalıdır.

2.2. Stratejik Mekânsal Planlamanın Nitelikleri

Đlhamını, yetmişlerde özel sektörün kullanmaya başladığı teknikten alan stratejik planlama, 1984’te San Francisco ve diğer Amerika kentlerinde uygulanmaya başlanmıştır (ĐMP 2005a).

Kentsel stratejik planlama, geleneksel planlama anlayışından daha kapsamlı ve daha az normatif olmakla ve arazi kullanım düzenlemesi yerine birbirine bağlanmış sosyo-ekonomik eylemler doğrultusunda daha sıkı temellenmesiyle farklılaşır. Ayrıca klasik, orta ve uzun vadeli planlamadan ‘normal’ eğilimler olarak tanımlanan beklentilerin uyarlanmasına sınırlanmamasıyla farklılaşır. Bununla birlikte, bütçelerde öngörülmüş belirli hedefler yerine yeni fırsatlar ve yeni çözümlere daha yakından odaklanır (ĐMP 2005a).

• Kentin sosyal ve ekonomik bir bütün olarak düşünülmesi: Şekillendirilen gelecek vizyonunda ekonomik ve sosyal boyutlar birbirinden ayrı olarak düşünülmemektedir.

• Kamu-özel etkileşimi: Dünyanın kentlere sunduğu yeni fırsatlar – ve tehlikeler- tek bir noktadan idare edilemez. Tanımlanan hedefler temelinde koordine edilen eylemler gereklidir.

• Eylem temelli: Bir kentin stratejik planı bir laboratuar projesi ya da rafta terk edilecek bir doküman değildir. Kentin geleceği için istenilmeyen eğilimleri değiştirmek, olayları önceden görebilmek için uğraşan bir plandır.

• Fonksiyonel bir kalite modeli tasarımı: Kentsel süreçler çok fazla sayıda kurumun birlikte çalışmasını zorunlu kılar, bir şirkette olduğu gibi, şundan emin olmak gerekir ki, bu süreçler olası en iyi yöntemle götürülmelidir. Stratejik plan bir kalite modeli rolü üstlenir. Ortak karar birliği ile önceden kararlaştırılan hedefler doğrultusunda süreçleri yönlendirmek için uğraşır. • Daha küçük eylemlerin düşünülmesi: Kentlerin değişimi belki özel büyük çaplı eylemler gerektirir; fakat emin olunan bir şey var ki o da, önemli görünmeyen, ayrı ayrı düşünülmüş, bir araya geldiklerinde değişim işine katkıda bulunan ve önceden kararlaştırılan başka bir şeyi güçlendiren küçük eylemler ve ölçütler gerektirir.

Kentsel stratejik planlama kentin bir ‘başarı vizyonu’ olarak tanımlanabilir; fakat planın başarılı olabilmesi için çeşitli durumlar gereklidir:

• Đşe başlaması için kararlaştırılan kurumların isteği,

• Kamu ve özel kurumların en yüksek temsilcilerinin liderliği,

• Planın taslağını oluşturmak için gerekli minimum teknik altyapının varlığı, • Finansal kaynaklar ve insan kaynakları,

• Toplumsal hisler ve duyarlılık,

• Planın çıktılarını uygulayabilme kararlılığı.

Stratejik metropoliten plan, kullanılan metodolojiler aynı olsa bile stratejik kent planıyla aynı şey değildir. Bir kentte yönetim elemanları belirli ve açıktır, aynı zamanda kentin sosyal ve ekonomik etmenlerini tanımlamak da kolaydır.

Metropoliten bir bölgede yukarıdaki durumların ikisinden de söz edilemez. Yönetim yapılandırılmalıdır. Kentsel stratejik plan, sadece ekonomik verimlik değil,

yaşam kalitesi, çevresel ve sosyal koruma yönlerini de içeren, kent ve bölgesi için uzun-dönemli, kapsamlı bir vizyon geliştirmeyi amaçlayan bir plan türüdür. Stratejik planlardaki yenilik özellikle planlamanın hazırlanma metodundadır. Planlama süreci sadece plancıları değil, aktörleri de içermektedir. Uygulama başarısının en önemli şartı, planı hazırlama sürecinde geniş bir işbirliği ağı ve ortaklık yaratmaktır (ĐMP 2005a).

Stratejik Planların Özellikleri

• Planlama anlayışına 1990’lardan sonra yeni bir yaklaşım getiriyor. • Geleneksel planlama anlayışına göre daha esnek bir yapıya sahiptir. • Kapsamlıdır.

• Yararlı olan bütün değişimlerin uğruna yapılan, özel kurumlar, kamu kurumları ve vatandaşlar arası bir fikir birliği anlaşmasıdır.

• Kentsel kültürün değişim metodolojisidir.

• Arzu edilen geleceği tanımlamak için bir tartışmadır. • Bir eylem sözüdür.

• Stratejik planlar, arazi kullanım düzenlemelerinden çok sosyo-ekonomik düzeyde ele alınır.

• Şehir ekonomik ve sosyal olarak bir bütün kabul edilir. • Her alanda bütünsel bir yaklaşım söz konusudur.

• Eylem temelli bir yapıya sahiptir, formalite olarak yapılmaz; şehrin geleceğini değiştirir.

• “Rekabet” kavramı çok önemlidir.

• Değişim aşamasındaki şehirler için global bir vizyon oluşturmak üzerinde durulur.

• Potansiyeller, zayıflıklar üzerinden gidilerek şehre gelecek için bir vizyon oluşturulur.

• Oluşturulan vizyon, kentin yaşam kalitesini yükseltmek, global dünyada yerel özelliklerle ön plana çıkmak gibi temel amaçlara dayanır.

• Demokratik planlama anlayışı getirir.

• “Plana Katılım” kavramının altını doldurur.

• Özel-kamu sektörlerine birlikte çalışma olanağı sağlar. • Şeffaflık ön planda tutulur.

• Plancının rolünde değişiklik yaratıyor, yönetimler üzerindeki söz hakkını arttırır ve çeşitli katılımcılar arasında iletişimi sağlayan bir lider konumuna getirir.

• Yerel yönetimlerin çalışma şeklini değiştirmeye yardımcı olur.

• Genellikle şehirlerin özelliklerine göre stratejik alanlar belirlenir ve bu alanlara göre projeler geliştirilir. Örneğin; fiziksel, ekonomik, çevresel, sosyal,... alanlar

Amaçlar

• Kente orta vadede, yaşam kalitesini arttırmak ve rekabet edebilirliği sağlamak için stratejik hedefler belirlemek.

• Olması istenen kentin gerçekçi bir projesini oluşturma ve onu devam ettirme doğrultusunda, yerel temsilcilerin stratejilerini organizasyonel, insan ve finansal kapasite ve kaynaklarla bir noktada birleşmeye teşvik etmek

• Kenti beklenmedik gelişmelere karşı hazır duruma getirmek;

• Kentin konjonktürden doğan fırsatları değerlendirme şansının önüne geçmemek ve değişen koşullara gecikmeden, zamanında uyum sağlaması için gereken altyapıyı hazırlamak;

• Tüm aktörlerin paydaşlar olarak planlama sürecinde yer almasını sağlamak;

• Yeni, değişik düşüncelerin, buluşların, projelerin önünü açmak • Planlamayı geri beslemeli ve bitmeyen bir süreç olarak yürütmek; • Üretilen çözümleri, projeleri sürekli izlemek ve değerlendirmek;

• Hiçbir projenin kentin ve bölgenin vizyonu, misyonu, ana amacı ve temel ilkeleri ile çelişmemesini sağlamak.

Süreçteki Öncüler

• Karar verme ve fikir geliştirme kapasitesine sahip, politik, ekonomik ve sosyal liderler,

• Vatandaşların yaşamlarında yankı uyandıran temsilciler, • Vatandaşlar.

Kazanç Sağlayanlar

• Kent sakini ve sonuç kullanıcı olarak vatandaşlar, • Kentin kamu yönetiminden sorumlu politikacılar, • Kentin ekonomik temsilcileri olan şirketler.

Kent için Faydaları

• Sürekli değişim geçiren bir mekan olarak kentin global vizyonu, • Kent için genel bir hedef elde etmek,

• Önemi artan yönetim problemlerine karşın kısıtlı kaynakların en uygun şekilde kullanımı,

• Geçici önlem maliyetlerinin üstesinden gelmek,

• Đnsanların ekonomik ve sosyal gelişimini sağlayan, rekabet edebilme faktörleriyle kenti sağlama almak.

Başarı Koşulları

• Kurumların gelişmesine yardımcı olma yoluyla firma bağlılığı,

• Maksimum vatandaş katılımı, kamu/özel sektör ortaklığı ve yararların açıkça dile getirilmesi,

• Çevrenin gerçekçi bir global ve ortak fikirli analizi

• Eylem ve projelerin öncelik ve önerilerinin gerçekçi formüle edilmesi, • Proje uygulaması sürecinde süreklilik ve enerji konsantrasyonu.

2.3. Stratejik Plan Kademelenmesi

Stratejik plan; bir politikalar, projeler, toplantılar, eğilimler, raporlar, uygulamalar ve denetimler bütünüdür. Yönetimin her kademesinde farklı yaklaşım ve görevler gerektirmektedir. Uzun ve yorucu bir süreçtir. Bir o kadar da aydınlatıcı, geleceği elle tutulur hale getiren, toplumsal paylaşımı ve şeffaflığı arttıran bir süreçtir. Bir doküman olarak planın kendisinden çok uygulama süreci önemlidir. Uygulamanın sonuçları planın kendisinden daha kalıcı etkiler bırakacaktır (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Tamamlanmış tek bir stratejik plan düşüncesi bu yüzden “stratejik plan” yaklaşımına uymamaktadır. Bunun yerine; örneğin Đstanbul Büyükşehir Belediyesinin Kurumsal stratejik planı şemsiyesi altında, ĐSKĐ ve ĐETT’nin, UKOME, AKOM ve AYKOME’nin müdürlüklerin, konusuna göre daire başkanlarının stratejik plan yapması “stratejik hedeflere ulaşmada” etkili olacaktır. Kurumsal Stratejik Planın koyduğu hedeflere her birim veya her sektör alt kademe stratejik planlarla destek sağlayacak ve mozaiğin parçalarını tamamlayacaktır (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005).

Kurumsal stratejik planda stratejilerin yönünü ve kalitesi belirleyecek genelleştirilmiş hedefler bulunmalıdır. Bunlar, belli hizmetlerin kalitesini artırmak, daha fazla hedef kitleye hizmet vermek, kirliliği azaltmak gibi nitelik belirten stratejilerdir (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005). Buna karşın daha spesifik (somut) hedefler ilgili birim veya sektörel stratejik planla yapılmalıdır.

Sonuç olarak stratejik planın kademeli olmasının yanında tüm birimler ve faaliyet alanlarını kapsaması gerekmektedir. Planlama kademelenmesinde yukardan aşağıya genelden özele, yani politikalardan proje düzeyine inmekte, yatayda ise 5 yıllık stratejik planların yıllık uygulama planları ve başkanlık için meclise, birimler için üst yönetime sunulacak faaliyet (performans) raporu yer almaktadır.

Tablo 2.1 Stratejik Plan Kademelenmesi

YATAY KADEMELENME

Planın Uygulama Aşamaları ve Performans Denetimi

Kurumsal Stratejik Plan Yıllık Plan ve Bütçe

Faaliyet Raporu (Performans)

Sektörel Stratejik Plan Yıllık Plan ve Bütçe

Faaliyet Raporu (Performans)

Birim Stratejik Plan Yıllık Plan ve Bütçe

Faaliyet Raporu (Performans) DĐKEY KADEMELENME

Alt Hizmet Alanlarına Đniyor

Proje Yıllık Plan ve Bütçe Performans Raporu

2.4. Planlama Türleri ve Stratejik Planlama Đle Farkları

Stratejik planlama, kent ve bölge planlamada yaygın olarak kullanılan;

1. Organizasyonların planlanmasına yönelik olarak uzun dönemli planlamadan 2. Kent ve bölgelerin (mekânların) planlanmasına yönelik olarak kapsamlı

planlama farklı içerik taşımaktadır.

2.4.1. Stratejik Planlama ve Uzun Dönemli Planlama Arasındaki Farklar

Stratejik planlama ve uzun-dönemli planlama genellikle birbirleri ile eşdeğer bir planlama süreçleri olarak ele alınsalar da, ortaya koydukları sonuçlar açısından dört hususta önemli farklılıklar gösterirler.

1. Her iki planlamanın ileride beklentide oldukları çevreler birbirinden değişiktir. Uzun vadeli planlama uzun vadede belirlediği hedeflere göre, bugünkü bilgi ve koşullar ile gelecekte öngördüğü koşulların sağlanabileceği bir planın gerçekleşebileceğini kabul eder. Diğer taraftan, stratejik planlama kurumsal yapının değişen çevre koşullarına cevap vererek uyum sağlamasını bekler. Bu planlamada artık belirli çevre ve çevresel dinamikler

bulunmamaktadır. Burada gelecek kurumsal yapının değişen koşullara yanıt verecek biçimde kararlar üretebilmesini öngörür (Eryoldaş 2006).

2. Stratejik planlama bir kurumsal yapının iç ve dış faktörlerinin değerlendirilmesine uzun vadeli planlamadan daha fazla önem verir. Uzun vadeli planlamada, plancılar bugünkü eğilimin devam edeceğini kabul ederler. Stratejik planlamada plancılar yeni eğilimler ve sürprizli değişiklikleri beklerler (Eryoldaş 2006).

3. Kentsel uzun vadeli planlar ( master planlar/ çok kapsamlı planlar) gelecek için belirledikleri bir durumu ortaya koymuşlardır. Bu durum temelde, bugünkü çevre koşullarında, nüfus artışı, çalışan sayısı, arazi kullanım kararları ve trafiğin araç sayısı ile belirlenmiştir. Çok kapsamlı bir master plan bu temel verilerden yola çıkarak bugünkü durumdan gelecekte arzu ettiğimiz konuma nasıl geleceğimizi ve bunun için hangi aktörlerin ve ne gibi aksiyonların gerekli olduğunu tanımlamaya çalışır. Bunun karşıtı olarak stratejik planlama ise kamu sektöründeki kararların geliştirilmesinde toplumun karşı karşıya kaldığı sorunların kurumsal yapının iç ve dış çevresinde karar vericiler aktörler ve değer yargılarıyla biçimlendirilmesini sağlar. Stratejik plan belirlenen stratejilere belirli aktörler ile belli bir zaman sürecinde ulaşmaya çalışır (Bryson ve Einsweiler 1988).

4. Her iki planlamada ilgili olduğu organizasyonun yapısına odaklanır ve performansın geliştirilmesi için ne yapılması gerektiğini ortaya koymaya çalışır. Ancak, Stratejik Planlama çalışma alanındaki sorunların belirlenmesi ve yeniden çözümü ile daha çok ilgilenirken, uzun dönemli planlama amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve bunların mevcut bütçe ve çalışma koşullarına uyarlanması ile ilgilidir. Stratejik Planlama politiğe edilmiş ya da olmaya aday konular üzerinde çalışmak için daha uygun bir seçenek oluşturur. Çünkü belirleme ve yeniden çözüm organizasyonlarının amaçları ve eylemleri üzerinde tam bir uzlaşma gerektirmez. Oysa uzun dönemli planlamada bunun tam tersine önceden belirlenmiş amaç, hedef, bütçe ve araçları içeren bir çalışma programı üzerinde uzlaşılmış olmayı gerektirir (Çamur 2006).

5. Stratejik planlama planlanacak yapının iç ve dış çevresinin uzun dönemli planlamaya oranla çok daha ayrıntılı olarak değerlendirilmesini gerekli kılar.

Geleneksel planlama da mevcut eğilimlerin süreceği varsayılırken, stratejik planlamada plancı, yeni eğilimler, süreksizlikler (bilişler) ve sürprizlerin olabileceğini varsayar. Bu nedenle stratejik planlama daha yüksek oranda niteliksel değişim/dönüşüm ve tahmin içeren planları temsil eder (Çamur 2006).

6. Stratejik Planlama, Uzun Dönemli Planlamaya oranla “ başarı için vizyonun belirlenmesi”ni (idealize edilmiş yapıyı içeren) daha çok teşvik eder ve “nasıl başarılabilir” sorusunu sorar. Başarıyı hedefleyen bir vizyon, genel olarak yapının geleceğini, çevresini ve bu çevre içindeki eylem biçimlerini içerir. Bununda ötesinde stratejik planlama, başarıya ulaşmada içinde bulunduğu ortamı veya ortamın koşullarını değiştirecek stratejileri içerir. Çünkü Uzun Dönemli Planlamanın mevcut durumun geleceğe aktarımını içeren yapısı, stratejik planlamada niteliksel değişim/ dönüşümleri olasılık dâhilinde tutması ile stratejilere gereksinim duyar ve stratejiler bir direksiyonun aracı yönlendirdiği gibi yapıyı/organizasyonu yönlendirir (Çamur 2006).

7. Stratejik planlama, Uzun Dönemli Planlamaya göre daha eylem odaklıdır. Stratejik planlama “OLASI GELECEKLERĐN SÜREKLĐ ĐZLENDĐĞĐ” bir tutum izlerken, uzun dönemli planlamada “EN OLASI GELECEK” in koşullarını düzenlemeye çalışır böylece bu varsayılan geleceğe ulaşmak için kararların ve eylemlerin bir sıralaması yapılır. Bu nedenle aslında mevcut kararların ve eylemlerin belki de en çok ihmal edildiği planlama türüdür (Çamur 2006).

2.4.2. Stratejik Planlama ve Kapsamlı Planlama Arasındaki Farklar

Stratejik planlama ile uzun dönemli (toplumsal) planlar veya master planların, doğrudan merkezi yönetimlerce yapılmış ve uygulanmışlarının arasında çok küçük farklar olmaktadır. Kapsamlı mekân planlaması (kent-bölge) “TERCĐHLERĐN” yansımalarından oluşur. Kapsamlı bir plan, gerekli dokümanların sağlanmasıyla “mevcut durumdan arzu edilene geçilmiş” durumu gösterir. Fakat çoğunlukla bu sonuç-duruma ulaşmada gerekli aktörler ve eylemler söz konusu edilmez (Çamur 2006).

Stratejik planlamada ise mevcut durumun tüm bileşenleri iç-dış çevreleri ve birbirleriyle etkileşimleri farklı karar alma mekanizmalarının seçmeleri doğrultusunda sürece katılırlar. Duruma özgü stratejiler, aktörler ve eylemler çerçevesi zaman boyutuyla ilişkilendirilerek ortaya konur. Böylece kapsamlı planlama stratejik planlamada olduğu gibi önemli ölçü de vizyon bileşenine sahipken stratejik planlama aktörler ve eylemler üzerinde daha çok vurgu yapar. Örgütlenme gereksinmelere göre değişirken, iç ve dış çevre de sürekli değişir. Dış değişkenler standart bir tahminler listesi yerine sürekli değişebilen olasılıklar yelpazesidir. Stratejik planlama ve kapsamlı planlama ortaya koydukları sonuçlar açısından aşağıdaki hususlarda önemli farklılıklar gösterirler (Çamur 2006).

1. Kapsamlı planlama mevcut yönetimin belirlediği içeriği, geleceğe taşır. Ancak kamu yönetiminde ortaya çıkan ve çıkması olası ciddi değişimler bu tür planların tamamen uygulanamaz olmasına yol açabilmektedir. Dolayısı ile stratejik planlamada sorulması gereken soru “ne yapacağız?” yerine “ ne yapılabilir?” ya da “ne tür eylemlerin içinde yer alabiliriz?” olmalıdır.

2. Stratejik planlama bir paket program değildir farklı stratejik planlama yaklaşımları olabilir ve her plan aynı olguda aynı sonucu vermeye bilir. Özellikle kamusal alanlarda “terzi elinden çıkmış bir stratejik planlama” özgün koşullarda istenen sonuçları vermeye bilir.

3. Uygulamadan bakıldığında, kapsamlı planlama yapanlar genellikle stratejik davranmakta güçlükle karşılaşabilmektedirler. Çünkü kapsamlı planlama kendine ait yasalar ve kurumlar oluşturmuştur. Aslında genel bir eleştiri olarak kapsamlı planlamanın da planlama olmaktan çok, arazi kullanımına aşırı bağımlı, sosyal donatılar, ulaşım, konut alanları vb. işlevlerin atanması süreci olduğunu söyleyebiliriz.

4. Stratejik planlamada önemli olan “(kapsamlı planlamanın ortaya koyduğu) önemliler dizgesi içinde neyin neyden daha önemli olduğuna karar verebilmenin koşullarının oluşturulmuş” olmasıdır. Buna ek olarak stratejik planlama kapsamlı planlamaya oranla çok daha yüksek oranda “ seçilmiş eylem odaklı” dır.

• Stratejik planlama sorunların saptanması ve çözümü ile ilgilidir. Kapsamlı planlamada ise sorunlar bütün ile birlikte algılanır, belirli bir hedefe yönelik bütüncül yaklaşım içerir.

• Stratejik planlama politize edilmiş ya da politize edilmeye aday konular için daha uygun bir seçenek oluşturur. Çünkü amaç ve eylemlerin kesinlik taşıması gerekmez. Koşullara göre sürekli değişiklik yapılabilir.

3. STRATEJĐK PLANLAMA DENEYĐMLERĐ

3.1. Dünya Metropollerinde Planlama Yaklaşımları

Stratejik plan konusunda dünya deneyimleri ülkeden ülkeye ve hatta kentten kente önemli farklılıklar göstermektedir. Bazı ülkelerde hiç rastlanmazken bazı ülkelerde farklı kentlerde ve farklı kademelerde özel uygulamaları görülmektedir. Dünya metropollerinin stratejik planlama veya planlama yaklaşımlarını 3 ana grupta toplayabiliriz.

1. Kurumsal Stratejik Plan Yapan Metropoller

2. Stratejik Planlamaya Sektörel Yaklaşan Metropoller

3. Stratejik Planı Olmayan, Geleceğe Stratejik Bakışı Bulunan Metropoller

Kurumsal Stratejik Plan Yapan Metropoller

Belediyece yapılan kapsamlı ve detaylı mevcut durum analizlerine dayanan ve tüm belediye faaliyet alanları ile bütçe ilişkilendirmelerini yansıtan, öngördüğü çerçeve içinde uygulamaya yönelik stratejik planların alt birimlerce, kuruluşlarca yapımını öngören makro stratejik bir planlama yaklaşımıdır. Kurumsal stratejik plan “stratejik planlama” deneyimini derinleştirmiş, bu süreci deneyimleri ile ileri düzeyde özümsemiş ülkelerde/metropollerde uygulanmakta ve “olmazsa olmaz” bir yaklaşım şekli olarak görülmektedir (Kalkan, Çetiz ve Akay 2005). Kurumsal stratejik plan uygulayan en önemli metropoller, Sydney, Toronto, Montreal, Prag, Viyana, Jakarta, Johannesburg, Melbourne’dir.

Stratejik Planlamaya Sektörel Yaklaşan Metropoller

Bazı metropoller kamu hizmeti, sivil eylem, yönetim reformu, yeşil alanlar, ekonomik kalkınma, çevre koruma gibi toplumsal yaşamın pek çok dalında kurumsal stratejik plana kıyasla daha spesifik, daha somut, doğrudan uygulamaya dönük ve bütçe ile ilişkisi ayrıntılı olarak kurulmuş stratejik planları uyguladıkları dikkat çeker. Bu grup stratejik planlara Sektörel Stratejik Planlama adı verilir. Londra, New