Plan Yöntemi ve Organizasyon

Barselona’da ilk metropoliten stratejik planlama çalışmalarının başladığı dönemde kentin Yaz Olimpiyat Oyunları’na hazırlanıyor olması, kentsel stratejik planın Olimpiyatlar öncesi kentin ihtiyaçlarına göre şekillenmesini beraberinde

11 _{Bu bölüm, http://www.bcn2000.es/en/2_plan_estrategico/1r_pla_Estrategic.pdf sitesindeki planın}

tanıtımı ile ilgili olan bölümlerden ve yine bu sitede yer alan Barcelona Metropoliten Bölgesi Stratejik Planı konusundaki rapordan faydalanılarak oluşturulmuştur.

getirmiştir. Ayrıca, Barselona Stratejik Plan çalışmasında kendine özgü karakteristikleri olan ve dünyadaki diğer kentlere örnek ve öncü olan bir model geliştirilmiştir. Đş-odaklı ABD modeline göre, Barselona modeli vatandaş-odaklıdır. Barselona modeli, katılım, çalışma gruplarının profesyonelliği, etkili metot, canlılık, sentez oluşturma kapasitesi ve iletişim prensiplerine uymaktadır (Özalp, 2006).

Planlama alanı olarak beş farklı yapı tanımlanmıştır. Bunlar, Barselona Kentsel Bütünü, Metropoliten Kent, Metropoliten Bölge, Katalonya ve Avrupa Makro- Bölgesi’dir (Özalp, 2006).

Plan, genel olarak 6 aşamadan oluşmaktadır (Santacana, 2000). Bunlar: • Đç ve Dış Tanılar

• Gelecek Vizyonu- Hedefin Belirlenmesi

Bu aşama temel olarak “Kentin gelecek 5 veya 6 yılda nasıl olmasını isteriz?” sorusunun cevabını vermeyi hedeflemektedir.

• Teknik Öneriler

• Hiyerarşik olma, Düzenleme ve Önerilerin Seçilmesi • Kabul Edilme

• Uygulama, Takip ve Kontrol

2003 yılında onaylanmış olan planın kurumsal yapısı genel olarak yönetim organları, uzmanlar ve irtibat komitelerinden oluşmaktadır.

Plandaki yönetim organı olan Genel Konsey’in en önemli görevi: planı onaylamak ve tartışmalarda yer almaktır. Yürütücü Komite ise, yönetim yetkisine sahip olan komite olup, planın genel çerçevesini onaylama, ortaklığın günlük işlerine karar verme ve Genel Konsey’in kriterlerine uygun, ona sunulacak önerileri kararlaştırma görevlerine sahiptir.

Uzmanlar; Đzleme Komitesi, Barselona Metropoliten Stratejik Gelişme Heyeti ve Strateji Komitesi’’nden oluşmaktadır. Đzleme Komitesi’nin görevleri, trendleri ve olası kritik soruları tanımlamak, önermek, analiz etmek ve insan gücü, ekonomik teşvik; ulaşım, konut ve metropoliten model; kentsel varoluş; liderlik ve küreselleşme konularındaki soruları düşünmektir. Plan sürecinde Đzleme Komitesi tarafından soru grupları oluşturulur, soruların en önemli yönü belirlenir ve bunlar strateji komitesine aktarılır. Barselona Metropoliten Stratejik Gelişme Heyeti’nin amacı, stratejik planın hedeflerini tanımlamak, bunları yönetim kuruluna sunmak ve bunları uygulamak için kurulan hareketleri denetlemektir. Bu heyet, Yönetim Kurulu başkanı, Đzleme Komitesi ve Strateji Komitesi’nin başkanları, genel koordinatör, yardımcı koordinatör, teknik sekreter ve danışman olarak 2 metropoliten uzmandan oluşur. Strateji Komitesi’nin görevi ise, Đzleme Komitesi tarafından tanımlanan kritik soruları incelemek, uygun ölçümleri önermek, bu ölçümlerin uygulanmasını sağlamak, bir araya getirmek ve bu uygulamada yer alan paydaşları koordine etmektir.

Plandaki üçüncü yapı olan Đrtibat Komiteleri ise Stratejik Ekonomik Sektörler Đrtibat Komitesi; Bölgesel Đrtibat Komitesi; Ekonomik Analiz Đrtibat Komitesi; Çevre, Strateji ve Kentsel Planlama Đrtibat Komitesi ve Belirli Stratejik Planlar Đrtibat Komitesi’nden (kültür, spor, kıyı vb.) oluşmaktadır. Đrtibat Komitelerinin amacı ise genel olarak, planın hedefleriyle ilişkili aktivitelerle ilgili bilgi sağlamaktır.

Planlama yapısı, gerektiğinde başkaları tarafından da desteklenebilecek dört temel yapı üzerinde kurulmuştur. Bu yapılar, Plan Genel Konseyi, Yürütücü Komite, Koordinasyon Ofisi ve Teknik Komisyonları’dır (Santacana, 2000).

Planın Genel Konseyi, kurumsal katılımın en üst birimidir. Belediye başkanı başkanlığında planda olması gereken bütün kurumlardan üyeleri içermektedir. Bu kurumların sayısı bugün 300’ün üzerindedir. Genel Konsey’in fonksiyonu tamamen karar verme üzerine kurulmuştur. Konsey Plan’ı onaylar ya da reddeder (Ozalp, 2006).

Yürütücü Komite’nin fonksiyonu tüm planlama sürecini yönetmek, tartışmaları gözlemlemek, teknik komisyonların işlerini analiz etmek ve stratejik planın önerilerini Genel Konsey’e sunmaktır. Komitenin üyeleri ise, kentin ihtiyaçlarını en iyi sunabilecek olan ekonomik ve sosyal kurumların temsilcileridir. Bunlar, gerçekte, kentin paydaşları olan Barselona Kent Konseyi, Barselona Ticaret, Sanayi ve Denizcilik Odası, Ekonomik Tartışma Grubu, Ticaret Birliği, Barselona Ticaret Fuarı Kurumu, Yönetim Birliği, Barselona Metropoliten Alanı Belediyeler Birliği, Barselona Liman Đdaresi ve Barselona Üniversitesi’dir (Santacana, 2000).

Koordinasyon Ofisi, planda tanımlanan işleri gerçekleştirmek ve Yürütücü Komite’nin direktiflerini yerine getirmek için çalışmaktadır. Đki ekonomist ve bir sekretaryadan oluşan ofis, esnek bir yapıya sahiptir ve planın gerçekçi bir şekilde devam ettiğinden emin olma konusunda anahtar rol oynamaktadır (Santacana, 2000).

Teknik Komisyonlar, çeşitli fonksiyonları üstlenebilirler. En önemli Komisyonlar, planlardaki önerileri taslak haline getirme işini üstlenmektedir ve Takip Komisyonları, Planın uygulama sürecinin gözlemlenmesi için çalışmaktadır. Her iki durumda da Komisyonlar kentteki bazı önemli kişilerden oluşmaktadır ve Yürütücü Komite tarafından atanmaktadırlar. Ayrıca isteyen tüm Genel Konsey üyeleri bu Komisyonlara katılabilir. Bunlar sürecin belirli aşamalarının gerektirdiği geçici komisyonlardır (Santacana, 2000).

Tüm bunlarla birlikte ilk planın taslağının oluşmasına önemli katkıda bulunan Danışma Komisyonu (Advisory Commission) plan sürecine destek ile görevlidir ve planlama sürecinin düzgün işlemesi için gerekli metodolojik kılavuzlar geliştirmiştir. Koordinasyon Ofisi ve Yürütücü Komite ile işbirliği içinde çalışan bu komisyonun başkanı ekonomi alanındaki bir profesör; üyeleri ise, metropoliten alandaki üniversitelerinin profesörlerdir.

Proje, %50’si Barselona Kent Konseyi, geriye kalan %50’si ise, her biri %10’luk paylar olmak üzere Barselona Ticaret Odası, Franca Bölgesi Birliği, Fira de

Barselona, Barselona Metropoliten Alanı Belediyeler Birliği ve Barselona Limanı’nın katkılarıyla karşılanan yıllık bütçeye sahiptir (Santacana, 2000).

Tablo 2.3 Barselona Birinci Metropoliten Stratejik Plan’ın Kurumsal Yapısı (Kaynak: www.bcn2000.es)

Genel Konsey Yönetim

Organları Konseyin Yönetim Kurulu

Uzmanlar

Outlook Committee

Barselona Metropoliten Stratejik

Gelişme Heyeti Strateji Komitesi

Bağlantı Komiteleri Stratejik ekonomik Sektörler Đrtibat Komitesi Bölgesel Đrtibat Komitesi Ekonomik Analiz Đrtibat Komitesi Çevre, Strateji ve Kentsel Planlama Đrtibat Komitesi Belirli stratejik Planlar irtibat Komitesi (kültür, spor, kıyı vb.)

Önerilerle ilgili komitelerin çalışmalarına dayanarak, Barselona 1. Stratejik Metropoliten Plan 3 hareket vektörü ve 1 gerekli koşul temelinde yapılandırılmıştır. Bunlar, Đyi bir birlikte varoluşun, sosyal uyumun ve işbirliğinin kültürü vektörü, bölgesel model ve hareketlilik vektörü, sürdürülebilir bir kritere ve işgücüne dayanan ekonomik modelin gelişimi vektörüdür.

Şekil 2.8 Barselona 1. Stratejik Metropoliten Plan’ın elemanları (Kaynak:www.bcn2000.es)

3.2.2.2. Plan Nitelikleri12

Barselona Stratejik Planı katılım, çalışma takımlarının uzmanlaşması, verimli bir metoda sahip olma, animasyon, kapasiteyi sentezlemek ve iletişim gibi ana ilkelere sahiptir (Santacana, 2000).

Sürdürülebilir bir kritere ve işgücüne dayanan ekonomik gelişim vektörü ile ilgili olan kritik konular;

• Đnsan ve teknolojik sermayede yetersizlik, • Đnsan kaynakları toplanmasında azaltma eğilimi,

• Teknolojik anti-kapitalleşme (öğrencilerin %27’sinin mühendislik ve mimarlık bölümünde öğrenim görürken, %37’sinin sosyal bilimler bölümünde olması)

• Đkinci derecede eğitim düzeyinin düşük olması (Avrupa Bölgesi ile karşılaştırıldığında, oran olarak düşük kalmaktadır),

12 _{Bu bölüm, http://www.bcn2000.es/en/2_plan_estrategico/1r_pla_Estrategic.pdf sitesindeki planın}

tanıtımı ile ilgili olan bölümlerden ve yine bu sitede yer alan Barcelona Metropoliten Bölgesi Stratejik Gerekli Koşul

Yönetim Modeli

Đyi Bir Birlikte Varoluşun, Sosyal Uyumun ve Đşbirliğinin Kültürü Bölgesel Model ve Hareketlilik Sürdürülebilir Bir Kritere ve Đşgücüne Dayanan Ekonomik Modelin

• Sürekli eğitimde gecikme (2001 yılında 25 ile 64 yaş arasındaki nüfusun %3.1’i sürekli eğitim alırken, bu oran bütün Đspanya’da %4.7, Avrupa’da ise %8.4’dür.)

• Yenilik, araştırma ve yaratıcılık konularında eksiklikler, • Üretim ve eğitim sistemlerinde bağlantısızlık,

• Girişimci kapasite, • Dünyaya açık olma,

• Rekabetçi altyapılara erişilebilir olması,

• Karar verme ve kamu yatırımlarındaki kaynakların kapasitesi, • Kurumların işbirliği ve

• Sosyal uyumdur.

Bu vektördeki hedefler ve bazı ölçümler ise,

• Yaratıcı ve yenilikçi bir beceri geliştirme, çekme ve oluşturma

Bu hedef, bilimsel ve teknik sistemleri yeniden düşünme; kaynakları artırma; gelişimi harekete geçiren bir eleman olarak üniversiteleri tanıtma; sözlü eğitimde ve meslek okullarında, üniversitelere uluslar arası bir görünümü teşvik etme; hareketlilik ve dış dünyaya açılımı hareketlendirecek elemanları geliştirme programlarını içermektedir.

• Üretim ve eğitim sistemlerinde daha güçlü bağlantılar kurma ve hayat boyu eğitimi destekleme

Bu hedef, aktif işgücü politikalarının gelişimi için bir öneri geliştirme; “Metropoliten Sanayi Anlaşmasını” güçlendirme; hayat boyu eğitim şemalarını güçlendirme; sözlü eğitimin girişimciye bağlı olduğunu garanti etmek için “Katalonya Sözlü Eğitim Planı” bölgesindeki uygulama ve verimliliği garanti etme; kütüphaneleri destekleme ve kaliteli bir anaokul, ilköğretim ve orta öğrenimi garantileme programlarını içermektedir.

• Girişimci beceri ve kapasitelere teşvik sağlama

Şirket inkübatörleri ağları kurulumunu teşvik etme ve mükemmel inkübatör sistemlerini geliştirme; şirketlerin kurulumu için genel programlar oluşturma; teknoloji-tabanlı şirketlerin kurulumunu destekleme; yönetim çalışmaları (meslek okulları vb.) ve bilimsel alanlarda bağlantılar oluşturma; eğitim aktivitelerine dikkat çekme ve girişimciliği desteklemek için göçmen nüfusu programlara entegre etme programlarını içermektedir.

• Yeni aktiviteleri kolaylaştırıcı ve harekete geçirici olarak kamu sektörünün rolünü anlamak (ilişkili olan, tamamlayıcı ve gelecek araştırmaları olan sektörlerin gruplanmasını tanımlamak için gereklidir)

• Yaşam standardını geliştirmek, temel gereksinimleri sağlamak ve kaliteli çevreyi garantilemek

Gürültü ve kirlilik problemlerinin çözümü ile su, enerji, çöp ve telekomünikasyon gibi temel hizmet ve gereksinimlere erişimi sağlamak konularındaki programları içermektedir.

• Metropoliten alandaki projeler ve gelişimi canlandırmak için kurumsal işbirliğini desteklemek

• Avrupa Bölgesi’ndeki en iyilerle karşılaştırılacak durumda olan altyapıyı desteklemek, bütün Barselona Metropoliten Alanı’na erişim garantisi vermek ve bu alanda kendi kendine yeterli olan yönetimi teşvik etmek

• Avrupa makro bölgesi ve en önemli kentlerin ağlarının bir bölümünü oluşturan Barselona Metropoliten Bölgesi’nin mekansal ölçeğini sağlamlaştırmak.

• Akdeniz ülkeleriyle ilişkileri kurmak ve geliştirmektir.

Bölgesel model ve hareketlilik vektörü ile ilgili olan kritik konular • Konut politikalarının yetersiz olması,

• Ekonomik gelişme ve kentsel reform projelerinde konutlaşmanın düşük oranlarda yer alması,

• Bozulma ve izolasyon süreçleri,

• Ailelerin ve göçmenlerin mekânsal entegrasyonları, • Büyüyen trafik akımı,

• ‘Delta Del Llobregat’ bölgesinde lojistik altyapıya ülkenin ve Avrupa’nın geri kalanının birleşmesindeki kapasite yetersiz olması,

• Metropol toplu taşıma sistemlerindeki genel yetersizlik olması, • Tarihi otoyol ağlarına gerekli ilginin gösterilmiyor olması, • Bölgesel model referanslarının olmaması,

• Önemli Projelerin uygun biçimde yönetilmelerinin önemi ve • Belli bölgelerdeki nüfus yoğunluğunun kaybolmasıdır. Bu vektördeki Hedefler ve Bazı Ölçümler ise

• Kentsel alanlardaki konut alanları kapasitesinin devam ettirilmesi ve arttırılması için desteklenmesi,

• Konut alanları ve iş merkezi alanlarının ayrımlarının yapılması, • Konut alanlarının desteklenmesi ve arttırılması,

• Göçmen ailelerin mekânsal entegrasyonlarının doğru yapılması, • Altyapı ve toplu taşıma hizmetlerinin birleştirilmesi,

• Limana ve Zal bölgesine uygun demiryolu bağlantılarının yapılması, • Özerk yönetim modelleri,

• Tanımlanmış kentsel ve bölgesel stratejilerin gerektirdiği ürünlerin dağıtım lojistiği,

• Đkincil ulaşım ağlarının güncellenmesi, • Kentsel planlamada bölgesel uyum ve

• Kentsel alanlardaki büyüme ihtiyaçlarının yeni altyapı inşaatlarıyla yapılanan doğal bölgelerle ve kültürel değerlerle karşılaştırılmasıdır.

Đyi Bir Birlikte Var oluşun, Sosyal Uyumun ve Đşbirliğinin Kültürü Vektörü ile ilgili olan hedefler ve bazı ölçümler ise şu şekildedir:

• Çeşitliliğe saygı gösteren kişilileri ya da metropoliten ölçekteki grupları desteklemek,

Bu hedef, Barselona Metropoliten Bölgesi içindeki insanların arasındaki işbirliği ve yaşamayı destekleyen sosyal politikaları kullanma, sosyal politikalardan birinin hedefi olarak yaratıcılığı destekleme, belli bir çeşitteki işi geliştirmek için bilgiyi ve göçmenlerin yeteneklerini kullanma konuları ile ilgili programları içermektedir.

• Kamunun ve halkın sorumluluklarını tanımlayan metropoliten bir anlaşma kurmak,

Bu hedef, çeşitliliğin yönetimi için bir gözlem ve metropoliten acente kurma, refah ile ilgili hizmetler için yeni bir harita hazırlama ve metropoliten ölçekte katılımı destekleme ile ilgili programları desteklemektedir.

• Đş ve ailenin uzlaşması için gerekli olan mekanizmaları kurmak,

• Kamusal eğitimin kalitesi ve eşit fırsatları garanti etmek için metropoliten bir politika kurmak,

Bu hedef, kamusal okul ağlarını teşvik etme, farklı zorunlu eğitim ve zorunlu eğitim sonrasındaki dil öğrenme eğitimini yoğunlaştırma ve toplumun da katılımının sağlandığı ve deneyim ve yöntemin uyumuna ve değişimine izin veren platformları destekleme konularında programları içermektedir.

3.2.2.3. Katılımcılar13

Planı üretmek için 1988 yılında kar amacı gütmeyen, özel bir dernek kurulmuştur (Strategic Metropolitan Plan of Barcelona Association). Bu derneğin girişimcileri, Barselona Belediye Meclisi; Barselona Ticaret, Sanayi ve Taşımacılık Odası; ekonomi camiası, Ulusal Đstihdamı Teşvik Kurumu; birlikler; Katalonya Đşçi Komisyonları; Đşçiler Genel Birliği; Barselona Üniversitesi; Barselona Metropoliten Alanı Belediyeler Birliği; Barselona Ticaret Fuarı; Liman Yönetimi ve Serbest Bölge Konsorsiyumu’dur. Anılan paydaşlar, Barselona şehirler ağının (conurbation) çeşitli alanlarda gelişimi için uzlaşıya varmışlardır (Çetin 2007).

3.2.2.4. Sonuç

Barselona stratejik planlama sürecinde kamu sektöründen özel sektöre, akademiden liman yönetimine kadar çeşitli yerel paydaş gruplarının temsilinin sağlandığı bir yapı oluşturulmuş; stratejik planda yenidünya düzeninin oluşturduğu koşullar dikkate alınarak, ekonomik, sosyal ve çevresel alanlarda gelişme amaçlanmıştır.

Plan süreci, Barselona’da, stratejik olarak düşünebilme ortamı yarattığı olgusuna dikkat çekmeyi başarmıştır. Ayrıca, stratejik planın sürekliliğinin bir faktörü olan hiçbir sektörü dışlamayan kapsamlı bir platform yapma isteği oluşturmuş, kentle ilgili tartışmalara katılmak için halkın istek ve ilgisini çekmek için kullanılan yöntem haline gelmiştir. Sürecin her aşamasında maksimum demokratik mekanizmaları teşvik etme isteği yaratmış ve önceliği teknik analiz veya zorlama/yükleme yerine fikir birliğine verme olgusuna olumlu bakılmasını sağlamıştır. Yöntem, en büyük ölçüde desteklenmesi için kentin koşullarına uyarlanmıştır ve sonuç olarak da zaman içerisinde planın sürekliliği, kentte güvenilirliği güçlendirmiş, belediyelerde kalıcı yapısal değişikliklere yol açmıştır. Plan sonucunda kent, katılımcı bir kültüre sahip olmuş, planın, halkı hareketlendirme konusunda başarılı olduğu ispatlanmış, sorumlulukların alınması için sosyal bir baskı

13 _{Bu bölüm, http://www.bcn2000.es/en/2_plan_estrategico/1r_pla_Estrategic.pdf sitesindeki planın}

tanıtımı ile ilgili olan bölümlerden ve yine bu sitede yer alan Barcelona Metropoliten Bölgesi Stratejik Planı konusundaki rapordan faydalanılarak oluşturulmuştur.

oluşmuş, katılımcıların, kentin problemlerinden uzak durmaları engellenmiş, olanaksız görülen öneriler dönüştürülmüş, başarılmış ve kentin bütün ekonomik ve sosyal temsilcileri arasında ortak bir dil yaratılmıştır (Santacana, 2000).