• Sonuç bulunamadı

İlkokullarda görev yapan yöneticilerin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetme durumlarının incelenmesi

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "İlkokullarda görev yapan yöneticilerin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetme durumlarının incelenmesi"

Copied!
89
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)
(2)

İLKOKULLARDA GÖREV YAPAN YÖNETİCİLERİN

ÖĞRETMENLER ARASINDAKİ FARKLILIKLARI YÖNETME

DURUMLARININ İNCELENMESİ

Neslihan Özlem Genç

YÜKSEK LİSANS TEZİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

(3)

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren altı (12) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı : Neslihan Özlem

Soyadı : GENÇ

Bölümü : Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı/Eğitim Yönetimi Bilim Dalı

İmza :

Teslim tarihi :

TEZİN

Türkçe Adı : İlkokullarda Görev Yapan Yöneticilerin Öğretmenler Arasındaki Farklılıkları Yönetme Durumlarının İncelenmesi

İngilizce Adı : Primary School Principals’ Mangement Status of Diversity Among Teachers

(4)

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı: Neslihan Özlem GENÇ İmza: ………..

(5)

JÜRİ ONAY SAYFASI

Neslihan Özlem GENÇ tarafından hazırlanan “İlkokullarda Görev Yapan Yöneticilerin Öğretmenler Arasındaki Farklılıkları Yönetme Durumlarının İncelenmesi” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği / oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Eğitim Bilimleri Ana Bilim Dalı/Eğitim Yönetimi Bilim DalıYüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman-Başkan: Prof. Dr. Temel ÇALIK

Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi ………

Üye: Doç. Dr. Vicdan ALTINOK

Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi …………...

Üye: Yrd. Doç. Dr. Gökhan ARASTAMAN

Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı, Hacettepe Üniversitesi ……….

Tez Savunma Tarihi: 27/04/2017

Bu tezin Eğitim Bilimleri Bölümü Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans Tezi olması için gerekli şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Prof. Dr. Ülkü ESER ÜNALDI

(6)
(7)

TEŞEKKÜR

Tez çalışmam sırasında kıymetli bilgi, birikim ve tecrübeleri ile bana yol gösteren değerli danışman hocam Prof. Dr. Temel ÇALIK’a, yüksek lisans eğitimim boyunca akademik gelişimime katkıda bulunan Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi Ana Bilim Dalının birbirinden kıymetli hocalarına,çalışmalarım sırasında bana sabırla katlanan güzel kızlarım Şeyma Tuğçe GENÇ ve Şeyda İrem GENÇ’e, çalışma süresince tüm zorlukları benimle göğüsleyen, sabrı ve manevi desteğiyle her zaman yanımda olan değerli eşim Mutlu GENÇ’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

(8)

İLKOKULLARDA GÖREV YAPAN YÖNETİCİLERİN

ÖĞRETMENLER ARASINDAKİ FARKLILIKLARI YÖNETME

DURUMLARININ İNCELENMESİ

(Yüksek Lisans Tezi)

Neslihan Özlem GENÇ

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Nisan 2017

ÖZ

Bu araştırmanın amacı, okul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetme yeterliliklerine ilişkin okul yöneticisi ve öğretmen görüşlerini belirlemek, yorumlamak ve gerekli durumlarda önerilerde bulunmaktır. Tarama modelindeki araştırmanın örneklemini olasılığa dayalı örnekleme çeşitlerinden tabakalı ölçüt örnekleme alma yöntemine göre belirlenen 2014-2015 eğitim - öğretim yılında Ankara İli Yenimahalle İlçe Milli Eğitim Müdürlüğü’ne bağlı 15 ilkokulda görev yapan öğretmen ve yöneticiler oluşturmaktadır. Araştırmada veri toplama aracı olarak farklılık yönetimi ölçeği kullanılmıştır. Veriler örneklemdeki her bir okul ziyaret edilerek araştırmacı tarafından toplanmış ve SPSS 18 paket programına aktarılmıştır. Araştırmanın probleminin çözümlenmesi amacıyla elde edilen verilere göre okul yöneticisi ve öğretmenlerin cinsiyet, yaş, medeni hal, öğrenim durumu, mesleki kıdem, branş ve farklılıkların yönetimine yönelik hizmet içi eğitim alıp-almama durumu değişkenlerine ilişkin frekans ve yüzde dağılımları verilerin özelliklerine göre tablolaştırılmıştır. Ayrıca ilkokul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetme yeterliliklerine yönelik (1) bireysel tutum ve davranışlar, (2) örgütsel değerler ve normlar ve (3) yönetsel uygulamalar ve politikalar boyutlarında görüşleri, görüşleri arasındaki farklılıklar ve görüşlerin değişkenlere göre değişiklik gösterip göstermediğini belirlemek amacıyla istatistiki sonuçlar tablolaştırılmıştır.Araştırma sonucunda elde edilen bulgulara göre, gerek okul yöneticilerinin farklılıkları yönetebilme görüşleri gerekse öğretmenlerin okul yöneticilerinin farklılıkları yönetebilme konusundaki görüşlerinin olumlu olduğu görülmektedir. Bu durum ilkokul yöneticilerinin farklılıkları yönetmeleri, bireysel tutum ve davranışlar, örgütsel değerler ve normlar, yönetsel uygulama ve politikalar boyutlarında olumlu olacak biçimde etkileyerek okul iklimi ve atmosferinin farklılıklara duyarlı bir çalışma sürecine katkısı olduğu anlaşılmaktadır. Ancak ilkokul

(9)

yöneticilerinin farklılıkları yönetmelerine ilişkin öğretmen görüşleri mesleki kıdem ve yaş arttıkça farklılaşmaktadır. Okullarda farklılıkların yönetilmesine ilişkin okul yöneticisi ve öğretmenlerin görüşleri benzerlik göstermektedir. Araştırmada ulaşılan sonuçlar doğrultusunda okullardaki farklılıkların yönetilmesi ile ilgili pratikte uygulanabilir öneriler sunulmuştur.

Anahtar Kelimeler : İlkokul yönetici ve öğretmenleri, farklılık, okullarda farklılık yönetimi

Sayfa Adedi : 70

(10)

PRIMARY SCHOOL PRINCIPALS’ STATUS OF DIVERSITY

MANAGEMENT AMONG TEACHERS

(Master's Thesis)

Neslihan Özlem GENÇ

GAZI UNIVERSITY

INSTITUTE OF EDUCATIONAL SCIENCES

April 2017

ABSTRACT

The purpose of this study is to describe, interpret and draw implications, as needed, teachers’ and administrators’ views on school administrators’ competencies related to managing diversity among teachers. Sample of this survey included teachers and school administrators selected by using cluster sampling as a method of probability sampling from 15 primary schools located at Yenimahalle District of Ankara Province during 2014-2015 school year. Diversity Management Questionnaire was used to collect data. Data were collected by researcher through visiting each school site. Data were analyzed by using SPSS.18.0. Data from teachers and administrators were examined and tabulated by independent variables of gender, age, marital status, education status, professional experience, teaching area, in service education status on diversity management to seek answer to research questions. Furthermore, statistics were computed and tabulated on teachers’ and administrators’ views on school administrators’ competencies related to managing diversity among teachers as described three sub-scales including (1) individual attitudes and behaviors, (2) organizational values and norms, and (3) administrative practices and policies. Differences between teachers’ and administrators’ views as well as variation by independent variables. Results indicated that both teachers and administrators were quite positive about administrators’ competencies related to diversity management. This finding suggests that school administrators manage diversity to foster individual attitudes and behaviors, organizational values and norms, and administrative practices and policies dimensions to promote a school climate and work processes sensitive to diversity. Teacher views becomes more positive as professional experience and age increase. There seems to be no significant difference between teachers’ and administrators’ views on administrators’ competencies related to diversity management. A number practical implications related to management of diversity in schools were drawn from the study results

(11)

Keywords : Primary school administrators and teachers, difference/diversity, Diversity management in schools

Page Number : 70

(12)

İÇİNDEKİLER

TEŞEKKÜR ... vi

ÖZ ... vi

ABSTRACT ... viii

İÇİNDEKİLER ... x

TABLOLAR LİSTESİ... xii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xv SİMGE VE KISALTMALAR ... xv

BÖLÜM I. GİRİŞ ... 1

1.1. Problem Durumu ... 1 1.2. Araştırmanın Amacı ... 5 1.3. Araştırmanın Önemi ... 6 1.4. Sınırlılıklar... 8 1.5. Tanımlar ... 8

BÖLÜM II. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 9

2.1. Okul Yönetimi ... 9

2.1.1. Okulların Görevleri ... 11

2.1.2. Sistemin Bir Parçası ve Alt Sistem Olarak Okul... 12

2.1.3. Okul Yöneticisinin Görev, Yetki ve Sorumlulukları ... 15

2.2. Farklılık Kavramı ve Sınıflamaları ... 18

2.3. Örgüt İçindeki Farklılıklar ... 21

2.4. Farklılık Yönetiminin Tarihi, Kavramı ve Okulda Farklılıkların Yönetimi ... 23

BÖLÜM III. YÖNTEM ... 29

3.1. Araştırmanın Modeli ... 29

3.2. Evren ve Örneklem ... 29

3.3. Veri Toplama Araçları ... 31

3.4. Verilerin Analizi ... 32

(13)

4.1. Birinci Alt Probleme Ait Bulgular... 33

4.2. İkinci Alt Probleme Ait Bulgular ... 40

4.3. Üçüncü Alt Probleme Ait Bulgular ... 41

BÖLÜM V. SONUÇ, TARTIŞMA VE ÖNERİLER ... 53

5.1. Sonuçlar ... 53

5.2. Öneriler ... 57

KAYNAKLAR ... 59

EKLER... 67

(14)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Okul Yöneticisinden Beklenen Roller ... 18 Tablo 2. Farklılık Tür Kategorileri ... 21 Tablo 3. Örneklem Kapsamında Yer Alan İlkokulların Listesi ... 30 Tablo 4. Araştırma Örnekleminde Bulunan Okul Yöneticisi ve Öğretmenlerin

Kişisel Bilgileri ... 31

Tablo 5. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunun Öğretmen Görüşleri ... 33

Tablo 6. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunun Öğretmen Görüşleri ... 34

Tablo 7. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunun Öğretmen Görüşleri ... 35

Tablo 8. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunun Yönetici Görüşleri ... 36

Tablo 9. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunun Yönetici Görüşleri... 37

Tablo 10. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterliliklerine Yönelik

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunun Yönetici Görüşleri ... 38

Tablo 11. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Görev Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 40

Tablo 12. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Görev Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 40

Tablo 13. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Görev Farklılıklarına

(15)

Tablo 14. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Cinsiyet Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 41

Tablo 15. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Cinsiyet Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 42

Tablo 16. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Cinsiyet Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 42

Tablo 17. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Yaşa Göre Farklılıkların

Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 43

Tablo 18. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Yaşa Göre Farklılıkların

Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 43

Tablo 19. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Yaşa Göre Farklılıkların Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 44

Tablo 20. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Medeni Hal Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 44

Tablo 21. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Medeni Hal Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 45

Tablo 22. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Medeni Hal

Farklılıklarına Göre t-Testi Sonuçları ... 45

Tablo 23. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Öğrenim Durum

Farklılıkların Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 46

Tablo 24. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Öğrenim Durum Farklılıkların Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 46

(16)

Tablo 25. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Öğrenim Durum

Farklılıkların Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 47

Tablo 26. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Mesleki Kıdem Farklılıkların

Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 47

Tablo 27. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Mesleki Kıdem Farklılıkların

Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 48

Tablo 28. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Mesleki Kıdem

Farklılıkların Tek Yönlü Varyans (ANOVA) Sonuçları ... 48

Tablo 29. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Branş Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 49

Tablo 30. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Branş Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 49

Tablo 31. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Branş Farklılıklarına

Göre t-Testi Sonuçları ... 50

Tablo 32. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Bireysel Tutum ve Davranışlar Boyutunda Branş Farklılıklarına Göre

t-Testi Sonuçları ... 50

Tablo 33. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Örgütsel Değerler ve Normlar Boyutunda Branş Farklılıklarına Göre

t-Testi Sonuçları ... 51

Tablo 34. İlkokul Yöneticilerinin Farklılıkları Yönetme Yeterlilik Görüşlerinin

Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar Boyutunda Branş Farklılıklarına

(17)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. Okullar için sosyal sistemler modeli ... 13 Şekil 2. Yönetim becerisi ile yönetim düzeyleri ilişkisi ... 16 Şekil 3. Değiştirilebilen ve değiştirilemeyen farklılıklar ... 20 Şekil 4. Farklılıkların etkin yönetimine ilişkin modelinden eğitim kurumlarına

(18)

SİMGE VE KISALTMALAR LİSTESİ

AFA Açımlayıcı Faktör Analizi MEB Millî Eğitim Bakanlığı

(19)

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde problem durumu, araştırmanın amacı, araştırmanın önemi, sayıltılar, sınırlılıklar ve tanımlar yer almaktadır.

1.1. Problem Durumu

Farklılık; insanların benzemezliğini ya da aynı olmadığını belirten bir sınıflandırmadır. Kişiler birbirlerinden farklı, kendilerine özgü niteliklere sahip eşsiz varlıklardır. Farklılık, kişilik ve çalışma tarzlarından, fiziksel özelliklere, coğrafi kökene, etnik, ırksal, dinsel, kültürel aidiyete kadar, insanları pek çok yönden birbirlerinden ayrıştıran ve farklı kılan özelliklere dayanan geniş bir kavramdır (Gümüş, 2009, s.26).

Kişiler fiziksel, duyuşsal, bilişsel özellikleri bakımından benzersizlerdir. Bireyin kişiliğini oluşturan unsurlar; çevre, eğitim durumu, kişilik gelişimi, ahlak anlayışı, hayata bakış açısı, edindiği kültür, dine bakış açısı gibi etmenlerdir. Dolayısı ile bireyler bu kişilik özelliklerinin gereği olarak hırs, arzular ve ihtiyaçlar bakımından da farklılık göstermektedir (Eren, 2004).

Her toplumda bireyler arasında, deneyimlerini hatırda tutma, bunlardan yararlanarak karşılaşılan engelleri aşma, sorunları çözmek için yeni yöntemler geliştirme gücü yönünden farklar olduğu herkesçe bilinen bir gerçektir. Toplumlar, bu gücü üst düzeyde gösterenleri zeki, akıllı, kurnaz, yetenekli; düşük düzeyde gösterenleri donuk, gabi, aptal, ebleh gibi aralarında anlam farkları olan çeşitli sıfatlarla nitelendirerek, bireyleri güçlerine uygun olan işlere yönlendirmeye çalışmışlardır (Kuzgun ve Deryakulu 2014, s.13).

Süral Özer 2007’de yaptığı çalışmasında Türkiye’deki işgücü yapısındaki değişikliklerde aşağıda verilen saptamaların yapılabileceğini ifade etmiştir (Süral-Özer, 2007, s.112): • Çalışan kadın sayısı artmakta ve kadınlar kariyerleriyle birlikte anneliklerini de

sürdürmek istemektedirler.

• Çalışanların eğitim düzeyi yükselmekte ve yeni bir nesil (1980 sonrası doğumlular) iş yaşamına katılmaktadır.

(20)

• Emeklilik yaşının yükseltilmesi ile birlikte, işgücünün yaş ortalaması değişmekte ve bu durum daha çok yaşlı insan istihdamını gündeme getirmektedir.

• Cinsellikle ilgili tabular azalmakta, insanların cinsel tercihlerine sahip çıkma isteği artmaktadır.

• Azınlıklarla ilgili duyarlılıklar yükselmektedir.

Belirli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen örgüt çalışanları sahip oldukları farklılıklarla içinde bulunduğu ortama uyum sağlayıp işinde başarılı olmaya çalışırken bu farklılıkları da avantaja çevirmek isterler. Aynı zamanda bireyleri eşsiz kılan sahip olunan farklılıklara saygı duyulan ve hür bir şekilde yaşayabilecekleri bir ortam isterler. Farklılıklar bu sebeple örgütsel yaşamda gün geçtikçe daha da önem kazanan, yönetilmesi gereken bir olgu olarak değerlendirilmektedir (Özkaya, Özbilgin ve Şengül, 2008; Sürgevil ve Budak, 2008).

Bireylerin sahip olduğu bu çok unsurlu farklılıkların yönetimi çalışanların işteki verimliliğini arttırmakta önem kazanmaktadır. Örgüt içindeki bireysel farklılıkları örgüt için rekabet avantajı yaratmak amacıyla yönetmeyi öngören “farklılıkların yönetimi” yaklaşımının, günümüz örgütleri için önemi artmaktadır. Diğer taraftan ülkelerin Avrupa Birliğine girme konusundaki tutumu da devlet yönetiminden başlayarak kamu ve özelde iş hayatını belirli kurallar çerçevesinde düzene sokma eğilimi içerisindedir. Avrupa Birliği süreci ile iş yaşamı ile ilgili ayrımcılık gibi bazı konuların yeniden düşünülmesini gerektirmektedir.

Farklılıkları yönetmek, örgütteki çalışanların sahip oldukları tüm yetenekleri ortaya çıkaracak bir yönetim anlayışı ile mümkün olacaktır. Farklılıklar yönetici için başa çıkılması güç bir durum olarak algılanmaktadır. İnsanlar arasındaki farklılıklar yönetici açısından maliyet veya yük olarak görülürse varlığa dönüştürülmesi imkânsız hale gelir (Demir, 2011).

Farklılıklar, yöneticiler için başa çıkılması gereken bir durumdan ziyade çeşitli kaynaklardan beslenerek oluşan bir zenginliktir. Eğitim kurumlarının bu farklılıkları zenginlik olarak görmesi bu farklılıkların toplumda da kabul görmesine katkı sağlayacaktır. Bu bakış açısıyla yetiştirilen bireylerin; farklılıkları önemseyen, farklılıklara değer veren, saygı duyan toplumlar oluşturması beklenmektedir. Eğer farklılıklar, bir olumsuzluk olarak görülmezse farklılıkların örgüte kazandırdığı çeşitlilik, örgütte bilgi ve

(21)

kaynakların kullanılmasında zengin bir altyapı oluşturur (İnce, Gül, Candan ve Çakıcı, 2015).

Öğretmenler arasındaki farklılıkların yönetimi kavramı, örgütlerin daha iyi yönetilebilmesinin yanı sıra yönetimde farklı olana saygıyı esas alan demokrasi ve eşitlik temelini de yükselecektir. Eğer farklılıklar bir sorun olarak görülmeyip çeşitliliğin getirdiği zenginlik yönetim sistemlerine katılabilirse, farklılıkların yönetimi konusundaki bilgi ve becerilerin geliştirilmesinin önemi de artacaktır (Çetin, ve Bostancı, 2008).

Yönetmek yerini etkili liderlik davranışında bulunmaya bırakmaktadır. Çalışanların kişisel değerleri ve örgütsel değerler maddi değerler kadar önem kazanmaktadır. Yöneticilerin bu konulara yönelik hassasiyet göstermeleri gerekmektedir. Öğretmenlerin okulda göstermiş oldukları başarı veya başarısızlıkta okul müdürünün ve onun yönetim anlayışının rolü oldukça büyüktür. Okullarda gerçekleştirilmesi istenen amaçlar ortaktır. Ancak öğretmenlerin bu amaçları gerçekleştirmek için kullandıkları yöntemler, sahip oldukları bilgi, beceri ve deneyimler birbirinden farklıdır. Farklılıkların bulunduğu ortamlarda bir takım anlaşmazlıkların çıkması olasıdır.

Öğretmenler zamanlarının büyük bir kısmını okulda öğrencilerle ve diğer öğretmenlerle geçirirler. Paylaşımların yoğun olarak yaşandığı okul ortamında kimi zaman anlaşmazlıkların olması kaçınılmazdır. Bu çatışmaların iyi yönetilmesi ve olumlu olarak sonlandırılması okuldaki yöneticinin yönetim becerisine bağlıdır. Öğretmenlerin okulda gösterdikleri başarı veya başarısızlıkta okul müdürünün ve onun yönetim anlayışının rolü oldukça büyüktür. Okullarda gerçekleştirilmesi istenen amaçlar ortaktır. Ancak öğretmenlerin bu amaçları gerçekleştirmek için kullandıkları yöntemler, sahip oldukları bilgi, beceri ve deneyimler birbirinden farklıdır. Farklılıkların bulunduğu ortamlarda bir takım anlaşmazlıkların çıkması olasıdır.

Son yıllarda eğitim dünyasına giren küreselleşme, değişim, hesap sorma, rekabet, açıklık gibi kavramlarla okul müdürlerinden istenenler çoğalmıştır. Toplumun, çevrenin, velilerin, öğretmenlerin ve öğrencilerin eğitime bakış açıları değişerek beklentileri artmıştır. Bu durum karşısında müdürlerin görev alanları, tanımları ve rolleri değişmiş, müdürün rolü mevcut yapının korunmasının ötesinde yeni şartlar doğrultusunda yapıyı değiştirmek ve dönüştürmek olmuştur (Sağır, 2011).

Okullarda farklılıkları yönetmenin temel amacı, öğretmen memnuniyetini arttırmak, öğretmene iyi bir çalışma ortamı sağlamak, öğretmenler arasındaki iletişimi

(22)

kuvvetlendirmek ve bu sayede okul başarısını yükseltmektir. Yani çalışanların bütün yeteneklerinin örgütün amaçlarına katkı sağlayacak biçimde en üst düzeye çıkarılmasıdır. Okul yöneticileri farklılıklara gerekli önemi vererek okulda ortak bir değerler bütünü oluşturmalıdır. Öğretmenlerin sahip oldukları bütün yetenekleri okulun amaçlarına katkı sağlayacak biçimde kullanmalarına imkân vermelidir.

Bireyler; eşsiz, benzersiz, birbirinden bağımsız, farklı ve kendine has özellikleri olan varlıklardır (Memduhoğlu ve Ayyürek, 2014, s.176). Birey sahip olduğu farklılıkların bir kısmını doğuştan getirirken bir kısmını da sonradan aile, çevre ve eğitim yoluyla edinir. Farklı insanlar arasındaki iletişim ve etkileşim insanlık tarihi kadar eski bir konudur. İki insan ortak bir amaç için bir araya geldiği andan itibaren, temelinde farklılık olan bir ilişki kurulmaya başlar (Düren, 2007). Örgütlerde yaşanan olaylar insanların hareketleri, duyguları ve fikirleri bakımından birbirlerinden farklı olduklarını göstermektedir. Bunun nedeni kişilerin fizyolojik, zihinsel ve ruhsal özellikleri bakımından diğerlerinden farklı olmasıdır. Kişiliği belirleyen etkenler; dış görünüm, toplumsal rol ve görev, zekâ, ahlak, enerji, arzu, toplumsal yaşam felsefesi, kültür seviyesi, din ve ahlak anlayışı gibi özelliklerdir. Dolayısı ile bireyler bu kişilik özelliklerinin gereği olarak hırs, arzular ve ihtiyaçlar bakımından da farklılık göstermektedir (Eren, 2004).

Farklılıklar çatışma oluşturacak bir olumsuz durum olarak görülmek yerine örgütü çeşitlendirecek, farklı bakış açıları geliştirecek, değişime açık hale getirecek bir zenginlik olarak görülmelidir. Bu bağlamda farklılıkların zenginlik olarak görülmesi için toplumda eğitim örgütlerinin ve yöneticilerinin üzerine alması gereken sorumluluklar vardır. Bu kapsamda en üst eğitim kademesinden en alt kademesine kadar tüm eğitim kurumları farklılığın zenginlik olduğu anlayışını ve farklılıklara karşı hoşgörülü olma bilincini topluma aşılamalıdır. Okullarda çalışan farklı kültürlere, kişilik özelliklerine ve yeteneklere sahip insanlar çeşitlilik oluştururlar. Bu tür farklılıklar da kimi zaman okuldaolumlu bir hava oluştururken kimi zaman da anlaşmazlıklara ve çatışmalara neden olur.

Literatür tarandığında uluslararası bir takım çalışmalara rastlanmaktadır (Kochan, vd., 2003; Barbosa ve Cabral-Cardoso, 2007; Oguntebi, Shcherbakova ve Wooten, 2012). Araştırmalar genel olarak insan kaynakları ve yönetimde farklılıkların yönetilmesini irdelemektedir. Diğer taraftan ulusal olarak çeşitli disiplinlerde farklılıkların yönetimi konusunda araştırmaların yanında eğitim yönetimi alanında da araştırmalara rastlanmaktadır (Balyer ve Gündüz, 2010; Çetin ve Bostancı, 2011; Memduhoğlu, 2007;

(23)

Memduhoğlu ve Ayyürek 2014). Ancak buradaki araştırmalardan farklı olarak okul yöneticilerinin farklılıkları yönetme konusunda kendi görüşlerine de başvurulmuştur. Bu doğrultuda, eğitim ortamları ve mikro düzeyde okullarda eğitime katkı sağlayanların arasında okul müdürleri, öğretmen, yardımcı eğitim personeli, aile, sivil toplum kuruluşlarını saymak mümkündür. Eğitim ana aktörleri okulun yöneticisi okul müdürleri ve sınıfın yöneticisi öğretmenlerdir. Okul ve sınıflar farklı özelliklere sahip bireylerin bulunduğu ortamlardır. Bu doğrultuda araştırma, okul müdürlerinin farklılıkları yönetme yeterliliklerine ilişkin öğretmen ve yönetici görüşlerinin değerlendirilmesine olanak sağlayacaktır.

1.2. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, okul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetme yeterliliklerine ilişkin okul yöneticisi ve öğretmen görüşlerini belirlemek, yorumlamak ve önerilerde bulunmaktır. Bu doğrultuda, mevcut araştırma kapsamında aşağıdaki sorulara yanıt aranmıştır:

1) İlkokul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetmeye yönelik (1) Bireysel Tutum ve Davranışlar, (2) Örgütsel Değerler ve Normlar ve (3) Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar boyutlarında;

a. öğretmen ve

b. yönetici görüşleri nedir?

2) İlkokul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetmeye yönelik (1) Bireysel Tutum ve Davranışlar, (2) Örgütsel Değerler ve Normlar ve (3) Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar boyutlarında

a. öğretmen ve

b. yönetici görev farklılığına göre anlamlı farklılık göstermekte midir?

3) İlkokul yöneticilerinin öğretmenler arasındaki farklılıkları yönetmeye yönelik (1) Bireysel Tutum ve Davranışlar, (2) Örgütsel Değerler ve Normlar ve (3) Yönetsel Uygulamalar ve Politikalar boyutlarında öğretmen görüşleri;

a. Cinsiyet b. Yaş

c. Medeni hal d. Öğrenim durumu e. Mesleki kıdem

(24)

f. Branş

g. Farklılıkların yönetimine yönelik hizmet içi eğitim alıp-almama durumu değişkenlerine göre anlamlı farklılık göstermekte midir?

1.3. Araştırmanın Önemi

Özbilgin 2007 yılında farklılıkların yönetimi kavramının 1980’li yılların sonunda ortaya çıktığını belirtirken, Louvrier 2013 yılında yayınladığı çalışmasında örgütlerde farklılıkların yönetimi terimini 1983 yılında ilk ortaya atan kişinin Amerikalı bir iş danışmanı olan R. R. Thomas olduğunu ifade etmiştir. Ancak Kandola ve Fullerton, Lorbiecki ve Jack gibi bazı araştırmacıların savunduğu başka bir görüş; farklılıkların yönetimi kavramının kökeni veya çıkış noktasının kuzey Amerika’da bir iş örgütü tarafından 2000’li yıllarda Amerikan ekonomisinin geleceği hakkında yayınlanan ve “Workforce 2000” adı verilen bir işgücü raporuna dayandığıdır. Sürgevil ve Budak’ın 2008’de yapmış oldukları araştırmalara göre farklılık ve farklılıkların yönetimi kavramlarının kökeninin Amerika'da diversity ve diversity management başlıkları ile incelenmeye başlandığıdır. İnceleme 1990'lı yıllara kadar uzanmaktadır. Fakat bu tarihlerden çok daha öncesinde 1960'lı yıllarda Amerika'da başlayan ve her türden ayrımcılığa karşı yürütülen politik ve felsefi hareketlerin, farklılıkların yönetimi ve kavramsal alt yapısının hazırlanmasına bir zemin oluşturduğu söylenebilir. Hatta Brazzel 2003 yılında farklılıkların yönetimi kavramının köklerinin 1950’li yıllar ve sonrasında Amerika’daki liberal hareketler, sivil hakları eylemleri ve sosyal protestolara kadar uzandığını ifade etmiştir. Farklılık kavramının 1980 ve 1990’lı yıllarda toplumdaki ekonomide yaşanan değişiklikler ve demografik değişimler sonucunda en son haliyle ortaya konduğunu belirtmektedir (Özan ve Polat, 2013).

Öğretmenler okulda ortak bir amaç doğrultusunda çalışırken sürekli iletişim halinde bulunurlar. Aynı ortamda etkileşimde bulunan öğretmenlerin inanışları, algıları, beklentileri ve değerleri de farklıdır. İletişim ve etkileşimin çok yoğun olduğu bu tür ortamlarda kimi zaman anlaşmazlıklar çıkabilir. Okulunda başarıyı isteyen iyi bir yönetici farklı kişilik özelliklerine sahip olan öğretmenleri iyi tanımalıdır.

Farklılıkların yönetimi yaklaşımının yaklaşık 20 yıl önce Amerika’da ortaya çıktığı düşünülmektedir. Bu yaklaşım; kültür, yaşam tarzı, bilgi birikimi, eğitim, dış görünüş, iş deneyimi, ulusal köken, etnik köken, yaş, cinsiyet, cinsel ve duygusal yönelim gibi birçok yönden farklı özellikler gösteren çalışanların uyum ve işbirliği içinde çalıştığı, sahip

(25)

olduğu farklılıklar ile değer yaratan ve rekabet üstünlüğü sağlayan bir örgütün var olabileceği düşüncesini savunmaktadır (Okat, 2011).

Okulda öğretmenler arasındaki farklılıklar iyi yönetildiğinde o okulda hak ve özgürlüklerin gözetildiği demokratik bir yönetim anlayışı hâkim olacaktır. Farklılıkların sorun olarak görülmesi doğru değildir. Farklılıklar zenginlik olarak görülmeli ve bu konuda edinilen tecrübeler yönetimde değerlendirilmelidir. Çalışanların sahip olduğu bilgi ve becerileri ortaya çıkarmak ve bunlardan okulun amaçları doğrultusunda faydalanmak iyi bir yönetici için zor olmayacaktır (Balyer ve Gündüz, 2010; Çetin ve Bostancı, 2011).

Bu araştırmada eğitim sistemlerinde çok önemli bir role sahip olan ilkokul yöneticilerinin örgüt içindeki farklılıkları yönetebilme yeterlikleri öğretmen görüşleri doğrultusunda belirlenmeye çalışılmıştır. Bu araştırmada elde edilen veriler doğrultusunda, Türk Eğitim Sistemi’nin ilk basamağını oluşturan ilkokullarının yöneticileri olan okul yöneticilerinin, öğretmenler arasında var olan farklılıkları ne düzeyde yönetebildikleri üzerinde değerlendirmelerin yapılaması mümkün olacaktır. Örgüt yönetiminde ilerlemenin ve gelişmenin yolu örgüt içindeki farklılıkları örgütün amaçları doğrultusunda kullanmaktan geçer. Bunu yapmak için de ilk başta örgüt içi farklılıkların neler olduğu tanımlanmalı ve bu farklılıkları etkin yönetebilme yolları üzerinde durulmalıdır. Yöneticileri değerlendirmede, okulda yönetici eylemlerinden en fazla etkilenen öğretmenlerin görüşlerinin oldukça önemli olduğu söylenebilir. Bu araştırmanın, öğretmenlerin yöneticilerde görmek istedikleri nitelikleri ve bu niteliklerin önemli görülme düzeylerini ortaya koymak suretiyle yöneticinin öğretmenler arasında var olan farklılıkları yönetmede kendilerini geliştirilmesine katkıda bulunacağı düşünülmektedir. Bu da, araştırmanın gerekliliğine dair en önemli dayanak noktamızı teşkil etmektedir.

Okulunda bulunan öğretmenler arasındaki farklılıkları iyi yönetmek isteyen bir yöneticinin, liderlik, iletişim, örgüt geliştirme, psikoloji, değerlendirme gibi konularda yeterli bilgiye sahip olması gerekmektedir. Okulundaki farklılıkları iyi yöneten bir yönetici, çalışanların memnuniyetini sağlamanın yanında okulun gelişmesine de büyük katkılar sağlayacaktır. Bu yüzden özellikle eğitim yönetiminde farklılıkların yönetimi ile ilgili araştırmalara olan ihtiyacın giderek arttığı düşünülmektedir. Bu araştırmanın okul yönetiminde farklılıkların yönetiminin önemine dikkat çekeceği ve okullarda bu konuda var olan durumu ortaya koymasıyla yapılacak düzenlemelere öncülük edeceği düşünülmektedir.

(26)

1.4. Sınırlılıklar

Bu araştırmada bazı sınırlılıklar bulunmaktadır. Bu sebeple, araştırma sonucunda elde edilen bulguların yorumlanmasında bu sınırlılıkların göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Araştırmanın sınırlılıkları aşağıda yer almaktadır:

1) Bu araştırma, 2015-2016 Eğitim-Öğretim yılı Ankara ili Yenimahalle ilçesinde bulunan ilkokullarda görev yapan öğretmenlerden elde edilecek verilerle sınırlıdır. 2) Bu araştırmada veri toplama aracı olarak seçilen araçlardan elde edilen bilgilerle

sınırlıdır.

1.5. Tanımlar

Bu bölümde, araştırmaya ilişkin önemli kavramlar ayrı başlıklar halinde tanımlanmaktadır.

Farklılık: Doğal, toplumsal ve bilince dayanan her olay ve olguyu bütün ötekilerden ayıran

özellik olarak tanımlanır. Fark, İngilizcede ‘‘difference’’ farklılık ise ‘‘diversity’’ sözcüğünün karşılığı olarak kullanılmaktadır.

Farklılıkların Yönetimi: Örgütlerde çalışanların demografik, sosyo-kültürel ve bireysel

farklılıklarına saygı duyulmasının ve hiçbir kişi ve gruba ayrım yapılmamasının yanında, farklılıkların bireysel ve örgütsel amaçlar doğrultusunda değerlendirilmesini, onlardan yararlanılmasını, tüm çalışanlar için pozitif bir çalışma ortamı yaratılarak, farklılıkların potansiyel avantajlarının artırılmasını ve olası sakıncalarının azaltılmasını esas alan bir yönetim yaklaşımıdır.

(27)

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2.1. Okul Yönetimi

Okul bireylerin birbirleri ile iletişim ve etkileşim için de bulundukları bir toplum yaşam merkezi ve öğrenme alanıdır. Amaçlar, kurallar, emirler gibi öğelerden oluşan formal ve rasyonel bir sistemden daha çok paylaşılan ortak anlamlara ve değerlere gerek duyulan yerlerdir (Açıkalın, Şişman ve Turan, 2007). Okul yalnızca belirli bürokratik kurallardan meydana gelmiş bir örgüt değil insan boyutu önem taşıyan bir örgüttür. Çünkü girdisi ve çıktısı insanlardır.

Yönetimin görevi ise örgütü amaçları doğrultusunda yaşatmaktır. Dolayısıyla okul yönetimini de görevi insan ve madde kaynaklarını etkili biçimde kullanarak okulu amaçlarına uygun olarak yaşatmaktır (Taymaz, 2007). Bu nedenle okul yöneticisinin yönetim süreçlerini başarılı bir şekilde yürütebilmesi ve okulun amaçlarına ulaşması için okul yönetimi kavram ve süreçlerini iyi bilmesi ve bazı yeterliklere sahip olması gerekmektedir. Böylelikle yönetici, okul başarısını ve eğitimin kalitesini arttıracaktır. Yönetici yeterlikleri incelendiğinde iletişim, teknoloji kullanımı, bilgi yönetimi, farklılıkların yönetimi gibi alanlarda ele alındığı görülmektedir (Bursalıoğlu, 1981; Şahin, 2000; Töremen ve Kolay, 2003). En genel anlamıyla örgütsel etkililiği sağlamada yöneticilerden beklenenleri ifade etmektedir (Ağaoğlu, Altınkurt, Yılmaz ve Karaköse, 2012).

Okul yönetiminin kendine özgü yönleri vardır. Her şeyden önce eğitim herhangi bir kurumda gerçekleşen üretime her yönüyle benzeyen bir süreç değildir. Bu doğrultuda okullar da tabi ki sahip olduğu amaçlar, insan kaynakları, yapılan işler açısından herhangi bir örgüt gibi değildir (Erdoğan, 2004). Diğer taraftan her okul için geçerli tek bir yönetim

biçimi yoktur, etkili yönetim her okulun kendi karakteristik özelliklerine göre değişmektedir. Bazı yönetim ilkelerinin uygulanması daha evrensel iken bazıları yerel ve kültürel değişimlere daha duyarlı uygulanabilmektedir (Hofman ve Hofman, 2011).

(28)

Okullar hammaddesi insan olan sosyal kurumlardır. Bu nedenle informal ilişkiler diğer örgütlere göre daha fazla önem taşımaktadır. Okul yöneticisinin yetkilerinin yanı sıra etki yollarını da bilmesi gerekmektedir. İkinci olarak okullarda birçok değer bir arada bulunmakta ve zaman zaman çatışmalar yaşanmaktadır. Okul yöneticisi bu çatışmaları kamu yararını gözeterek çözmeli ve uzlaşma sağlayıcı rolde olması gerekmektedir. Üçüncü olarak okullarda ortaya çıkan ürünleri değerlendirmek zordur. Bu noktada okul yöneticilerinin tarafsız olarak bu görevi sürdürmeleri gerekmektedir (Bursalıoğlu, 2010). Okul örgütünün özellikleri doğrultusunda okul yöneticilerinin de sahip olması gereken özellikler bulunmaktadır. Yapılan çalışmalar neticesinde okullarda başarı sağlanmasında okul yöneticilerinin önemli olduğu sonucuna varıldığı ifade edilmektedir (Karip ve Köksal 1999; Leithwood ve Jantzi, 1999; Lunenburg ve Ornstein, 2013). Okul yöneticilerinin okullarda her anlamda önemli bir rolü olduğu düşünülmekte, hatta iyi yöneticilerin okulların mihenk taşı olduğu ifade edilmektedir. Yöneticinin hem öğrencilerin hem de öğretmenlerin beklentilerini yükselterek değişimi başlattığı ve başarıyı sağladığı kabul edilmektedir (Tschannen-Moran ve Gareis, 2004).

Okul müdürü, okulda gerek duyulan insani ve maddi kaynakların sağlanmasından, kaynakların etkili kullanılarak ürünler üretilmesinden sorumlu kişidir. Ancak okulun amaçlarına ulaşması her şeyden önce okul içinde çalışan insanların çabalarına bağlıdır. Bu noktada diğer insanların sahip olduğu fiziksel ve zihinsel güçlerin yanında onları harekete geçirmesi gerekmektedir (Şişman, 2002). Okullar sosyal yönü ağırlıklı olan kurumlardır. Bu nedenle toplum içinde var olan tüm değer, inanç ve ideolojileri okul içinde bulmak mümkündür (Açıkalın, 1998).

Eğitim sisteminin etkililiği okulların iyi yönetilmesi ile yakından ilgilidir. Okulun iyi yönetilmesi; öğretimin iyi planlanması, problemlerin etkili çözümlenmesi, okulun maddi ve manevi güçlerinin etkili örgütlenmesi ve eşgüdümlenmesi, çalışanların birbirleriyle sağlıklı iletişim kurmaları ve tüm bu adımların iyi denetlenmesi ile mümkün olmaktadır (Başaran, 2008).

Eğitim ve okul yönetimini modern ve postmodern bakış açılarına göre değerlendiren Aslanargun (2007) rasyonel olan modern eğitim yönetim anlayışının okullarda psikososyal ihtiyaç ve beklentilere cevap veremediği için sorgulandığını ifade etmektedir. Modern anlayışın yerini alan, daha insani ve değer sistemlerini dikkate alan postmodern bakış açısına göre okul yönetiminde şu özellikler öne çıkmaktadır:

(29)

• Örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi için rasyonel kararlar almak yerine, örgüt içindeki bireylerin duygu, düşünce ve hislerine önem vermek suretiyle hedefler belirleyen bir yönetim anlayışı

• Kültürel ve bireysel farklılıklar, istikrarı ve statükoyu tehdit edici unsurlar olmadığı zenginlik olarak değerlendirildiği okul ortamı

• Esnek eğitim ve yönetim anlayışı

• Yöneten ve yönetilenler arasında çift yönlü, doğal ve içten bir iletişim ortamı • Hayatın anlamı ve insan davranışlarının temelinde yatan değerlerin anlaşıldığı

• Öznel değerlendirmelerin, bireysel yorumların ve niteliğin ön planda olduğu okul ortamı, ‘Öteki’ önyargısının olmadığı, çok kültürlülüğün benimsendiği, yerel değerlerin önemsendiği bir eğitim ortamı

• Ekonomiye hizmet eden okullaşma fikrine karşı bireysel doyuma ulaşmayı hedefleyen bir eğitim düşüncesi

• Bilgi aktaran öğretmen yerine, bilgiye ulaşma yolları üzerine bakış açısı kazandırmayı hedefleyen öğretmen modeli; yetkilerin toplandığı okul yönetici yerine, yetkilerin paylaşıldığı bir liderlik modeli

• İstikrarın devamı ve statükonun korunması düşüncesi yerine, değişime yol açabilecek kaotik ve çalkantılı ortamları yönetmeye aday, vizyon sahibi eğitim liderleri olmalıdır.

2.1.1. Okulların Görevleri

Okulların birçok görevi vardır. Bu görevler sosyal görevler, ekonomik görevleri ve politik görevler olmak üzere gruplandırılabilir (Bursalıoğlu, 2010, s.37):

Okulun Sosyal Görevleri: Okulun sosyal görevi öğrenciyi sosyalleştirmek yani ona kültür aşılamaktır. Okul bu görevi yerine getirirken kültürü korur ve geliştirir.

Okulun Ekonomik Görevleri: Okulun ekonomik görevi toplumsal kalkınmayı sağlamak ve ekonominin insan gücü ve beyin gücünü ihtiyacını karşılamaktır. Okul içinde bulunduğu toplumun insan gücü ihtiyacını karsılar. Öğrencilerin istek, ilgi ve yeteneklerine uygun alanlarda meslek edinmelerini sağlar.

Okulun Politik Görevleri: Okullar toplumda egemen olan mevcut siyasal düzeni korur ve devamını sağlamaya çalışırlar. Öğrencilerin devlet sistemine bağlılık göstermelerini ve demokratik ilkelere uymalarını sağlar. Öğrencilerini görev ve sorumluluklarının bilincinde yurttaşlar olarak yetiştirir. Örgütlerin etkili işlemesini sağlayan yönetim, tasarlanmış ve düzenlenmiş bir süreçtir. Bu sürecin ilk aşaması planlamayla başlamakta ve diğer birtakım süreçlerle devam etmektedir. Okulları da amacına uygun yaşatmak için bu yönetim süreçlerinin planlı bir şekilde işlemesi gerekmektedir. Başaran (2008) okulu yönetmek için yapılacakları şu şekilde sıralamaktadır:

(30)

1. Yönetimin işlevleri için neler yapılacağı planlanır. 2. Yönetim planını engelleyen sorunlar çözülür.

3. Planlanan işleri yapmak için örgütün güçleri eşgüdümlenir. 4. Planın gerçekleşmesi için iletişim ağı kurulur ve işletilir. 5. Bütün yapılanlar denetlenir ve değerlendirilir.

Bir okulun yönetiminde rol oynayan öğeler iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılabilir. İç öğeler okulu meydana getiren ve onun yapısında yer alan öğelerdir. Yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve diğer personel bunlar arasındadır. Dış öğeler ise okulun yapısında olmayıp onu etkileyerek yönetimde rol oynarlar. Ana-baba, baskı grupları, yönetim yapısı, iş piyasası ve merkez örgütü dış öğeler arasındadır (Bursalıoğlu, 2010, s.39).

2.1.2. Sistemin Bir Parçası ve Alt Sistem Olarak Okul

Sistem birbirleriyle ve çevresiyle etkileşimli aralarında ilişkiler bulunan öğelerden oluşan bir bütündür. Her sistem bir amaca yönelik olarak çalışmaktadır. İşlevleri birbirlerinden farklı birçok öğeden oluşmaktadır. Bu öğeler birbiri ile karşılıklı ve karmaşık bir etkileşim içinde çalışmakta ve bir bütünlük göstermektedir (Açıkalın, 1998). Senge’nin (1993) ifade ettiği gibi sistem düşüncesi bir bütünü görme disiplinidir. Belirli amaçları gerçekleştirmek üzere kurulan eğitim sistemi; canlı, açık, dinamik ve sosyal bir sistemdir. Eğitim sistemi sosyal, siyasal, ekonomik sistemler arasında yer almakta ve diğer sistemlerle etkileşim içinde bulunmaktadır. Sosyal bir açık sistem olan eğitim; içinde bulunduğu bütün sistemlerden etkilendiği gibi çıktıları ile de bu sistemleri etkiler (Yiğit ve Bayrakdar, 2006). Okul sistemi alt sistemleri ile bütünlük göstererek, uyumlu çalışmalıdır. Alt sistem öğeleri de uyumlu ve işbirliği içinde çalışmalıdır. Toplumsal çevresi ile ilişkileri sürekli olmalıdır. Okul açık bir sistem olmalı, çevredeki sistemlerle etkileşim içinde olmalıdır. Çevredeki yenilik ve değişimlere göre gelişme sağlayabilmelidir. Çevreden aldığı girdileri iyi işleyerek beklenen çıktıları verebilmeli, çevrenin yıpratıcı etkilerinden de kendini koruyabilmelidir (Taymaz, 2007).

Okulu etkileyecek olay ve olgular okul yöneticisinin okulu bir sistem olarak algılamasındaki yeterliği ile ilişkilidir. Okulu sistem olarak düşünmek çevresindeki sistemlerle birlikte düşünmek demektir. Böylelikle ortaya çıkan sorunları da bir bütün içerisinde, ilişkili olan tüm sistemler içinde bütüncül bir anlayışla görülmesine olanak sağlamaktadır. Okulun sistem olarak çözümlenmesinde yönetim açısından sistemin parçalarını veya alt sistemlerini tanımlamak önemli görülmektedir (Açıkalın, 1998).

(31)

Okulun da diğer örgütlerde olduğu gibi üretim, alış- veriş, uyarlama, yaşatma, yönetim alt sistemleri alt sistemi vardır ( Başaran 2000, s. 124-137; Gürsel 1997, s. 5-6):

“Üretim alt sistemi okulun amaçlarını gerçekleştirir. Okulun dersliklerinde, atölyelerinde, işliklerinde okulun var olma amaçları gerçekleştirilir.

Alış-veriş alt sistemi okulun çevreyle olan iletişimini sağlar. Okuldaki kayıt, okul-aile birlikleri, koruma dernekleri okulun çevreyle olan ilişkisini sağlar.

Uyarlama alt sistemi okulun değişmeye uyumunu sağlayan sistemdir. Okullardaki araştırma -geliştirme birimleri bu görevleri yerine getirirler.

Yaşatma alt sistemi okulun var olmasını sağlayan sistemdir. Okuldaki personel, öğrenci işleri ödül ve ceza sistemi okulun yaşamasını sağlar.

Yönetim alt sistemi okulun karar, planlama, örgütleme, eşgüdümleme, iletişim, değerlendirme gibi yönetim süreçlerini yürütür. Okula ilişkin stratejileri belirler, varolan çatışmaları çözümler”.

Sosyal bir sistem olarak okulun öğeleri şekilde gösterilmiştir (Hoy ve Miskel, 1998):

Şekil 1. Okullar için sosyal sistemler modeli (Hoy, W.K. & Miskel, C.G. 2010, Eğitim

yönetimi. Çev:Turan, S. Ankara: Nobel.

Şekilde görüldüğü üzere okul gibi örgütler yapısal, bireysel, politik ve kültürel sistemlerden oluşmaktadır. Yapısal sistemi bürokratik roller ve beklentiler, görev ve

(32)

pozisyonların bir hiyerarşisi, kurallar ve düzenlemeler ve uzmanlaşma oluşturur. Bireysel sistem bireylerin davranışlarının ve gereksinimlerinin psikolojik açıdan açıklanmasıdır. Sosyal bir sistemde bir davranışı daha sağlıklı ve doğru anlayabilmek için rolleri üstlenen bireylerin kişiliklerini de bilmek zorunludur. Çünkü bireyler bulundukları konumun rollerini kendi davranış tipleri ve birbiri ile bağlantılı gereksinimleri ile biçimlendirirler (Aydın, 2007).

Kültürel sistem örgütün yazılı olmayan örgüt üyelerinin etkileşimleri sonucu oluşan ortak değerler, normlar, inançlar ve düşünme biçimlerini kapsar. Örgüt kültürü örgütte görevli insanların paylaştıkları beklentiler, duygular, algılar, anlamlar, etkileşimler, etkinlikler, varsayımlar, inançlar, gelenekler, adetler, semboller, tutumlar, normlar ve değerlerdir. Kültür bir örgütü diğerinden ayırır. Örgütler kendi ayırt edici kültür ve alt kültürlerine sahip mini toplumlardır (Morgan,1998). Politik sistem örgüt üyelerinin tercih ve çıkarlarını birbirleri ile olan güç ilişkilerini kapsar. Morgan’da (1998) örgütsel politikayı çıkarlar, çatışma ve iktidar arasındaki ilişkiler üzerine odaklanarak analiz etmektedir. Böyle olduğu için örgütlerin genellikle informal boyutlarında görülmektedir. Örgüt yaşamında politika kaçınılmazdır.

Okulun esas görevi olan öğrenme öğretme süreci tüm bu dört iç öğe ve diğer dış öğelerden etkilenmektedir. İşte bu yüzden okullar sosyal, açık birer sistemdirler. Sistem teorisi felsefesine göre tasarlanmayan ve çalıştırılmayan okullar etkili kontrol ve besleme mekanizmalarından yoksun olduğundan, bu okulların örgütün amaçlarından sapma eğilimlerini erken görmeleri ve buna bağlı olarak önlem almaları mümkün olmamaktadır.

Okul yöneticisini meşgul eden eğitsel süreci ve sonucu etkileyen önemli bir örgütsel faktör, örgütsel kültürdür. Okul yönetimi okul kültürünü yaşatmak ve geliştirmekle de yükümlü olup aşağıdaki rolleri üstlenir (Taymaz, 2009, s.80):

1. Eğitim planlamasında kültür ile ilgili hedefleri öngörme, 2. Okul felsefesi ve değerlerin oluşmasına katkıda bulunma, 3. Bir yönetici olarak temel değerleri kabul ve temsil etme, 4. Değerleri paylaşma ve okul içinde fikir birliği oluşturma, 5. Okul kültüründen yararlanarak örgütsel sosyalleşmeyi sağlama, 6. Belirgin adetler, yaygın olarak paylaşılan inançları belirleme, 7. Gelenekleri okul kültürü ile yaşatma,

(33)

9. Özerklik, yenilik ve gelenek arasında gereken dengeyi kurma, okul kültürü ile etkililik ve verimlilik arasındaki ilişkiden yararlanma,

10. Kültürel etkinlik ve törenler düzenleme, katılımı gerçekleştirme, 11. Örgütte yazılı olan ve olmayan kurallara uyulmasını sağlama.

Öğretme ve öğrenme süreçlerinde, çok çeşitli okul görevlerinde, bütünleştirici, örgütleyici ve eşgüdümleyici rolünü oynamak okul müdürünün sorumlulukları arasında yer almaktadır. Okul müdürlerinin güçlü okulları yaratacak ve toplumsal değişmeyi canlandıracak niteliklere sahip olmaları gerekmektedir. Onların yalnızca öğretmenlerin ve dolayısıyla öğrencilerin içindeki var olan potansiyeli harekete geçiren kişiler değil, aynı zamanda veliler yoluyla toplumda sosyal değişime öncelik edecek olan "değişimin" aktörleri olmaları gerekmektedir (Arslan, 2002, s. 85).

Örgütlerin çevrelerindeki, sosyal, politik, ekonomik ve kültürel değişmelerin farkında olmaları ve gerekli değişiklikleri yapmaları yaşamsal bir öneme sahiptir. Sosyal sistemler açık amaç yönelimli yapısal ve insanlardan oluşan sistemlerdir. Kendine özgü kültürleri vardır (Hoy ve Miskel, 1998).

2.1.3. Okul Yöneticisinin Görev, Yetki ve Sorumlulukları

Okulu müdürlerinin görev, yetki ve sorumlulukları ile okulun yönetim işleri, yasa ve yönetmeliklerle belirtilmiştir. Bunlar incelendiğinde, müdürlerin yönetim işlerinin eğitim-öğretim işleri, öğrenci işleri, personel işleri, okul işletmesi işleri, okul-çevre ilişkileri konularında toplandığı anlaşılmaktadır (Taymaz, 2007).Bununla birlikteokul müdürünün statüsü ve rolleri konusu alan uzmanları tarafından tartışılmaktadır. Okul yöneticilerinden beklenen görev ve sorumlulukları, Aydın (2010) i) insanlarla etkili biçimde çalışma, ii) etkili bir işletme yönetimi, iii) yeterli bir okul binası ve çevresi hazırlama, iv) eğitim programının geliştirilmesi ve v) mesleğe hizmettir.

Bir örgütte- okul, üniversite ve tüm eğitim sistemi için düşünülebilir- her yöneticiden beklenen temel üç görev bulunmaktadır (Everard, Morris ve Wilson, 2004).

1. Örgüt kaynaklarını örgütün amaçları doğrultusunda etkili bir şekilde birleştirmek 2. Etkili değişim ajanları olmak

3. Örgütün kaynaklarını korumak ve geliştirmek

Okul müdürlerinin çeşitli kaynakları birleştirmek ve eşgüdümlemek için planlama, organize etme, yürütme ve izleme olmak üzere dört temel işlevi gerçekleştirmesi

(34)

gerekmektedir. Bu işlevleri yerine getirmek ve etkili olmak için tüm okul yöneticilerinin kavramsal, teknik ve insani becerilere sahip olması gerekmektedir.

Kavramsal beceriler örgütü bir bütün olarak görebilme, farklı kaynaklardan bilgi toplama, analiz edebilme yorumlayabilmeye ve amaçlar doğrultusunda kararlar almaya ilişkin zihinsel becerilerdir. Eğitim alanındaki kuramsal gelişmeleri izleyebilme, kavrayabilme ve karşılaştığı özgün eğitim durumlarını bu kuramsal ve kavramsal bakış açısı ile değerlendirebilme yeteneğidir. Teknik beceriler Bilgi yöntem ve teknikleri, süreçleri ve işlemleri konusunda uzmanlığı gerektirir. Kişinin çalışma alanına göre, somut olarak yapabileceği, uzmanlık bilgisine bağlı bir beceridir. İnsani beceriler ise yöneticinin insanlarla çalışabilme yeteneğidir (bkz. Şekil 2). Bu beceri kişinin kendisi hakkındaki anlayışı ile ve başkalarına ilişkin düşünceleriyle yakından ilgilidir. Bu beceri yöneticinin yetişkinleri güdüleme, tutum geliştirme, grup dinamiği, insan gereksinimleri, moral ve insan kaynağını geliştirme hakkında bilgi sahibi olmasını gerektirir. Şekilde yönetim becerileri ile yönetsel düzey açısından bakıldığında yönetim düzeyi arttıkça teknik becerilerin azaldığı kavramsal becerilerin ise arttığı, insani becerilerin ise her düzeyde eşit olarak bulunduğu görülmektedir (Açıkgöz, 1994; Katz, 1974; Lunenburg, 2010).

Yönetim

Düzeyleri Yönetim Becerileri Teknik İnsani Kavramsal

Üst

Orta

Alt

Şekil 2. Yönetim becerisi ile yönetim düzeyleri ilişkisi

Okul yöneticiliği, yönetim olgusunun bir gereği olarak oldukça karmaşıktır. Okul yönetiminin karmaşıklığı ise temel eylemleri olan öğrenme ve öğretme süreçlerinin yönetilmesinin yanı sıra okul yönetiminin oldukça normatif olması ve insan unsurunun ön planda yer almasından kaynaklanmaktadır (Wassink, Sleegers ve Imants, 2003). Ekonomik, teknolojik, demografik ve küresel değişimler okulları ve okul yöneticilerinin rollerini de etkilemektedir. Söz konusu değişimler okulların liderleri olarak, okulun amacı, öncelikleri, okulda bulunan bireylerin ihtiyaçları, öğrenme süreçleri, değerlendirme

(35)

yöntemleri, teknoloji, zaman ve mekân kullanımı noktalarında yeniden düşünmelerini gerektirmektedir (Cooner, Quinn ve Dickmann, 2008). Ancak okullar değişimlere bir anda uyum sağlayabilecek esneklikte basit örgütler değildir. Bireylerin toplum hayatıyla ilk karşılaştıkları, kendi içinde farklı yaşantılara sahip olan insanların bir araya geldikleri ortamlardır. Giderek artan değişimlerle okul müdürlerinin rolleri yeniden tanımlanmakta, okul müdürleri de kendilerini zaman içerisinde süreklilik ve değişim arasındaki karmaşık ortamda bulunmaktadırlar (Crow, Hausman ve Scribner, 2002).

Okul ortamlarında öğretmenler okul yöneticileri ile sürekli etkileşim içinde bulunmaktadırlar. Bu etkileşim sürecinde okul müdürlerine önemli görevler düşmektedir. Örgütsel amaçları gerçekleştirmede, öğretmenlerin okula bağlılıklarını artırmada, bireyleri örgütsel amaçlar etrafında birleştirmede onların beklentilerini karşılamada öğretmenler üzerinde etkili olmak durumundadırlar (Akçay, 2003). Öğretmenlerin mesleklerini yerine getirmeleri için uygun ortamları hazırlamaktan sorumlu olan ilk kişi de yine okul yöneticilerdir (Özan Boydak, 2004). Okul içinde etkili iletişim ortamlarının sağlanması ve sürdürülmesi için de okul yöneticisi, yönettiği okulda beklenmedik anda karşılaşılan sorunlara çözüm yolları bulmak ve sorunları kurumun amaç ve politikasına uygun çözmekle yükümlüdür. Bu nedenle okul yöneticisi, her an yönetici olarak bulunmak ve yönetici olarak davranış göstermek zorundadır (Taymaz, 2007).

Okulların ana amacı belirlenen amaçlar doğrultusunda eğitim öğretimin yapılmasıdır. Okul müdürünün de temel görevi okuldaki bütün çalışmaların bu amaçlar doğrultusunda yürütülmesini sağlamaktır. Ancak yaşanan değişim ve gelişmeler neticesinde geleneksel rollerine ek olarak müdürlerin yeni birtakım rolleri üstlenmeleri beklenmektedir. Bu nedenle, müdürlerin derin bir mesleki bilgi ve birikime gereksinimleri bulunmasının yanı sıra daha fazla sorumluluk almaları ve değişime ayak uydurmaları gerektiği ifade edilmektedir. Diğer taraftan yaşanan ekonomik, kültürel, sosyal gelişmeler, göç, öğrenci hareketliliği gibi nedenlerle farklılık yönetimini başarıyla gerçekleştirerek okullarda bulunan farklı özelliklere sahip bireylerin her birisinin okulun hedeflerine ve kendi hedeflerine ulaşmaları yönünde katkılarını sağlamalıdır. Çağdaş bir okul yöneticisinden beklenen roller şu şekilde belirtilmektedir (Balyer, 2012):

(36)

Tablo 1.

Okul Yöneticisinden Beklenen Roller

Öğretim Lideri Olarak Müdür Sosyal Hizmet Uzmanı Olarak Müdür Toplum Lideri /Diplomat Olarak Müdür Kolaylaştırıcı/Değişim Öznesi ve Yöneticisi

Olarak Müdür

Vizyoner Lider Olarak Müdür Denetmen Olarak Müdür Örgütsel Mimar Olarak Müdür Hukuk Uzmanı Olarak Müdür Öğretmen/Rehber/Mentor Olarak Müdür Ekonomist Olarak Müdür Programı Geliştirme Uzmanı/Program Yöneticisi

Olarak Müdür Zaman Yöneticisi Olarak Müdür

Sembol/Kültürel Lider Olarak Müdür Destekleyici/Güdüleyici/Koç Olarak Müdür Güvenlik Uzmanı Olarak Müdür Disiplin Figürü Olarak Müdür

Okul yöneticileri, insanı, en önemli öğesi olarak görmek durumundadırlar. Çünkü günümüzde klasik yönetim anlayışında insanı egemen olarak makine dişlileri gibi gören bir anlayış yerine insan sermayesine verilen önem artmıştır. Yöneticiler öğretmenlerin kendileri ile ilgili mesleki bilgi ve becerilerini geliştirmeleri konusunda uygun ortam ve fırsatları hazırlamakla yükümlüdürler (Şimşek, 1997, s.103).

2.2. Farklılık Kavramı ve Sınıflamaları

Çağdaş insan, toplumsal yaşama ve özellikle de iş yaşamına daha çok katılmak istemektedir. İşin insan tarafı daha önemli hale gelmekte, bireyin başta duyguları, ilgileri ve güdüleri olmak üzere insanlık özellikleri daha çok dikkate alınmaktadır. Bu yüzden çağdaş insanı, sadece teknolojik imkânları geliştirmekle veya parasal özendirmelerle güdülemek artık mümkün olmamaktadır. Çünkü insanlar iş çevrelerine, iş ve örgütlerinin desenlenmesinde güçlü bir katılım istemektedirler. Araştırmalar, çağdaş bireyin paradan çok otonomi, kişisel seçim ve özgürlük istediğini ortaya koymaktadır (Balcı, 2000).

Bireyler; eşsiz, benzersiz, birbirinden bağımsız, farklı ve kendine has özellikleri olan varlıklardır (Memduhoğlu ve Ayyürek, 2014, s. 176). Bu farklılıkların bir kısmı doğuştan gelirken bir kısmı da ailesinden, yaşadığı çevreden, bulunduğu sosyal ortamlardan edindiği ya da eğitim yoluyla sonradan kazandığı farklılıklardır. Farklı insanlar arasındaki iletişim ve etkileşim insanlık tarihi kadar eski bir konudur. İki insan ortak bir amaç için bir araya geldiği andan itibaren, temelinde farklılık olan bir ilişki kurulmaya başlar (Düren, 2007). Her birey farklı özelliklere ve değerlere sahiptir. Farklılıklar doğaldır. Ancak farklılıklar, insanları birbirinden uzaklaştıran, gerginliklerin, çatışmaların, sonsuz zorlukların kaynağı olabilir, çok çeşitli sorunlar yaratarak barışa, güvene, başarıya ve refaha giden yolu kapatabilirler. Ancak aynı farklılıklar sınırsız fırsatlar da yaratabilirler. Yaratıcılığı,

(37)

enerjiyi, coşkuyu besleyebilir, gücü, gelişmeyi ve ortak zenginliği artırabilirler. Farklılıkların nasıl sonuçlar vereceği, durumun nasıl ele alındığına ve yönetildiğine bağlı olarak değişecektir. Bu nedenle, yöneticilerin farklılıklar konusunda bilgilenmesi ve bilinçlenmesi ve farklılık yönetimi becerilerini geliştirerek var olan potansiyelden çok daha fazla yararlanmaları sağlanmalıdır. (Barutçugil, 2011, s.9).

Örgütlerde yaşanan olaylar insanların hareketleri, duyguları ve fikirleri bakımından birbirlerinden farklı olduklarını göstermektedir. Bunun nedeni kişilerin fizyolojik, zihinsel ve ruhsal özellikleri bakımından diğerlerinden farklı olmasıdır. Kişiliği belirleyen etkenler; dış görünüm, toplumsal rol ve görev, zekâ, ahlak, enerji, arzu, toplumsal yaşam felsefesi, kültür seviyesi, din ve ahlak anlayışı gibi özelliklerdir. Dolayısı ile bireyler bu kişilik özelliklerinin gereği olarak hırs, arzular ve ihtiyaçlar bakımından da farklılık göstermektedir (Eren, 2004).

Günümüzde örgüt içinde bireysel farklılıkları örgüte fayda sağlayacak şekilde yönetmek oldukça önem kazanmıştır. Örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için bir araya gelen bireyler sahip oldukları farklılıklara (cinsiyet, yaş, engellilik vb.) saygı duyulmasını istemektedir. Bu anlamda farklılıklar, yönetilmesi gereken bir olgu olarak değerlendirilmekte ve örgütsel yaşam içinde daha da önem kazanmaktadır (Özkaya, Özbilgin ve Şengül,2008; Sürgevil ve Budak, 2008).

“Farklılıklar, zenginliktir.” bakış açısının toplumda kabul görmesi için eğitim kurumlarının üstlendikleri sorumluluk önem taşımaktadır. Bu kapsamda, üniversitelerin ve diğer eğitim kurumlarının, yetiştirdikleri bireylere bu değer yargısını aşılamak ve farklılıklara daha hoşgörülü yaklaşılmasını sağlamak için etkin bir konumları bulunmaktadır (Ergül ve Kurtulmuş, 2014; Şişman ve diğerleri, 2010).

Farklılık kavramının tanımlanmasında belirli özelliklerinden yola çıkarak sınıflama yapmak mümkündür. Bu doğrultuda yapılması tanımlamasından farklılıkların doğasının anlaşılmasını kolaylaştırabilir. Farklılık kavramının tanımlanmasında dikkate alınan özellikler (Moore, 1999):

Farklılık ortama bağlı bir kavramdır. Kişilerin içinde yer aldıkları çevreye göre benzer ya da farklı olmaları, farklılıkla ilgili değerlendirilmelerine neden olmaktadır. Dolayısıyla kişinin farklı olarak tanımlanması, çevresindeki diğer kişilerin özellikleri ile de yakından ilişkilidir. İçinde yer aldığı ortam belirleyici bir faktör olmaktadır. Bir grup erkeğin içinde bir kadın olmak, cinsiyet açısından farklı olarak tanımlanmaya neden olabilmektedir.

Farklılık seçici bir kavramdır. Bireyin bazı özellikleri diğer bireylerden daha ön plana çıkmasına neden olmaktadır. Ön plana çıkmasına neden olan bu özellikleri bireylerin diğerlerinden seçilmesine kolaylaştırmaktadır. Bu seçici özellikler kültürden kültüre, kurumdan kuruma değişim gösterebilmektedir. Genellikle, farklılık tanımının yapılmasına neden olan

(38)

göstergeler kişinin ten rengi, cinsiyeti, yaşı gibi görülebilir özellikler biçiminde sıralanabilir. Örneğin, boy uzunluğu havayolu işletmeleri için seçici bir özellik göstermekte, 1.70 cm. olan bir kişi, 1.80 cm. olan kişilerin yanında kısa olarak değerlendirilebilmektedir.

Farklılık göreceli bir kavramdır. Bir kişinin kadın ya da erkek, beyaz ya da siyah, yaşlı ya da genç biçiminde değerlendirilmesi farklılığın belirli düzeydeki derecesi ile ilgilidir. Kişilerin belirli özellikleri ailede, toplumda veya işyerinde çok sayıda kişi tarafından biliniyor ve bu özellikler için aynı tanımlama yapılıyorsa belirli bir kategori içinde yer aldığı anlamına gelmektedir. Örneğin, bir okulda kadın öğretmenlere ilişkin geliştirilen yönetici olamayacağına ilişkin algı, farklı olarak tanımlanmasına ve bundan dolayı yönetici olma yolunda birçok engelle karşılaşmasına neden olabilmektedir. Bununla birlikte, grup içerisinde üyelerce onaylanmayan bir takım özelliklere sahip olmak da farklı olarak tanımlanmaya neden olabilmektedir. Bu nedenle bu kişiler için farklı, anormal, değişik veya negatif bir değerlendirme söz konusu ise uç, aşırı nitelemeleri kullanılmaktadır. Nitelemelerde kişilerin uygun bulunmadığı ya da yetersiz olduğu açıklanmaya çalışılmaktadır.

Şekil 3. Değiştirilebilen ve değiştirilemeyen farklılıklar (Öksüz, Y. & Güven, E. (2012).

Farklılıklara Saygı Ölçeği (FSÖ): Geçerlik ve güvenirlik çalışması. The Journal of

Academic Social Science Studies, 5(5), 457-47).

Diğer taraftan farklılıkların sonucuna odaklı bir sınıflama da değiştirilebilir veya değiştirilmesi mümkün olmayan biçiminde yapılmıştır (Şekil 3). Değiştirilebilen farklılıklar arasında kıdem, çalışma alanı gibi iş hayatına dair veya gelir düzeyi, sosyo

Şekil

Şekil  1.  Okullar  için  sosyal  sistemler  modeli  (Hoy,  W.K.  &  Miskel,  C.G
Şekil 2. Yönetim becerisi ile yönetim düzeyleri ilişkisi
Şekil  3.  Değiştirilebilen  ve  değiştirilemeyen  farklılıklar  (Öksüz,  Y.  &  Güven,  E
Şekil  4.  Farklılıkların  etkin  yönetimine  ilişkin  modelinden  eğitim  kurumlarına  uyarlaması  (Gilbert,  J
+2

Referanslar

Benzer Belgeler

[r]

Bu bölümün hazırlanmasında esas olarak Karşılaştırmalı Türk Lehçeleri Sözlüğü (KTLS); ayrıca Azərbaycan Dilinin Diyaletoloji Lüğəti (ADDL), Azərbaycan

Öte yandan, Güney Karolina, eyalet düzeyinde bir koordinasyon kurulu (coordinating board) ve her bir üniversite veya üniversite sistemi için idare

Philips tarafından geliştirilen Sonicare Flexcare Platinum diş fırçası, üzerindeki algılayıcılar yardımıyla dişlerin 3 boyutlu haritasını çıkarabiliyor.. iOS ve

Kıymet Baz, Mersin Üniversitesi Tıp Fakültesi, Dermatoloji Anabilim Dalı, Mersin, Türkiye Tel.: +90 324 3374300/1182 E-posta: drkbaz@hotmail.com ©Telif Hakkı 2013

Çatalın atrofiye uğrayıp küçülmesiyle tırnağın arka yarımının daralmasına ökçe darlığı denir.

Yapılan söz konusu analiz sonucunda, ankette çatışma yönetim yöntemi olarak verilen kaçınma, hükmetme, örgütsel önlemler alma ve problem çözme yöntemleriyle ilgili

 Bireylere davranışlarını devam ettirmeleri ya da değiştirmeleri için gerekli becerilerin öğretilmesi, bireylerin yaşam sorumluluğu almalarını arttırmak üzere