ÖRGÜTLERDE YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARININ
ALGILANMASI VE TÜKENMİŞLİK SENDROMU İLİŞKİSİ
Erdal ALGA
Mayıs 2016 DENİZLİ
ÖRGÜTLERDE YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARININ
ALGILANMASI VE TÜKENMİŞLİK SENDROMU İLİŞKİSİ
Pamukkale Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
Doktora Tezi
İşletme Ana Bilim Dalı
Genel İşletme Doktora Programı
---
Erdal ALGA
Danışman: Prof. Dr. Feyzullah EROĞLU
Mayıs 2016 DENİZLİ
ÖNSÖZ
Bu tezin hazırlanması sürecinde birçok insanın desteğini gördüm. Bunun doğal sonucu olarak da birçok insana teşekkür borçlandım. İlk olarak, zihnimin yapılanmasında ve derinleşmemde çok büyük katkısı olan, çalışmamda tıkandığımı düşündüğüm anlarda yol gösteren veya yol açan, bu zorlu süreçte içten desteğiyle hep yanımda olan ve beni sürekli yüreklendiren, erdemli duruşundan feyiz aldığım değerli bilim adamı danışman hocam Prof. Dr. Feyzullah EROĞLU'na çok teşekkür ederim. Tez izleme komitemlerimde yer alarak yapıcı eleştirileri, yönlendirmeleri ve cesaretlendirmeleri ile tezi tamamlamamda büyük katkıları nedeniyle değerli hocalarım Prof. Dr. Sabahat BAYRAK KÖK'e ve Doç. Dr. Umut AVCI'ya çok teşekkür ederim.
Tez sürecinde çok az bir araya gelebilmiş olsak da, karşılaştığımız zamanlarda doktora ve tezle ilgili olarak yüreklendirici yaklaşımı ve özellikle bilimsel araştırma yöntemleri dersinde öğrettikleri nedeniyle değerli hocam Prof. Dr. Ayşe İRMİŞ'e çok teşekkür ederim. Tez izleme komitelerimin bir kısmında yer alarak, yol gösterici önerileri ve değerlendirmeleri ile gelişmemde önemli katkıları olan değerli hocam Prof. Dr. Tuncer ASUNAKUTLU’ya çok teşekkür ederim.
GLOBE Mevcut Etkin Liderlik Davranışları Ölçeği'nin Türkçesini tarafıma gönderen değerli bilim insanı Prof. Dr. Hayat KABASAKAL'a çok teşekkür ederim.
Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin içerik geçerliliği için
uzman görüşlerini ileterek çalışmamıza destek veren değerli bilim insanları Prof. Dr. Ahmet ALPAY, Prof. Dr. Atılhan NAKTİYOK, Prof. Dr. Coşkun BAYRAK,
Prof. Dr. Esmahan AĞAOĞLU, Prof. Dr. Hasan ŞİMŞEK, Prof. Dr. Önder BARLI, Doç. Dr. Adnan ÖZYILMAZ, Doç. Dr. Pınar ACAR, Yrd. Doç. Dr. M. Lütfi ARSLAN ve Yrd. Doç. Dr. Sezen ÖZEK’e çok teşekkür ederim.
Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin içerik geçerliğine yönelik olarak uzman görüşleri alabilmem için, iletişim kanallarını kullanarak çalışmama destek veren değerli hocam Prof. Dr. Abdurrahman TANRIÖĞEN'e çok teşekkür ederim.
AMOS programını öğrenmem ve kullanmamda destekleri nedeniyle değerli bilim insanları Doç. Dr. Murat BALKIS ve Dr. Turgut TÜRKDOĞAN’a; teze ilişkin olarak kafama takılan her soruda rahatlıkla arayabildiğim ve yardımını esirgemeyen değerli arkadaşım Doç. Dr. Ayşe SAVRAN GENCER’e; bir kısım verilerin elde edilmesindeki katkıları nedeniyle Sayın Yusuf ÖNDER’e, Sayın Kadem ÖZBAY’a, Sayın Rayif KURŞUNOĞLU’na, Sayın Turgay DEMİRTAŞ’a ve doktora sürecindeki yardımları nedeniyle Sayın Ahmet KARAİSLİ’ye çok teşekkür ederim.
Anket uygulamasına ve yarı-yapılandırılmış mülakatlara destek veren ve katılan herkese çok teşekkür ederim.
Son olarak da, bu süreçte bana destek olan ve yüreklendiren bütün yakınlarıma, özellikle sevgili kızım Defne Şiir ALGA ve sevgili eşim Funda CAN ALGA'ya (aynı zamanda tezin gözden geçirmelerini yaparak verdiği katkı nedeniyle) çok teşekkür ederim.
ÖZET
ÖRGÜTLERDE YÖNETİCİLERİN LİDERLİK TARZLARININ
ALGILANMASI VE TÜKENMİŞLİK SENDROMU İLİŞKİSİ
Alga, Erdal Doktora Tezi, İşletme Ana Bilim Dalı Genel İşletme Doktora Programı Tez Yöneticisi: Prof. Dr. Feyzullah Eroğlu
Mayıs 2016, 295 Sayfa
Bu araştırma, örgütlerdeki yöneticilerin benimsedikleri liderlik tarzları ile çalışanların yaşadıkları tükenmişlik arasındaki ilişkiyi incelemeleyi amaçlamıştır. Bu amaçla, araştırmada 4 model oluşturulmuştur. Örgütlerdeki liderlik tarzları ile genel olarak tükenmişlik ilişkisi birinci modeli (M1); duygusal tükenme ilişkisi ikinci modeli (M2); duyarsızlaşma ilişkisi üçüncü modeli (M3) ve başarısızlık hissi ilişkisi dördüncü modeli (M4) oluşturmaktadır. Modellerdeki değişkenler arasındaki ilişkileri tespit edebilmek için verilere Çoklu Regresyon Analizi uygulanmıştır.
Araştırmada nicel ve nitel yöntemler birlikte uygulanmıştır. Liderlik tarzları, Mevcut Yönetici Özellik ve Davranışları Ölçeği (MYÖDÖ); çalışanların tükenmişliği Maslach Tükenmişlik Envanteri (MTE) ile ölçülmüştür. Ölçeklerin geçerliliği ve güvenilirliği 10 banka şubesinde 253 çalışanına yapılan pilot uygulama ile gerçekleştirilmiştir. Ölçeklerin yapı geçerliliğine ilişkin açıklayıcı ve doğrulayıcı faktör analizleri SPSS 22.0 ve AMOS 18.0 paket programlarıyla yapılmıştır.
Araştırmanın anketleri, Denizli il merkezindeki bankacılık, eğitim, sağlık ve turizm sektörlerindeki 653 çalışandan elde edilmiştir. MYÖDÖ, ilişkisel, bürokratik ve katılımcı liderlik tarzlarını; MTE, tükenmişliği, duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve başarısızlık hissi alt boyutlarıyla ölçebilmektedir. Bürokratik liderliğin kendini korumaya yönelik liderlikle ilişkisini ortaya koyabilmek adına bankacılık, eğitim, sağlık ve turizm toplam 47 çalışanla yarı-yapılandırılmış mülakatlar gerçekleştirilmiştir.
Araştırmanın bulgularına bakıldığında, ilişkisel, bürokratik ve katılımcı liderlik tarzları ile tükenmişlik, duygusal tükenme, duyarsızlaşma, başarısızlık hissi arasında orta düzeyde ilişki görülmektedir. Ayrıca bürokratik liderlik ile kendini korumaya yönelik liderliğin benmerkezci, konum odaklı ve idare-i maslahatçı olma boyutları arasında büyük ölçüde pozitif bir ilişki olduğu bulgulanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Liderlik Tarzları, İlişkisel liderlik, Bürokratik Liderlik, Katılımcı
ABSTRACT
THE RELATIONSHIP BETWEEN PERCEIVED LEADERSHIP
STYLES IN ORGANIZATIONS AND BURNOUT SYNDROME
Alga, Erdal Doctoral Thesis,
Business Administration Department General Business Administration Programme Adviser of Thesis: Professor Doctor Feyzullah Eroğlu
May 2016, 295 pages
This study's objective is to examine and state the relationship between leadership styles adopted by managers in organizations and the burnout experienced by employees. To reach this aim, 4 models were developed. The relationship of leadership styles in organizations with overall burnout (M1); emotional exhaustion (M2); depersonalization (M3) and sense of failure (M4) constitute models. Multiple Regression Analysis was applied to data to identify relationship between variables of models.
Leadership styles-relational, bureaucratic and participative leadership- were measured with the Current Manager Traits and Behaviors Scale (CMTBS); employee burnout and its subscales-emotional exhaustion, depersonalization and sense of failure- were measured with Maslach Burnout Inventory (MBI). The validity and reliability of the scale were tested by a pilot study performed with 253 employees working in 10 bank branches. Explanatory and confirmatory factor analysis for construct validity of the scale was conducted with SPSS 22.0 and AMOS 18.0 software packages.
In this study, both quantitative and qualitative research methods were applied. The survey was applied to 653 employees and semi-structured interviews were performed with 47 employees working in banking, education, health and turism sectors in Denizli as sampling.
The survey findings showed that relational, buraucratic and participative leadership styles have a moderate correlation with burnout, emotional exhaustion, depersonalization and sense of failure. Furhermore, the research findings revealed that bureaucratic leadership has mostly positive relationship with self protective leadership.
Key Words: Leadership Styles, Relational Leadership, Bureaucratic Leadership,
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ... I ÖZET ... II ABSTRACT ... III İÇİNDEKİLER ... IV ŞEKİLLER DİZİNİ ... IX TABLOLAR DİZİNİ ... X SİMGE VE KISALTMALAR DİZİNİ ... XIIGİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ÖRGÜTLERDE LİDERLİK TARZLARI 1.1. Yönetim ve Liderlik ... 7
1.1.1. Yönetim ve Yönetim Süreci ... 7
1.1.2. Liderlik Kavramı ... 11
1.1.3. Liderlik ile Yöneticilik Arasındaki Farklılıklar ... 13
1.1.4. Liderlik ile Güç, Otorite ve Etki Arasındaki İlişki ... 16
1.1.5. Liderlerin Kullandıkları Güç Kaynakları ... 17
1.2. Liderlik Teorileri ... 19
1.2.1. Özellikler Teorisi ... 21
1.2.2. Davranışsal Liderlik Teorileri... 23
1.2.2.1. Iowa Üniversitesi Liderlik Araştırmaları ... 24
1.2.2.2. Ohio Eyalet Üniversitesi Liderlik Araştırmaları ... 25
1.2.2.3. Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırmaları ... 25
1.2.2.4. Likert’in Dört Sistem Yaklaşımı ... 26
1.2.2.5. Blake ve Mouton’un Yönetsel Izgara Teorisi ... 27
1.2.3. Durumsal Liderlik Teorileri ... 29
1.2.3.1. Fiedler’in Durumsal Liderlik Teorisi ... 30
1.2.3.2. Tannenbaum ve Schimdt’in Sürekli Liderlik Teorisi... 32
1.2.3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Teorisi ... 33
1.2.3.4. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Teorisi... 35
1.2.3.5. Yol-Amaç Liderlik Teorisi ... 36
1.2.3.6. Vroom, Yetton ve Jogo’nun Liderlik ve Karar Teorisi ... 37
1.2.4. Güncel Liderlik Teorileri ... 38
1.2.4.1. Etkileşimci Liderlik ... 38
1.2.4.2. Dönüşümcü Liderlik ... 39
1.2.4.3. Lider-Üye Değişimi Teorisi ... 40
1.3. Kültürün Etkisindeki Liderlik ... 40
1.3.1. Kültür Kavramı ve Özellikleri ... 41
1.3.2. Toplumların Farklılıklarını Anlamada Kültürün Boyutları ... 44
1.3.3. Hofstede’nin Araştırmalarında Kültürün Boyutları ... 47
1.3.4. GLOBE Araştırmasının Kültür Boyutları... 52
1.3.5. GLOBE Araştırması Çerçevesinde Kültürün Etkisindeki Liderlik ... 53
1.3.5.1. Karizmatik (Değer Yönelimli) Liderlik ... 55
1.3.5.2. Takım Liderliği ... 58
1.3.5.4. İnsan Odaklı Liderlik ... 60
1.3.5.5. Özerk Liderlik ... 62
1.3.5.6. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik... 63
1.3.6. Hofstede ve GLOBE Araştırmaları Çerçevesinde Amerika Birleşik Devletleri’nin Kültürü ve Liderlik ... 66
1.3.7. Hofstede ve GLOBE Araştırmaları Çerçevesinde Türk Kültürü ve Liderlik ... 69
1.3.8. Melez Kültür ... 77
1.3.9. Türk Kültüründe Melezleşme Eğilimleri ... 80
1.3.9.1. Türklerin Orta Asya’daki Geleneksel Yaşayışları, İnanışları ve Yönetim ... 80
1.3.9.2. İslamiyet’in ve Müslüman Toplumların Etkisinde Türk Kültürü ve Yönetim ... 84
1.3.9.3. Batılılaşma Sürecinde Türk Kültürü ve Yönetim ... 90
1.3.10. Türk Kültürünün Melezleşmesi ve Türkiye’de Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ... 94
1.3.11. Türkiye’de Özel Sektörde Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ... 101
1.3.12. Türkiye’de Örgüt İçinde Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ... 105
1.3.12.1. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Merkezileşme ... 109
1.3.12.2. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Görünürde Çatışmadan Kaçınma ... 112
1.3.12.3. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Sahte Benlik ... 113
1.3.12.4. Kendini Korumaya Yönelik Liderliğin İdeolojik Aygıtları ... 114
1.3.12.5. Kendini Korumaya Yönelik Liderliğin Hamilik Rolü ... 115
1.3.12.6. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Sorumluluktan Kaçma ... 116
1.3.12.7. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Katılıma Olumlu Bakmama... 116
1.3.12.8. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Ödüllendirmede Adaletsizlik ... 117
1.3.12.9. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Örgütsel Güven ile Bağlılığın Olmaması ... 117
1.3.12.10. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Sorun Çözmedeki Yetersizliği ... 118
1.3.13. Kendini Korumaya Yönelik Liderliğin Psikolojisi: Tepkisel Narsist Liderlik ... 120
1.3.14. Kendini Korumaya Yönelik Liderliğin Çalışanlar Üzerindeki Olası Etkileri ... 124
1.3.14.1. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Çalışanlarda Örgütsel Güven Düşüklüğü ... 125
1.3.14.2. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Çalışanlarda Örgütsel Adaletin Düşüklüğü ... 127
1.3.14.3. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik ve Çalışanlarda Örgütsel Bağlılığın Düşüklüğü ... 129
İKİNCİ BÖLÜM TÜKENMİŞLİK SENDROMU 2.1. Tükenmişlik Sendromu ... 131
2.2. Tükenmişliğin Nedenleri ... 132
2.2.1. Tükenmişliğin Bireysel Nedenleri ... 132
2.2.1.1. Kişilik ... 133
2.2.1.2. Beklenti Düzeyi ... 134
2.2.1.3. Dış Kontrol Odaklı Olma ... 135
2.2.1.4. Sosyal Destekten Yoksunluk ve Aile Yapısı ... 136
2.2.1.5. Kıdem ... 136
2.2.1.6. Eğitim Düzeyi ... 137
2.2.2. Tükenmişlik Sendromunun Örgütsel Nedenleri ... 137 2.2.2.1. Aşırı/Düşük İş Yükü ... 138 2.2.2.2. Rol Çatışması ... 139 2.2.2.3. Rol Belirsizliği ... 140 2.2.2.4. Kontrol Eksikliği ... 140 2.2.2.5. Ödüllendirme Eksikliği ... 142 2.2.2.6. Bağlılık (Aidiyet) Düşüklüğü ... 143 2.2.2.7. Adaletsizlik ... 145 2.2.2.8. Değerlerin Uyumsuzluğu ... 147 2.2.2.9. Yıldırma ... 149 2.3. Tükenmişliğin Belirtileri/Sonuçları ... 150 2.4. Tükenmişlik Yaklaşımları ... 152
2.4.1. Freudenberger Tükenmişlik Yaklaşımı ... 152
2.4.2. Perlman ve Hartman’ın Tükenmişlik Yaklaşımı ... 152
2.4.3. Meier’in Tükenmişlik Yaklaşımı ... 153
2.4.4. Suran ve Sheridan’ın Tükenmişlik Yaklaşımı ... 154
2.4.5. Cherniss’in Tükenmişlik Yaklaşımı ... 156
2.4.6. Pines’ın Tükenmişlik Yaklaşımı ... 156
2.4.7. Edelwich ve Brodsky’nin Tükenmişlik Yaklaşımı ... 157
2.4.8. Gaines ve Jermier’in Tükenmişlik Yaklaşımı ... 159
2.4.9. Golembiewski’nin Tükenmişlik Yaklaşımı ... 159
2.4.10. Maslach’ın Tükenmişlik Yaklaşımı ... 161
2.4.10.1. Duygusal Tükenme ... 161
2.4.10.2. Duyarsızlaşma ... 163
2.4.10.3. Kişisel Başarısızlık Hissi ... 163
2.5. Tükenmişlikle Başa Çıkma Yöntemleri ... 165
2.5.1. Tükenmişlikle Başa Çıkmada Bireysel Yöntemler ... 165
2.5.2. Tükenmişlikle Başa Çıkmada Örgütsel Yöntemler ... 168
2.6. Tükenmişliğe İlişkin Araştırmalar... 172
2.6.1. Tükenmişliğe İlişkin Yurt Dışında Yapılan Araştırmalar ... 172
2.6.2. Tükenmişliğe İlişkin Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar ... 175
2.7. Liderlik ve Tükenmişlik İlişkisi Üzerine Yapılan Araştırmalar ... 179
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM HİZMET SEKTÖRÜNDE BİR ALAN ARAŞTIRMASI 3.1. Araştırmanın Önemi ... 183
3.2. Araştırmanın Amacı ... 183
3.3. Araştırmanın Hipotezleri ... 184
3.4. Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ... 185
3.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 188
3.6. Araştırmanın Veri Toplama Yöntemi ve Araçları ... 188
3.7. Araştırma Anketinin Pilot Uygulaması ... 191
3.8. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Geçerlilik Analizleri ... 192
3.8.1. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin İçerik Geçerliliği ... 192
3.8.2. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Yapı Geçerliliği ... 193
3.8.2.1. Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin Açıklayıcı Faktör Analizi ... 193
3.8.2.2. Maslach Tükenmişlik Envanteri’nin Açıklayıcı Faktör Analizleri ... 197
3.8.2.3. Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 198
3.8.2.4. Maslach Tükenmişlik Envanteri’nin Doğrulayıcı Faktör Analizi ... 202
3.9. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizleri ... 203
3.9.1. Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi ... 204
3.9.2. Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin Test-Tekrar Test Güvenilirliği ... 204
3.9.3. Maslach Tükenmişlik Envanteri’nin Güvenilirlik Analizi ... 205
3.10. Araştırmanın Verilerinin Analizi ... 207
3.10.1. Anket Uygulaması Örnekleminin Demografik Özellikleri... 207
3.10.2. Araştırmanın Modellerinde Çoklu Regresyon Analizinin Uygulanabilirliği ... 210
3.10.3. Örgütlerde Liderlik Tarzları ile Tükenmişlik İlişkisine (Model 1) İlişkin Çoklu Regresyon Analizleri ... 212
3.10.4. Örgütlerde Liderlik Tarzları İle Duygusal Tükenme İlişkisine (Model 2) İlişkin Çoklu Regresyon Analizleri ... 213
3.10.5. Örgütlerde Liderlik Tarzları ile Duyarsızlaşma İlişkisine (Model 3) İlişkin Çoklu Regresyon Analizleri ... 215
3.10.6. Örgütlerde Liderlik Tarzları ile Başarısızlık Hissi İlişkisine (Model 4) İlişkin Çoklu Regresyon Analizleri ... 217
3.10.7. Araştırmanın Modellerinin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçları ... 218
3.10.8. Bürokratik Liderlik ile Kendini Korumaya Yönelik Liderlik İlişkisini Gösteren Yarı-Yapılandırılmış Mülakat Verileri ve Çözümlemeleri ... 219
3.10.8.1. Yöneticilerin Bürokratikliklerini Ölçmek İçin Katılımcılara Yöneltilen Sorular ... 220
3.10.8.2. Yöneticilerin Ben Merkezci Olma Düzeylerini Ölçmek İçin Yöneltilen Sorular ... 221
3.10.8.3. Yöneticilerin Konum Odaklı Olma Düzeylerini Ölçmek İçin Katılımcılara Yöneltilen Sorular ... 221
3.10.8.4. Yöneticilerin İdare-i Maslahatçılık Düzeylerini Ölçmek İçin Katılımcılara Yöneltilen Sorular ... 222
3.10.8.5. Yarı-Yapılandırılmış Mülakat Soruları ile Toplanan Verilere İlişkin Yapılan Analizler ... 222
3.10.8.6. Bürokratik Liderliğin Ben Merkezci Olma Boyutuna İlişkin Veriler ve Analiz Sonuçları ... 223
3.10.8.7. Bürokratik Liderliğin Konum Odaklı Olma Boyutuna İlişkin Veriler ve Analiz Sonuçları ... 225
3.10.8.8. Bürokratik Liderliğin İdare-i Maslahatçı Olma Boyutuna İlişkin Veriler ve Analiz Sonuçları ... 226
3.11. Araştırmanın Hipotez Testleri ... 227
SONUÇ ... 236
KAYNAKLAR ... 243
EKLER ... 273
Ek 1. GLOBE Araştırmasının Kümelere ve Ülkelere Göre Liderlik Puanları ... 274
Ek 2. GLOBE Araştırmasına Göre Liderlik Tarzları ve Türkiye ... 276
Ek 3. Anket Formu ... 277
Ek 4. Yarı-Yapılandırılmış Mülakat Formu ... 282
Ek 6. Anket Uygulama İzni (Denizli Valiliği İl Milli Eğitim Müdürlüğü) ... 290 Ek 7. Anket Uygulama İzni (Denizli İli Kamu Hastaneler Birliği Genel Sekreterliği)... 291 Ek 8. Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği’nin Geçerlilik Çalışmaları
Sonucunda Ölçekten Çıkarılan Maddeler ... 292 Ek 9. Yarı-Yapılandırılmış Mülakat Verileri ile Bürokratik Liderliğin Tespiti İçin Cetvel ... 293 ÖZGEÇMİŞ ... 295
ŞEKİLLER DİZİNİ
Şekil 1. Liderliğin Farklı Görünümleri ... 12
Şekil 2. Yönetsel Izgara Modeli... 28
Şekil 3. Tannenbaum ve Schimdt'in Sürekli Liderlik Tarzı ... 33
Şekil 4. Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Teorisi ... 34
Şekil 5. Reddin'in Temel Liderlik Tarzları ... 36
Şekil 6. Gaines ve Jermier Tükenmişlik Yaklaşımı ... 159
TABLOLAR DİZİNİ
Tablo 1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklılıklar ... 15
Tablo 2. Gücün Yedi Kaynağı... 18
Tablo 3. Liderin Özelliklerine İlişkin Araştırmaların Özetleri ... 22
Tablo 4. Üç Liderlik Tarzı ... 24
Tablo 5. Likert'e Göre Liderlik Tarzları ... 27
Tablo 6. Fiedler’in En Az Tercih Edilen İş Arkadaşı Ölçeği ... 31
Tablo 7. Durumsal Koşulların Sınıflandırılması... 32
Tablo 8. Karizmatik/Değer Odaklı Liderlik (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 57
Tablo 9. Takım Liderliği (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 59
Tablo 10. Katılımcı Liderlik (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 60
Tablo 11. İnsan Odaklı Liderlik (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 61
Tablo 12. Özerk Liderlik (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 63
Tablo 13. Kendini Korumaya Yönelik Liderlik (GLOBE Araştırmasına Göre) ... 63
Tablo 14. Hofstede’nin Kültür Araştırmasının Toplumsal Kümeleri ... 70
Tablo 15. GLOBE Araştırmasının Toplumsal Kümeleri ... 72
Tablo 16. A Tipi ve B Tipi Kişilik Yapıları ... 134
Tablo 17. Tükenmişlik Sendromu Yaşayan İnsanların Karşılaştıkları Durumlar ... 151
Tablo 18. Golembiewski’nin Aşamalı Tükenmişlik Yaklaşımı ... 160
Tablo 19. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere Göre Dağılımı ... 187
Tablo 20. Yarı-Yapılandırılmış Mülakat Örnekleminin Sektörlere Göre Dağılımı ... 188
Tablo 21. MYÖDÖ’nün KMO ve Bartlett Testi Sonuçları ... 194
Tablo 22. MYÖDÖ’nün Açıklayıcı Faktör Analizi Sonucunda Ortaya Çıkan Faktörler ve Faktör Yükleri ... 196
Tablo 23. MTE’nin KMO ve Bartlett Testi Sonuçları ... 197
Tablo 24. MTE’nin Açıklayıcı Faktör Analizi Sonucunda Ortaya Çıkan Faktörler ve Faktör Yükleri ... 198
Tablo 25. MYÖDÖ’nün Geçerliliğine İlişkin Uyum İndekslerinin Değerleri ... 199
Tablo 26. MYÖDÖ’nün Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonucunda Ortaya Çıkan Faktörler ve Faktör Yükleri ... 201
Tablo 27. MTE’nin Geçerliliğine İlişkin Uyum İndekslerinin Değerleri ... 202
Tablo 28. MTE’nin Doğrulayıcı Faktör Analizi Sonucunda Ortaya Çıkan Faktörler ve Faktör Yükleri ... 203
Tablo 29. MYÖDÖ’nün Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 205
Tablo 30. MTE’nin Güvenilirlik Analizi Sonuçları ... 206
Tablo 31. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Yaşlara Göre Dağılımı ... 207
Tablo 32. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Cinsiyete Göre Dağılımı ... 208
Tablo 33. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Medeni Durumlarına Göre Dağılımı ... 208
Tablo 34. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Çocuk Sahibi Olup Olmamalarına Göre Dağılımı ... 208
Tablo 35. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Eğitim Durumlarına Göre Dağılımı ... 209
Tablo 36. Anket Uygulaması Örnekleminin Sektörlere ve Toplam İş Deneyimlerine Göre Dağılımı ... 209
Tablo 38. Modellerin (M1,M2,M3,M4) Değişkenlerine İlişkin Koşul İndeks ve Varyans
Büyüme Faktörü (VIF) Tablosu ... 211
Tablo 39. Çoklu Regresyon Analizi Uygulanacak Değişkenlerin Çarpıklık (Skewness) ve Basıklık (Kurtosis) Değerleri Tablosu... 211
Tablo 40. Model 1’in ANOVA Tablosu ... 212
Tablo 41. Model 1’in Katsayıları ... 213
Tablo 42. Model 1’in Özet Tablosu ... 213
Tablo 43. Model 2’nin ANOVA Tablosu ... 214
Tablo 44. Model 2’in Katsayıları ... 214
Tablo 45. Model 2’in Özet Tablosu ... 215
Tablo 46. Model 3’ün ANOVA Tablosu ... 215
Tablo 47. Model 3’ün Katsayı Tablosu ... 216
Tablo 48. Model 3’ün Özet Tablosu ... 216
Tablo 49. Model 4’ün ANOVA Tablosu ... 217
Tablo 50. Model 4’ün Katsayı Tablosu ... 218
Tablo 51. Model 4’ün Özet Tablosu ... 218
Tablo 52. Modellerdeki Değişkenlerin İlişkilerine Yönelik Çoklu Regresyon Analizi Sonuçlarının Özetleri ... 219
Tablo 53. Yöneticinin ”Ben” ve “Biz” Kavramları Çerçevesinde Değerlendirilmesi ... 223
Tablo 54. Yöneticinin Çatışma Yaşadığı Bir Çalışanı Ödüllendirme İhtimali ... 224
Tablo 55. Yöneticinin Kendi Fikri ile Yarışan Yerinde Bir Fikri Esas Alma İhtimali ... 224
Tablo 56. Yöneticinin Çalışanları ile Empati Kurma Düzeyi ... 225
Tablo 57. Yük/Sorumluluk ile Güç/Otorite İkileminde Yöneticinin Değerlendirilmesi ... 225
Tablo 58. Yöneticinin Çalışanlardan Ayrıcalıklı Olma Düzeyi ... 226
Tablo 59. Yöneticinin Zaman Odaklılığı ... 226
SİMGE VE KISALTMALAR DİZİNİ
ABD Amerika Birleşik DevletleriAMOS Analysis of MOment Structures CEO Chef Executive Officer
ÇRA Çoklu Regresyon Analizi
GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness KMO Kaiser-Meyer-Oklin
LPC Least Preferred Co-Worker
MELDÖ Mevcut Etkin Liderlik Davranışları Ölçeği MTE Maslach Tükenmişlik Envanteri
MYÖDÖ Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği SPSS Statistical Package for Social Sciences
GİRİŞ
Bir toplum içinde yaşayan insanın varlığını devam ettirebilmesi için, ihtiyaçlarının karşılanması gerekir. İhtiyaçları karşılayacak olan mal ve hizmetlerin, bireysel olarak sadece bir kişinin çabası ile üretilmesi ve ortaya konulması imkansızdır. Bu nedenle, insanın çeşitli ihtiyaçlarının karşılanması için bir takım örgütlerin kurulması gereklidir. Bu örgütlerin kurulması, kendilerinden beklenen fonksiyonları yerine getirmeleri ve amaçlarına ulaşmaları yönetim ile mümkündür. Yönetim, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için, planlama, örgütleme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin başka insanlar ve araçlar vasıtasıyla yerine getirilmesidir. Yönetimin planlama, örgütleme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirmedeki etkinliği ölçüsünde, örgütler verimli ve etkin olurlar ki; bu da, insan ihtiyaçlarının daha etkin bir şekilde karşılanmasını sağlar.
Toplumlar, günümüze kadar insanların ihtiyaçlarını çeşitli yönetim faaliyetleri aracılığıyla karşılama biçimlerinin ciddi bir biçimde değişikliğe uğradığı üç kritik aşamadan geçmişlerdir. Bu kritik aşamalardan birincisi, avcılık ve toplayıcılıktan tarım toplumuna geçiş; ikincisi, tarım toplumundan kitlesel üretim, tüketim ve eğitimin esas olduğu sanayi toplumuna geçiş ve üçüncüsü, sanayi ötesi toplum denilen bilgi toplumuna geçiştir. Bu üç aşamadan geçen insanlık, geçmişten günümüze basitlik ve gelişmişlik dereceleri farklı örgütler oluşturmuşlardır. Sanayileşmeden önce devlet, ordu ve (batı özelinde) kilise önemli ve belirli bir büyüklüğe sahip karmaşık örgütlerdir. Eski Çin ve Mısır bürokrasileri; hiyerarşik, otoriter, eşgüdüm ve işbirliğinin olduğu karmaşık örgüt yapılarının çok daha eski örnekleridir. Her ne kadar belirli bir büyüklüğü aşmış, karmaşık örgütlere sanayileşme öncesinde rastlamak mümkün olsa da, bu tarz örgütler esas olarak sanayileşmeden sonra yaygın hale gelmişlerdir. Bu bağlamda, sanayileşme örgütlerin yaygınlaşmasında ve karmaşıklaşmasında önemli bir kırılma noktasını oluşturmuştur. Sanayileşmeden sonraki her bir aşamada, yeni toplumsal ihtiyaçlar ve bunlara bağlı olarak, yeni örgütler ortaya çıkmıştır veya eski örgütler yeni biçimler almışlardır.
Sanayileşmeden sonra önemi artan değişim kavramı, üçüncü aşama ile çok daha büyük önem kazanmıştır. Değişimin bu kadar büyük önem kazanmasının nedeni, bilgi ve teknoloji alanındaki gelişmelerdir. Sürekli değişen çevrede faaliyet göstermek durumunda olan örgütler, daha önce tarihin hiçbir sürecinde benzerine rastlanmayan küresel bir rekabetle karşı karşıya kalmışlardır. İşte bu küresel rekabette belirleyici olan unsur, bilgi ve iletişim teknolojilerini üreten ve kullanan insandır. İnsan, bu küresel
rekabetteki belirleyici rolünü tek başına oynayamaz. Bu rolün oynanabilmesi ancak örgüt yapılarıyla mümkündür. Bir örgütün diğer örgütler ile rekabet edebilmesi ve diğer örgütlerden üstün olabilmesi, insan kaynağının verimli ve etkin kullanılmasını gerektirir. İnsan kaynağını da verimli ve etkin kullanacak olan unsur, yine insandır.
İnsan kaynağını verimli ve etkin kullanması gereken insan unsuru, diğerlerine iş gördürmekle yükümlü olan yöneticilerdir. Yöneticilerin sahip oldukları liderlik özellikleri ve liderlik davranışları, çalışanların güdülenip güdülenmemesinde belirleyici faktörlerdir. Yeterince güdülenmiş çalışanların, işten duydukları tatmin duygusu ve örgütsel bağlılıkları yüksek olur. Bu da, çalışanların verimliliğini belirler. Kurt Lewin'in liderliğe ilişkin çalışmaları, liderlik davranışlarının grup üyelerinin verimliklerini etkilediğini ortaya koymuştur. Buna göre, otoriter liderlik davranışları kısa vadede; demokratik liderlik davranışları ise uzun vadede çalışanların verimliliğinin artmasına; serbest bırakıcı liderlik davranışları ise çalışanların verimliliğinin düşmesine neden olmaktadır.
Örgütlerdeki yöneticilerin belirli davranışlarının birliktelikleri, değişik liderlik tarzlarını oluşturur. Literatürde davranışsal liderlik teorilerine “liderlik tarzları” denmekle birlikte, örgüt literatüründeki bütün teoriler, örgütlerdeki liderlik tarzlarının ortaya çıkmasında etkili olmuşlardır. Bu liderlik teorilerinin hemen hepsi Amerika Birleşik Devletleri (ABD) kaynaklıdır. Örgütlerdeki liderlik tarzlarını etkilemiş olan teorilerin hemen hepsinin ABD kaynaklı olması, bu teorilerin toplumların kültür farklılıklarını göz ardı ettikleri anlamına gelmektedir. Zira kültür, toplumdan topluma değişen ve ait olduğu toplumu şekillendiren çok önemli ve belirleyici bir unsurdur. Örgütlerin uluslararası ve uluslarüstü nitelikler kazanması, farklı toplumlardan birçok insanın aynı örgüt içerisinde ve farklı ülkelerde çalışıyor olması, kültürü daha da önemli hale getirmiştir.
Kültürün yönetim faaliyetlerine etkisi, Hofstede’nin araştırmalarında ve liderlik tarzlarına etkisi ise House ve arkadaşlarının GLOBE araştırmasında ortaya konmuştur. Bu çalışmada, Hofstede ile House ve arkadaşlarının araştırmaların bulgularından, melez kültür kavramından yararlanarak, Türk kültürünün özellikleri irdelenmiş ve bu kültür özellikleri doğrultusunda ortaya çıkan liderlik tarzları esas alınmıştır.
Yöneticilerin benimsedikleri liderlik tarzlarının, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki güç farklılığı nedeniyle, çalışanlar üzerinde belirli etkiler veya sonuçlar oluşturması muhtemeldir. İşte bu muhtemel etki veya sonuçlardan birisi, çalışanların tükenmişliğidir.
Tükenmişlik; duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve başarısızlık hissi olmak üzere üç alt boyutu olan çalışma hayatına ilişkin bir sendromdur. Tükenmişlik, çalışanların enerjilerinin azalması, bıkkınlık ve yılgınlık yaşamaları, insanlara karşı duyarsızlaşmaları ve kendilerini başarısız hissetmeleridir. Tükenmişlik, insan ilişkilerinin yoğun olduğu sektörlerde ağırlıklı olarak görülür ve çalışanlar tükenmişliği bireysel veya örgütsel nedenlerle yaşayabilirler. Yöneticiler, benimsedikleri liderlik tarzları ile çalışanların tükenmişlik yaşamalarına neden olabilir veya olmazlar. Yöneticilerce benimsenen liderlik tarzları, çalışanlarda tükenmişliğin örgütsel nedenlerinin oluşmasına neden oldukları ölçüde tükenmişliğe neden olabilirler.
“Örgütlerde Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının Algılanması ve Tükenmişlik
Sendromu İlişkisi” adını taşıyan bu tez çalışmamızın amacı, Denizli’deki örgütlerde
yöneticilerce benimsenen liderlik tarzlarını ortaya koymak ve bu belirlenen liderlik tarzlarının çalışanların tükenmişlikleri üzerine etkilerini tespit etmektir. Bu amaçla, örgütlerde yöneticilerin benimsedikleri liderlik tarzlarının çalışanların tükenmişlik düzeylerine değişik düzeylerde etkili olduğu temel hipotezimiz doğrultusunda, hipotezlerimiz geliştirilmiştir. Bu araştırmada, nicel ve nitel araştırma yöntemleri birlikte kullanılmıştır. Nicel veri toplama aracı olarak, liderlik tarzlarının tespitinde House ve arkadaşlarının GLOBE çalışmasında kullandıkları ölçekten yararlanılarak geliştirilen Mevcut Yönetici Özellikleri ve Davranışları Ölçeği (MYÖDÖ), tükenmişliğin tespitinde Maslach Tükenmişlik Envanteri (MTE) kullanılmıştır. Nitel veri toplama aracı olarak ise, yarı-yapılandırılmış mülakat yönteminden yararlanılmıştır. Bu tez çalışmasında, literatürdeki liderlik ve tükenmişlik sendromu konularındaki bilimsel çalışmalarının çoğunluğundan farklı olarak, kültür temelli liderlik tarzları ile tükenmişlik sendromu ilişkisi üzerinde durulmuştur. Araştırmada, konular arasındaki ilişkiler sadece niceliksel olarak açıklanmakla yetinilmemiş, liderlik tarzlarının kültür temelleri üzerinde durularak, kültürün ölçülebilir özelliklerine yer veren literatürdeki önemli çalışmaların ışığında, Türk kültürünün belirgin özellikleri ortaya konmuş ve Türk kültürünün yönetim tarihi bağlamında bu özelliklerin oluşmasında etkili olabilecek yönlerine değinilmiştir. Aynı zamanda, GLOBE araştırması bulgularına göre, Orta Doğu toplumlarında belirgin liderlik tarzı olarak ortaya çıkmış olan kendini korumaya yönelik liderliğin örgüt düzeyinde ve örgüt içindeki yansımaları irdelenerek, psikolojisi ele alınmıştır. Ayrıca, bu araştırma kapsamında, bir kısım hizmet sektörü çalışanı ile yarı-yapılandırılmış mülakatlar gerçekleştirilmiş ve araştırmacının mesleki yaşamı sürecindeki gözlemlerine de yer
verilmiştir. Bu hususlar, tez çalışmasının kendine özgü olduğunu ve diğer bilimsel çalışmalardan farkını ortaya koymaktadır.
“Örgütlerde Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının Algılanması ve Tükenmişlik
Sendromu İlişkisi” adını taşıyan bu tez çalışmamız üç bölüm olarak tasarlanmıştır.
“Örgütlerde Liderlik Tarzları” adını taşıyan birinci bölüm üç kısım olarak ele alınmış olup, birinci kısım “Yönetim ve Liderlik”; ikinci kısım “Liderlik Teorileri” ve üçüncü
kısım ise “Kültürün Etkisindeki Liderlik” başlıklarını taşımaktadır.
Birinci bölümün “Yönetim ve Liderlik” başlığı altındaki birinci kısımda, yönetim
ve liderlik kavramları ortaya konularak yönetici ve liderlik arasındaki farklara değinilmiş, liderlikle ilişkili kavramlar olarak güç, otorite, etki, etkileme ve güç kaynaklarının neler olduğu açıklanmıştır.
Birinci bölümün “Liderlik Teorileri” başlığı altındaki ikinci kısımda, bugüne
kadarki liderlik literatüründe önemli yer tutmuş olan temel liderlik teorileri, liderlik tarzları ve boyutlarıyla ortaya konmuştur. Bu teoriler, sırasıyla özellikler teorisi, davranışsal teoriler, durumsal teoriler ve güncel liderlik teorileridir.
Birinci bölümün üçüncü kısmı, “Kültürün Etkisindeki Liderlik” başlığını
taşımaktadır. Kültür kelimesinin etimolojik anlamı üzerinde durularak geçmişten günümüze kültürün birçok araştırmacı tarafından yapılan önemli tanımlarına yer verilmiş ve kültürün özellikleri ortaya konulmaya çalışılmıştır. Kültürün boyutlarını sınıflandıran ve bu boyutlar üzerine araştırmalar yapan Parsons ve Shils (1951), Klochohn ve Stodbeck (1961), Schwartz (1992, 1999), Hall (1981, 1990), Trompenaars ve Hampden-Turner (1997) gibi araştırmacıların ortaya koydukları kültür boyutlarına “Toplumların Farklılıklarını Anlamada Kültürün Boyutları” başlığı altında yer verilmiştir. Hofstede’nin kültüre ilişkin boyutları olan güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireycilik-toplulukçuluk, erillik-dişilik ve kısa dönem-uzun dönem yönelimlilik boyutları ve bunların örgüt ile yönetime etkileri “Hofstede’nin Araştırmasında Kültür Boyutları” başlığı altında açıklanmıştır. Daha sonra House ve arkadaşlarının GLOBE kültür ve liderlik araştırmasının kültür boyutlarına çalışmamızda yer verilmiştir.
GLOBE liderlik boyutları, bugüne kadarki en global perspektifli liderlik tarzlarını tespit etmiş olmaları bakımından çalışmamızda “GLOBE Araştırması Çerçevesinde Kültür Etkisinde Liderlik” başlığı altında yer almaktadır. Bu başlığın altında ise GLOBE’un liderlik boyutları olan karizmatik (değer yönelimli) liderlik,
takım liderliği, katılımcı liderlik, insan yönelimli liderlik, özerk liderlik ve kendini korumaya yönelik liderlik alt başlıkları yer almaktadır.
ABD’nin sahip olduğu kültür özellikleri dolayısıyla Batıyı temsil eden en önemli figür olması, dünyanın birçok ülkesini etkilemesi ve bunun sonucu olarak da bütün liderlik teorilerindeki biçimlendirici rolü söz konusudur. Bu nedenle, ABD’nin kültür boyutlarının Hofstede ve GLOBE araştırması kültür boyutlarına göre ortaya konmasından sonra, ABD’deki GLOBE araştırması liderlik tarzları ele alınmıştır. Ardından Hofstede ve GLOBE araştırmaları çerçevesinde Türk kültürü ve liderliğine yer verilmiştir. Bu başlık altında, bu iki araştırmanın kültür boyutlarına ve bulgularına göre Türk kültürü ve liderliği analiz edilmiştir. “Melez Kültür” başlığı altında kavram açıklanmış, ardından Türk Kültürü’nün tarihsel süreç içerisindeki melezleşme eğilimleri, Türklerin Orta Asya’daki göçebe yaşayışları, inanışları, İslamiyet etkisinde Türk kültürünün yaşadığı melezleşme ve Batılılaşma sonrasındaki melezleşme ile bunların kültürün ve liderliğin ölçülebilir boyutlarıyla ilişkileri ortaya konmaya çalışılmıştır.
Türk kültürünün melezleşmesi ve kendini korumaya yönelik liderlik ile Türkiye’de özel sektörde kendini korumaya yönelik liderlik konuları irdelenmiştir. Ayrıca, Türkiye'de örgüt içinde kendini korumaya yönelik liderlik konusu; merkezileşme, görünürde çatışmadan kaçınma, sahte benlik, ideolojik aygıtlar, hamilik rolü, sorumluluktan kaçma, katılıma olumlu bakmama, ödüllendirilmede adaletsizlik, örgütsel güven ve bağlılığın olmaması ile sorun çözmedeki yetersizlik boyutlarıyla ilişkilendirilerek alt başlıklar halinde açıklanmıştır. Kendini korumaya yönelik liderliğin psikolojisi olarak, tepkisel narsist liderlik ele alındıktan sonra, kendini korumaya yönelik liderliğin çalışanlar üzerindeki olası etkileri örgütsel güven, örgütsel adalet ve örgütsel bağlılık düşüklüğü temelinde ele alınarak, tükenmişliğe neden olabilme potansiyeli ortaya konulmaya çalışılmıştır.
“Tükenmişlik Sendromu” adlı ikinci bölümde tükenmişlik kavramına,
tükenmişliğin bireysel (kişilik, beklenti düzeyi, dış kontrol odaklı olma, sosyal destekten yoksun olma ve aile yapısı, kıdem, eğitim düzeyi, medeni durum) ve örgütsel (aşırı/düşük iş yükü, rol çatışması, rol belirsizliği, kontrol eksikliği, ödüllendirilme eksikliği, bağlılık düşüklüğü, adaletsizlik, değer uyuşmazlığı, yıldırma) nedenlerine, tükenmişliğin sonuçlarına, tükenmişlik yaklaşımlarına (Freudenberger, Perlman ve Hartman, Meier, Suran ve Sheridan, Cherniss, Pines, Edelwick ve Brodsky, Gaines ve Jermier, Golembiewski ve Maslach’ın yaklaşımları), tükenmişlikle başa çıkma
yöntemlerine, tükenmişlik ile ilgili yurtiçi ve yurtdışında yapılan araştırmalara ve liderlik ile tükenmişlik ilişkisine ilişkin araştırmalara yer verilmiştir.
“Örgütlerde Yöneticilerin Liderlik Tarzlarının Algılanması ve Tükenmişlik
Sendromu İlişkisi” adlı tez çalışmamızın uygulama bölümü olan üçüncü bölüm,
“Hizmet Sektöründe Bir Alan Araştırması” adını taşımaktadır. Bu bölümde araştırmanın önemine, amacına, hipotezlerine, evrenine ve örneklemine, sınırlılıklarına, yöntem ve araçlarına, pilot uygulamasına, ölçeklerin geçerlilik ve güvenilirlik çalışmalarına, ana uygulamasına ve bulgularına yer verilmiştir.
Tezin sonuç kısmında ise, hizmet sektörünün alt sektörleri olan bankacılık, eğitim, sağlık ve turizm sektöründe faaliyet gösteren örgütlerde gerçekleştirilen alan araştırması neticesinde elde edilen sonuçlar, değerlendirilmiş ve tezin konusuna ilişkin olarak gelecekte yapılacak araştırmalar için ve genel olarak konunun içeriğine yönelik önerilere yer verilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE LİDERLİK TARZLARI
Örgütlerdeki liderlik tarzlarının anlaşılabilmesi için yönetim, yöneticilik, liderlik, yönetici ve lider kavramlarının, hangi liderlik teorilerinin liderlik tarzlarını nasıl etkilediğinin ve kültürün liderlik tarzlarını nasıl etkilediğinin ortaya konması gerekmektedir. Bu bağlamda, “Örgütlerde Liderlik Tarzları” adlı birinci bölüm üç kısımdan oluşmaktadır. Birinci kısım “Yönetim ve Liderlik”, ikinci kısım “Liderlik
Teorileri” ve üçüncü kısım ise “Kültürün Etkisindeki Liderlik” adını taşımaktadır. 1.1. Yönetim ve Liderlik
Bu kısımda, yönetim ve yönetim süreci, liderlik, yönetici ve lider arasındaki farklar, liderliğin otorite, güç, etki ile ilişkisi ve liderlerin kullandıkları güç kaynakları ele alınmıştır.
1.1.1. Yönetim ve Yönetim Süreci
Yönetim olgusu üzerine çalışan araştırmacılar, kendi gereksinim ve amaçlarına göre değişik tanımlar geliştirmişlerdir. Bu yüzden yönetim; bazen bir süreç, bazen bir sürecin unsurları olan organlar (kişi veya grup) bazen de yöneticilerin karar verme ve liderlik gibi faaliyetlerinde kullanabilecekleri belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınmaktadır. (Koçel, 2003: 15)
Yönetim, kısaca başkaları aracılığı ile iş görme olarak tanımlanabilir (Lewis vd., 1994: 5). Başkaları aracılığı ile iş görme olarak tanımlanabildiğine göre yönetim, birden fazla insanın varlığına gereksinim duyan bir grup faaliyetidir (Koontz ve Weihrich, 1989: 4). “Yönetmek” fiilinden türemiş olan yönetim kavramı, dinamik bir kavramdır. Fişek’e (2012: 83-84) göre, insanların bir başkasının egemenliğini benimsemelerini, kendileri dışındaki bir iradeye boyun eğmelerini içeren yönetim, hiyerarşideki bir üst’ün örgütleyici çalışmalarıdır.
Baransel (1979: 25-31), yönetimi sınıf ve meslek, sanat ve bilim ile süreç olmak üzere üç ana yaklaşımla tanımlamanın mümkün olduğunu belirtmektedir. Bu çalışmanın temel yaklaşımı, yönetimin süreç olarak ele alınmasıdır. Değişik tanımlarından yola çıkarak, yönetimin aşağıdaki unsurlardan oluşan bir süreç olduğunu söylemek mümkündür (Tosun, 1986: 26-32):
1) Yönetim, belirli bir amaca yönelik bir süreçtir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 1997: 3). 2) Yönetim, bir grup sürecidir. Bu nedenle toplumsal bir nitelliğe sahiptir.
4) Yönetim, bir işbirliği sürecidir.
5) Yönetim, bir koordinasyon sürecidir (Hodgetts ve Kuratko, 1991: 4).
6) Yönetim; bir güç, otorite ve emir-komuta sürecidir. Bunun sonucu olarak da, aynı zamanda bir mücadele sürecidir (Bozkurt, 1977: 86-88).
7) Yönetim, bir rasyonellik sürecidir (Hicks, 1979: 95).
8) Yönetim, bir iş bölümü ve uzmanlaşma sürecidir (Eren, 2004: 15). 9) Yönetim, evrensel bir süreçtir (Simon vd., 1985: 3-4).
Yönetim, daha geniş bir tanımla, önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmak için, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon (eşgüdüm) ve kontrol fonksiyonlarının yerine getirildiği bir süreçtir (Sisk, 1973: 13). Yönetim kavramının bu tanımı Henri Fayol’dan bu yana gelen yönetim fonksiyonlarını (Fayol, 2005: 6) içermektedir. Yönetim fonksiyonlarından yola çıkılarak yapılan bu yönetim tanımında dikkat edilmesi gereken fonksiyon, örgütlemedir. Zira yönetimin olduğu her yerde örgütleme ve örgüt; bir örgütün olduğu her yerde de yönetim vardır.
Carroll ve Gillen’in 1983-1986 tarihleri arasında inceleme yaptıkları 21 kitapta, Fayol’un yönetim fonksiyonlarını sınıflandırmasının esas alındığı ve yönetimin, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol olmak üzere beş temel fonksiyonu olduğu tespit edilmiştir (Carroll ve Gillen, 1987: 38).
Planlama, örgütün amaç ve hedeflerini belirleyen, bu amaçlara ulaşmak için stratejiler belirleyen, faaliyetlerle bütünleşen ve koordine olan detaylı planlar hiyerarşisi getiren bir süreçtir (Robbins ve Decenzo, 2004: 78). Örgütleme, örgütün planlarında belirlenen amaçlarına ulaşabilmek için insan ve diğer kaynaklarını atadığı süreçtir (Thompson, 1998: 99). Yürütme, elde bulunan kaynakların en etkin ve ussal şekilde kullanılarak, belli bir yapıyı en kısa yoldan belli amaçlara yöneltebilme gayretidir (Güney, 2001: 67). Koordinasyon (eşgüdüm), belirli amaçlara ulaşabilmek için gerçekleştirilecek faaliyetlerin arasındaki birbirine bağlılıkların yönetilmesi eylemidir (Malone ve Crowston, 1990: 2). Kontrol ise faaliyetlerin planlanan amaçlar doğrultusunda gerçekleşip gerçekleşmediğinin saptanması ve önemli sapmaların olması durumunda bunların giderilmesini sağlamak için, faaliyetlerin gözlendiği bir süreçtir (Hicks, 1979: 461; Robbins ve Decenzo, 2004: 373).
Yönetim süreci; işletmelerde, eğitim ve sağlık kurumlarında, vakıf, dernek, birlik ve sendikalarda, siyasi partilerde, dini, askeri ve kamu kuruluşlarında uygulanan ortak bir faaliyettir. Bütün bu örgütlerde yönetim faaliyetleri; bakan, vali, kaymakam,
rektör, dekan, başhekim, başkan, kumandan, genel müdür, müdür, şef, ustabaşı vb. gibi unvanlar taşıyan yöneticiler tarafından yerine getirilir. (Baransel, 1979: 26)
Yöneticiler, örgütlerdeki hiyerarşik konumlarına ve yaptıkları işlerin niteliklerine göre üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve alt düzey yöneticiler olmak üzere üç ana gruba ayrılırlar (Ülgen ve Mirze, 2004: 25; Bolat vd., 2008: 7). Yapılmasından sorumlu oldukları işlerde, örgütü etkili ve verimli bir şekilde amaçlarına ulaştırmakla görevli kişiler olan yöneticileri, sadece büyük, önemli ve karmaşık işleri yerine getiren kişiler olarak değerlendirmek doğru değildir. Örgütlerde amaçlar ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak uygun araçlar belirlendikten sonra, örgütleme süreci içerisinde işler önce ana iş gruplarına ayrılır. Bu ana iş gruplarından sorumlu olan yöneticilere, üst düzey yöneticiler denir. Bu ana iş gruplarının parçalanmasıyla oluşturulan ve ana iş grubunun yöneticilerine karşı sorumlu ve bağlı olarak atanan yöneticiler orta düzey yöneticilerdir. Orta düzeydeki yöneticilerin sorumlu oldukları işlerin daha alt iş gruplarına ayrılması sonucunda ortaya çıkan iş gruplarının yaptırılmasından sorumlu ve orta düzey yöneticilere bağlı olarak atanan yöneticiler alt düzey yöneticilerdir.
Yöneticiler, görevli oldukları düzeye göre farklı sorumluluklara sahiptirler (Çetinkaya, 2009: 225) ve farklı kişilere karşı sorumludurlar. Alt düzey yöneticiler, orta düzey yöneticilere karşı sorumlu iken, orta düzey yöneticiler de üst düzey yöneticilere karşı sorumlu oldukları iş gruplarının yerine getirtilmesinden sorumludurlar. Üst düzey yöneticiler ise eğer kendileri bizzat patron yani örgütün kurucu ve sahibi değillerse, patron veya patronlara karşı sorumludurlar.
Yöneticiler, örgütte hangi düzeyde yer alırlarsa alsınlar başkalarına iş yaptıran kişilerdir. Yöneticilerin örgütte bulundukları düzeyler, sadece yapılacak iş gruplarının niteliğini değiştirmektedir. Yöneticilerin işleri bizzat kendilerinin yaptığı bir düzey söz konusu değildir. Alt düzey yöneticilerin görev aldığı düzey, işlemsel faaliyetlerin çoğunlukta olduğu; üst düzey yöneticilerin görev aldığı düzey ise, stratejik faaliyetlerin çoğunlukta olduğu örgütsel ve yönetsel düzeyi ifade eder. Yöneticiler, hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, planlama, örgütleme, yürütme ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirler. Ancak yönetim faaliyetlerinin icra edildiği örgütsel düzeye göre, yöneticilerin üzerinde yoğunlaştıkları fonksiyonlar farklılaşır. (Ülgen ve Mirze, 2004: 25) Üst düzey yöneticiler, daha çok planlama ve örgütleme üzerine yoğunlaşırken; yürütme fonksiyonlarına daha az odaklanırlar. Alt düzey yöneticiler, planlama ve örgütleme fonksiyonuna daha az yoğunlaşırken; yürütme fonksiyonuna daha fazla odaklanırlar.
Örgütlerin amaçlarına ulaşmaları için, yöneticilerin başkalarına iş gördüren veya daha sempatik ifadesiyle başkaları vasıtası ile iş gören kişiler olduğu daha önce belirtilmişti. Yöneticinin iş gördürdüğü veya birlikte iş gördüğü bu “başkaları” kimlerdir? “Başkaları” Koçel’in yönetim labirentinde astlar olarak ifade ettiği şeydir (Koçel, 2003: 515). Bu “başkaları” kavramı, farklı örgüt yapılarında astlar kavramlaştırmasından farklı olarak, yönetilenler, çalışanlar, işgörenler, işçiler, memurlar, elemanlar, görevliler, beyaz yakalılar, mavi yakalılar vb. adlandırmalarla karşımıza çıkmaktadır. Kamu örgütlerinde, çalışanlar bazen bürokrat ama çoğunlukla memur olarak adlandırılırken; özel kesim örgütlerinde, çalışanlar çoğunlukla işçi, eleman, görevli şeklinde adlandırılmaktadır. Beyaz yakalı kavramı, ofis türü işler yapan ve kravatlı çalışanların ifade edilmesinde kullanılırken; mavi yakalı kavramı ise daha çok bedenen çalışan çalışanların ifade edilmesinde kullanılmaktadır. Örgüt yazınında ise çalışanlar, yönetilenler, astlar gibi kavramlar “başkaları” kavramının ifade etmede büyük ölçüde kullanılmaktadır. Kullanılan kavram ne olursa olsun, sayelerinde iş görülen herkes, bu “başkaları” kavramının kapsamındadır. Bu çalışmada, yöneticilerin dışında kalan ve işleri bizzat yapanlar, “çalışanlar” olarak ifade edilecektir.
Yöneticilerin ve çalışanların örgüt içindeki ilişkileri; örgütün, yöneticilerin ve aynı zamanda çalışanların başarılı olup olmamasını belirler (Fişek, 2012: 72-73). Çalışanların çaba ve başarıları, yöneticilerin başarılı olmasını sağlar. Yöneticiler, çalışanların faaliyetlerini belirli bir amaca yöneltip koordine edemediği taktirde, ne kadar çok çaba sarf ederlerse etsinler, etkin olamayacaklardır.
Yöneticiler; örgütün faaliyetlerini örgütün amaçları doğrultusunda planlarlar, koordine ederler, yürütülmesini sağlarlar ve kontrol ederler. Çalışanlar, yöneticilerin yönetsel faaliyetleri yerine getirirken ihtiyaç duydukları belirli verileri ve bilgileri sağlarlar. Ayrıca çalışanlar, özellikle hiyerarşik konumlarının yükselmesine bağlı olarak iş ile bağlantıları azalan yöneticilerin iş ile bağlantılarını kurarlar.
Yöneticiler, güç türlerine sahip olmaları nedeni ile çalışanları etkileyebilecek konumdadırlar. Çalışanlar, yöneticilerin etkileme çabalarına olumlu olarak iki şekilde cevap veririler. Bunlardan birincisi, “uyma”; diğeri ise “benimseme ve kendini verme”dir. “Uyma” yöneticilerin isteğini kabul etme iken, “benimseme ve kendini verme” uymadan daha ileri bir noktayı, üst düzey bir güdülenmeyi ve işin kesinlikle çözülmesini ifade eder. (Koçel, 2003: 516) Kendilerini yöneticisine adamış çalışanlara
sahip ve çalışanlar tarafından benimsenmiş bir yönetici, otoriteye sahip olması nedeniyle isteklerine uyulan yöneticilere nazaran daha başarılı olacaktır.
1.1.2. Liderlik Kavramı
Liderlik, bir kavram ve uygulamalar bütünü olarak popüler ve akademik literatürde, birçok çalışmaya konu olmuştur (Leithwood vd., 1999: 5). Sosyal bilimlerdeki tüm kavramlar gibi, liderliğin tanımı da özneldir. Bazı liderlik tanımları diğer liderlik tanımlardan daha kullanışlı olmakla birlikte, liderliğin tam bir tanımı yoktur. (Yukl, 1994: 4-5) Rost’a (1991: 6) göre, 1910’dan beri liderlik üzerine yazılmış çalışmaların %60’dan fazlasında liderlik tanımlanmamıştır. Liderliğin tanımlanmasındaki zorluğu ve gerçekliğin içinde işgal ettiği yeri, Warren Bennis şöyle ifade etmektedir (Yıldız, 2013: 23):
“Liderlik tıpkı güzellik gibidir, tanımlaması zordur; ancak görünce anlarsın.”
Liderliğin tanımlanmasındaki zorluk, ne liderlik üzerine araştırmalar yapan bilim adamlarının yetersizliklerinden ne araştırmaların kaleme alındığı dillerin kelime dağarcığındaki kelimelerin darlığından kaynaklanmaktadır. Liderliği tanımlamadaki zorluğun nedeni, liderlik kavramının geniş kapsamlı olmasında yatmaktadır.
Liderliğin bütün liderlik teorileri doğrultusunda, başka bir tanımını yapmak mümkündür. Özellikler teorisi anlamında liderlik, bir liderde olan ve onu takipçilerinden ve diğer başarısız liderlerden ayıran özelliklerin toplamıdır. Davranışsal liderlik teorisi ise liderliği, daha çok etkin liderlerde olması gereken davranışlar olarak tanımlamaktadır. Durumsal liderlik teorisi bağlamında liderlik, belirli durum ve koşullarda lider ile takipçileri arasındaki karşılıklı ilişkilerin ifadesini bulduğu bir süreçtir.
Bass (1990: 19-20), liderliğin “grup sürecinin odak noktası, itaati sağlama
sanatı, etkileme, davranış, ikna biçimi, güç ilişkisi, amaçlara ulaşma aracı, etkileşimin sonucu, rol farklılaşması, yapıyı hareketi geçirici ve farklı unsurların birleşimi olarak liderlik” olmak üzere onbir ana sınıflandırma içerisinde, sayısız tanımının yapıldığını ve
yapılabileceğini belirtmektedir.
Liderliğe ilişkin önemli tanımlar şunlardır:
“…grup ve grubun üyeleri arasındaki bir etkileşimdir. Liderler, değişimi sağlayan ve etkilenmekten çok etkileyenlerdir. Liderlik, bir grup üyesinin diğer grup üyelerinin yeterliliklerini ve güdülenme derecelerini arttırması ile ortaya çıkar.”(Stodgill, 1974: 43-44)
Liderlik, ortak amaçları yansıtan değişimleri gerçekleştirmeye niyet eden liderler ile takipçileri arasındaki etkileşim ilişkisidir. (Rost, 1993: 102)
Jennifer M. George ve Gareth R. Jones’a (2005: 357, 398) göre liderlik, grubun veya örgütün amaçlarına ulaşması için, bir üyenin diğer üyeleri etkilemesidir. Lider ise diğer üyeleri etkileyen kişi veya kişilerdir.
Gibson, Ivancevich ve Donnely’e (2000: 272) göre liderlik, istenen amaçlara ulaşmak için, zorlayıcı gücü kullanmaksızın birinin diğerlerini etkileme sürecidir.
“Liderlik hem süreç hem de özelliktir. Liderlik süreci, grubun amaçlarına ulaşmasında, grup üyelerinin faaliyetlerini yönlendirmek ve koordine etmek için zorlayıcı olmayan etkinin kullanılmasıdır. Özellik olarak liderlik, zorlayıcı olmayan etkiyi başarıyla uyguladığı kabul edilenlerin sahip oldukları özelliklerin oluşturduğu kümedir.” (Jago, 1982: 315)
Liderliğin Farklı Görünümleri
Liderliğin Özelliğe Göre Tanımı
Liderliğin Süreç Odaklı Tanımı Lider Lider L id er li k L id er li k -Yükseklik -Zekâ -Dışadönüklük Etkileşim -Konuşmada Akıcılık -Diğer Özellikler Takipçiler Takipçiler
Şekil 1. Liderliğin Farklı Görünümleri
Kaynak: Kotter, 1990: 3-8.
“Liderlik, bir kişinin üyesi olduğu örgütün başarısı ve etkinliğine katkıda bulunabilmek için, diğerlerini güdüleme ve etkileme yeteneğidir.” (House vd., 2004: 15)
Liderliğe ilişkin olarak yukarıda verilen tanımlardan, aşağıdaki kavramların liderlikte önemli bir yer teşkil ettiği anlaşılmaktadır (Bertocci, 2009: 6-7):
Liderler; diğerlerinden etkilenme oranlarından daha çok, diğerlerini etkileyen kişilerdir ve değişimin temel unsurudurlar.
Liderler, grubu veya örgütü oluşturan diğer üyelerin güdülenme derecesini arttıran kişilerdir.
Liderler; grubun veya örgütün amaçlarına ulaşmasında, zorlayıcı etkiyi kullanmaksızın grubun üyelerini güdüleyen kişilerdir.
Liderlik, liderlerin belirli özelliklere sahip olması veya belirli davranışları sergilemesidir ya da liderin belirli durumlarda takipçileri ile etkileşim içerisinde bulunduğu bir süreçtir.
Liderlik tanımlarının çoğu; liderliğin, bir kişi ya da grubun, diğer kişiler veya gruba, grup veya örgüt içindeki hareketlerini ve ilişkilerini biçimlendirmek amacı ile uygulanan bilinçli sosyal etki olduğu varsayımını içermektedir (Yukl, 1994: 3). Liderlik tanımlarının çoğu; aynı zamanda etkileyenin kim olduğu, etkinin doğası, etkinin amacı ve sonuçlarına göre şekillenmektedir (Leithwood, 1999: 6).
Bu çalışma bağlamında, liderlik için etki ve etkileme kavramı, güdüleme, örgütün veya grubun amaçlarına ulaşma, içinde bulunulan durumsal değişkenler ve yönetici ile lider arasındaki farklar dikkate alınarak şu tanım yapılabilir: Liderlik, örgütün amaçlarına ulaşmasında, liderin uzun dönemli bir bakış açısına sahip olarak ve pozisyon gücüne dayanmaksızın diğerlerini etkilemesi ve güdülemesi sürecidir.
Bir örgütte liderliğe, örgütsel tasarımın eksikliği, değişen çevresel koşullar, örgütün içsel dinamiği ve insanın örgütün üyesi olması gibi nedenlerle ihtiyaç duyulur (Katz ve Kahn, 1977: 337-342). Örgütün planları, örgütün bütün faaliyetlerini ayrıntılı olarak düzenleyecek kadar yeterli değildir. Ayrıca gerçek davranış; planlardan daha karmaşık, kapsamlı ve değişkendir. Örgütler açık sistemlerdir. Bunun doğal sonucu olarak da, kendi dışlarında, iş gördükleri ve enerji alışverişinde bulundukları bir çevre bulunmaktadır. Bu çevre; teknolojik, yasal, kültürel ve diğer birçok türde değişikliğe neden olduğu için, örgütün başlangıçta oluşturduğu yapı zamanla yetersiz hale gelir. Örgütlerin en önemli içsel dinamiği büyümedir. Örgütler çevrelerindeki kontrol ve etki alanlarını arttırdıkça, yeni işlevler edinirler. Bu işlevler, yeni yapıların oluşumunu hazırlarlar. Yeni yapılar, yeni koordinasyon ve politika gereksinimlerini ortaya çıkarır. İnsanlar, zamanla farklı yaşam tecrübelerine sahip olurlar. Bu farklı tecrübelerin sonucu olarak da, insanların gereksinimleri, güdüleri ve tepkileri hem çeşit hem de yoğunluk olarak farklılıklar arz eder. İnsan davranışlarının önceden tahmin edilmesi güçtür.
1.1.3. Liderlik ile Yöneticilik Arasındaki Farklılıklar
Liderlik ile iç içe olan ve en çok karıştırılan yöneticilik kavramı arasındaki farklılığı anlamak için, lider ile yönetici kavramları arasında yapılan ayrımı anlamak
yerinde bir yaklaşım olacaktır. Zira liderlik, lider olarak adlandırılan kişi veya kişilerin özellikleri, davranışları veya içinde yer aldıkları bir süreç iken; yöneticilik de yönetici olarak tarif edilen kişi veya kişilerin özellikleri, davranışları veya içinde yer aldıkları süreçtir.
Lider ile yönetici arasındaki farkı anlamada, kelimelerin İngilizcelerinin incelenmesi yararlı ve anlamlı ipuçları vermektedir. İngilizcedeki “yönetici” anlamına gelen “manager” sözcüğünün kökü, Latincedeki “el” anlamına gelen “manus” sözcüğüdür. Bu kökten, etimolojik olarak İtalyancadaki “maneggiare” ve eski Fransızcadaki “manege”-atçılık okulunda atları yetiştirmek ve terbiye etmek- sözcükleri türemiştir. At terbiyeciliğinin günümüzde pek revaçta bir faaliyet olmamasına karşın, sözcüğün bu anlamı kazandığı ve beygir gücünün kritik olduğu yıllarda, at terbiyeciliği herhalde çok önemli bir işlevdi. “Manager” sözcüğünün etimolojik kökeninden farklı olarak “lider” (İngilizce’de leader) sözcüğü “yol” ya da “patika” anlamına gelen Anglosakson “lead” sözcüğünden gelmektedir. “Lead” kelimesinin etimolojik kökeni, bir ata nasıl davranılacağını öğretmeye kıyasla daha uzun vadeli bir yönelim çağrıştırmaktadır. (Kets de Vries, 2007: 234)
Zaleznik’e (1999: 67) göre: “Yöneticiler ve liderler birbirlerinden tamamen
farklı iki insan tipidir. Yöneticilerin amaçları, arzularından çok gerekliliklerden doğar; yöneticiler, bireyler veya bölümler arasındaki çatışmaları dağıtma konusunda üstündürler, bütün tarafları yatıştırarak örgütün günlük işlerinin yapılmasını sağlarlar. Buna karşılık, liderler ise amaçlara yönelik etkin tavır ve davranışlar benimserler, çevrede bulunan potansiyel ödül ve fırsatları ararlarken takipçilerine esin kaynağı olurlar ve kendi enerjileri ile yaratıcı süreçleri harekete geçirirler.”
Yöneticiler, yazılı esaslar hakkında bulunduğu konumunun gerektirdiği kadar sahip olduğu bilgi ve becerileri uygulamaya yansıtan kişilerdir. Liderlerse, kişilerin örgüt hedeflerine ulaşmaları için rehberlik eden ve etkileyen kişilerdir. (Bennis, 1991: 1-2)
Yöneticiler; örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye, sahip oldukları pozisyondan kaynaklanan güce, pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi devretmeye ve her zaman örgüte karşı sorumlu olmaya önem verirler. Liderler ise; takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye, takipçilerinin kendilerine sağladığı güce (Efil, 1996: 5), emir-komuta zincirinin gereklerine tamamen bağlı olmamaya ve her zaman takipçilerine karşı sorumlu olmaya önem verirler. (Koçel, 2007: 274) Yöneticilik; hiyerarşi, denge ve
kontrol ile ilgili iken; liderlik; hareketlilik, etkileşim, canlılık ve karizma ile ilgilidir (Ünal, 2012: 304).
Daft'a (1997: 495) göre yönetici; rasyonel, inatçı, tekrarcı, problem çözücü, analitik, yapısalcı, tedbirli, otoriter, istikrarlı, mevki gücü ile ilişkilendirilebilir ve insanın kafası ile sembolize edilebilirken; lider; vizyoner, tutkulu, yaratıcı, esnek, yenilikçi, cesaretli, hayal gücü kuvvetli, deneysel, değişimi başlatıcı, kişisel güç ile ilişkilendirilebilir ve insanın ruhu ile sembolize edilebilir.
Tablo 1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklılıklar
Yönetici Lider
Pozisyona dayalı gücü vardır. İşleri pozisyon gücüne dayanarak yaptırır.
Gücünü etkileme yeteneğinden ve kişisel ilişkilerinden alır. İnsanlarla iyi geçinir ve onların desteğini alır.
Başarısı sisteme bağlıdır. Başarısı üyelerine bağlıdır.
İşlerin planlara göre yürütüldüğünden emin olur. Değişiklik yapar, iyimser olarak yeni ufuklara liderlik eder.
Faaliyetleri genellikle sınırlı ve operasyoneldir. Faaliyetleri sınırlandırılmamıştır. Vizyon sahibidir. Büyük ve stratejik düşünebilir.
Örgütteki mevcut yapıyı korumak için çaba harcar.
Örgütü ihtiyaçlarına göre değiştirmeye ve geliştirmeye çalışır.
Dikkatli hareket eder ve kesin olmayandan
çekinir. Değişiklik yapma ve riske atılmak eğilimindedir.
Kuralları izler ve uygular. Standartları korumaya
çalışır. Zorunlu olmadıkça yaratıcı değildir. Yaratıcıdır ve yenilikleri teşvik eder.
Kısa vadede ulaşılacak plan, hedef ve amaçlara
odaklanır. Uzun vadede örgütün neyi başarabileceğini tasavvur eder.
Görev esaslı plan, uygulama ve bütçe kontrolü
vb.leri önemser. Genellikle görevle sınırlı değildir. Vizyon sahibi ve amaçlara odaklıdır.
Herkesin üstünde olduğunu, kendi kendine yettiğini ve her zaman doğru olduğunu düşünür.
İyi bir takım oyuncusudur, koçtur ve akıl vericidir.
Eylemlere, uygulamalara, programlara odaklıdır. Sonuçlara, politikalara ve misyona odaklıdır
Danışılandır ve karar verir. Danışır ve önerir.
Örgüt içine, parçalara ve detaylara yöneliktir. Örgüt dışına, bütüne ve kavramlara yöneliktir.
Ürün ve verimlilik odaklıdır. Süreç ve etkinlik odaklıdır.
Kaynak: Hunt, 1991: 199; Kozak, 1998: 2-7; Sichone, 2004: 10.
Kotter’e (2000: 45) göre: “Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem
sistemidir. Her birinin kendine özgü işleri ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik, karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Yöneticiliğin uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda
büyük ve karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karşılık, liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir.”
Tablo 1‘de yönetici ile lider arasındaki farklar görülmektedir. Tablo 1’den anlaşıldığı üzere, yönetici; kısıtlı bir alanda sınırlı bir rol oynayan, kısa dönemli düşünüp eylemlere, işlemlere, mevcut yapıyı korumaya, kurallara, uygulamalara, pozisyon gücüne, örgüt içine ve bugüne odaklı bir kişi iken; lider; değişiklikler yapan, risk alan, uzun döneme, geleceğe, sonuçlara, örgüt dışına odaklı, yeni kararlara açık ve diğer çalışanlarla etkileşim içerisinde olan bir kişidir (Sichone, 2004: 10).
Yöneticilik ve liderlik özellikleri, bir kişide aynı anda bulunmayabilir. İdeal olan, yani etkili bir liderden beklenen, kişinin “yönetici” ve “lider” sıfatlarını aynı anda kendinde toplayabilmesidir. (Güney, 2001: 287) Lider ve yönetici özelliklerini aynı anda kendinde toplayabilen kişi, “lider yöneticidir.”
Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, takipçileri ile arasındaki etkileşimin kalitesinden ve yoğunluğundan almakta iken; yönetici ise gücünü; bulunduğu makamdan, statüsünden ve yasal güç kaynağı olan otoritesinden almaktadır.
1.1.4. Liderlik ile Güç, Otorite ve Etki Arasındaki İlişki
Liderlik; liderinin çoğunlukla etkilenen değil, etkileyen olduğu bir süreçtir. O halde daha önce de ifade edildiği üzere, etki kavramı liderliğin vazgeçilmez unsurlarındandır.
Etki, gücün kullanılması sonucu ortaya çıkan sonuçtur (Bayrak, 2000: 32). Güç, bir şeyler yapabilme ve sonuç elde edebilme yeteneği (Horner, 1997: 6) iken; etki, bu sonuçların gerçekleşmesini ifade etmektedir. Gücün kullanılarak etkinin gerçekleştiği sürece etkileme denir. Başkalarını etkilemek, kişinin gücünü arttırdığı gibi; kişinin gücünü arttırması da, başkalarını daha kolay etkilemesine neden olmaktadır. (Koçel, 1998: 384).
Etki ve etkilemenin güç ile olan ilişkisi kadar güç ile otorite arasındaki ilişki de, liderliği anlama açısından önemlidir. Güç ve otorite kavramları birbirleriyle yakından ilişkili olmakla birlikte, aynı şey değildirler. Otorite, gücün yasal halidir ve pozisyona dayalıdır (Bayrak, 2000: 28). Otorite, bir güç kaynağıdır ve gücü meşrulaştırır. Otorite, gücün bir kullanım şeklidir. Bu nedenle de güç, kişisel ve otoriteden daha geniş kapsamlı bir kavramdır.
