Yer Faydası

Lojistik, ticari malın fazla olduğu noktalardan talebin olduğu noktalara taşınmasında bir rol oynar. Lojistik, pazarın fiziksel alanını genişletir ve sonuçta bu mallara ekonomik bir değer ekler. Mal ve hizmetlere eklenen bu ekonomik değer “yer faydası” olarak bilinir. Lojistik, ulaştırmayla bir yer faydası yaratır.

Örneğin; tarım ürünlerinin üretildikleri yerden tüketici ihtiyaçlarının olduğu yerlere demir yolu veya kara yolu aracılığıyla taşınması; bu ürüne bir yer faydası sağlar.

Ürün ve hizmetlerin sadece tüketicilerin bulunduğu yerde olmasını sağlamak yeterli olmamaktadır. Bununla birlikte talebin ortaya çıktığı zamanda mevcut olması gerekmektedir. Bu “zaman faydası” olarak bilinmektedir, mal veya hizmete talebin olduğu zamanda orada olmasını temin etmekle bu mal veya hizmetlere eklenen ekonomik değerdir. Lojistik, uygun stokların bulundurulması, mal ve hizmetlerin stratejik konumlarıyla bir zaman faydası yaratır.

Nakliye, malların talep noktalarına hızlı bir şekilde taşınması ile bir zaman faydası yaratır.

1.6.3.3.3.Sahiplik Faydası

Lojistik, bu tür bir fayda biçimini mal ve hizmetlerin tutundurulmasıyla (promosyonuyla) ilişkili temel pazarlama aktiviteleri sayesinde yaratır. Promosyonu; bir mal veya hizmete sahip olma isteğini arttırmak için müşterilerle doğrudan veya dolaylı olarak kurulan bir ilişki kurma çabası şeklinde tanımlanabilir. Lojistik hareketlere yol açacak tutundurma faaliyetleri, talep uygunluğunun anahtarıdır.

1.6.3.4. Üretim ve Lojistik Yönetiminin Benzerlikleri ve Farklılıkları

Bir faaliyetin üretim sayılabilmesi o faaliyetten beklenen yer, zaman, biçim ve mülkiyet faydası sağlanmalıdır. Lojistik, yukarıda da belirtildiği gibi bu faydaları sağlar; dolayısıyla üretimle ilgili bir faaliyetidir. Bununla birlikte üretimle arasında bazı farklar ve benzerlikler vardır.

Fonksiyonel olarak lojistik ve üretimin ortak özellikleri şunlardır:

• Her iki fonksiyon da “gerçek” faaliyetlere odaklanmıştır. Her ikisinin de işletme operasyonlarında para ve bilgi akışına yol açan faaliyetleri vardır. Fakat iki fonksiyonun temelinde; malların hareketi, depolanması ve taşınmasını düzenlemek yatar.

• Her iki fonksiyon da gün sonunda operasyonel seviyede olmalıdır. Elbette; bu özellik birçok stratejik kararlar ve uzun vadeli etkiler de içerebilir. Ancak, bu iki fonksiyonun faaliyetleri, malzeme alanında günlük operasyona çevrilmelidir.

• Her iki fonksiyonun da firmanın kârlılığına ölçülebilir katkıları vardır.

• Her iki fonksiyonun da başarılı olabilmesi için kısa dönemli geri beslemeye ihtiyaçları vardır.

Her iki fonksiyonun farklılıkları ise şunlardır:35

• Her ikisi de ürüne farklı alanlarda bir değer katar. Üretim, kullanım değeri katarken lojistik yer ve zaman değeri katar.

• Üretim genellikle bir mamulü ortaya çıkarmak anlamındaki bir operasyona yönelmişken; lojistik, hizmetlerin dönüşüm süreci sonrasına veya son kullanıcıya taşınmasına yönelmiştir.

• Sonuç olarak her iki fonksiyon da ürüne farklı ölçütlere dayalı olarak bir

şeyler katar. Üretim, genellikle üründeki kaliteyi düşünürken; lojistik, maliyetler ve fiyatlar üzerine yoğunlaşmıştır.

• Üretimde ilgi, kullanım değeri üreten teknolojiye dönükken; lojistik, hem girdi hem de çıktıların yönetilmesine odaklanmıştır.

• Üretimin alt fonksiyonları organizasyon içerisinde yoğunken; lojistiğin alt fonksiyonları işletmenin daha çok dışına yayılmıştır.

• Üretim özellikle pazarlama bölümüyle olmak üzere tüm birimlerle yoğun ilişki içerisindedir. Oysaki lojistiği etkileyen en önemli unsur üretimdir. Üretim ve lojistik

35 _{Douglas M. Lambert ve James R. Stock, “Strategic Logistics Management”, Irwin McGraw-Hill, 3rd Ed., USA,}

fonksiyonlarının ortak çalışmasıyla; hammadde, işletme malzemesi ve yardımcı malzemeler doğru zamanda yeterli miktarda temin edilebilir.

Üretim yöneticisinin stok seviyesini yüksek tutma eğilimi, lojistik yöneticisinin optimizasyon eğilimiyle dengelenir. Diğer yandan, tüketici araştırması sonucu gerçekleştirilen talep tahminleri ve özellikle mevsimsel talep dalgalanmalarına ilişkin veriler lojistik tarafından üretime aktarılır.

Tedarik zinciri yönetimine olan ilgi, lojistik planlama ve operasyon sürecinin bütünleşmiş bir şekilde ve stratejik bir süreç olarak düşünülmesi ile 1980’lerden sonra önem kazanmaya başladıktan sonra;lojistik, genel olarak tüketicilerin, ihtiyaç ve isteklerinin bir pazar ortamında memnuniyet yaratacak bir şekilde tedarik edebilmesiyle ilgilenmektedir.

Üretimden başlayarak tüketim noktasına kadar gerek makro gerekse mikro seviyedeki malzeme akışının etkili bir yönetimi başarılı bir planlama, icra ve çok sayıdaki lojistik faaliyetlerin kontrolünü gerektirecektir. Şekil 13, buraya kadar aktarılan süreçte lojistik girdilerin (doğal kaynaklar, insan kaynakları, finansal kaynaklar ve bilgi kaynaklarının); lojistik çıktılara (rekabet üstünlüğü, yerinde ve zamanında hizmet, müşteriye etkili ulaşım ve markalı varlıklara) dönüşmesinde yönetimin bileşenlerini göstermektedir.36 _{Planlama, icra ve kontrolden oluşan yönetim faaliyetleri genel} anlamda tüm yönetim şekillerinde geçerliliğini korurken, lojistik faaliyetler işletmenin yapısal ve stratejik kararlarına göre kendi aralarında farklılaşmaktadır.

Şekil 13 Lojistik yönetimin bileşenleri

Kaynak:Douglas M. Lambert ve James R. Stock, a.g.e. “Why Everybody is Talking About Just-In-Time”, Warehousing Review 1, No.1 (Oct. 1984), s. 27’den aktarılmıştır - s. 487.

Yukarıdaki açıklamalar sonucunda lojistiğin, ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi ya da durması için yapılması gerekli tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve risk yönetimini kapsadığı görülmektedir. O halde; lojistik yönetimi de, bu işlevlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla yükümlüdür.

Kısaca, lojistikteki – uzun ya da kısa dönem – herhangi bir planlama; süreç tanımlaması, bilgi sistemi gereksinimleri sağlam bir lojistik yöntemden harekete geçirecek organizasyonel taleplere ilişkin sayısal ölçümleri gerektirmektedir. Yukarıdaki açıklamalar sonucunda lojistiğin, ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi ya da durması için yapılması gerekli tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve risk yönetimini kapsadığı görülmektedir.

Buna göre; lojistik yönetimi de, bu işlevlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla yükümlüdür.

Bu doğrultuda her ne kadar, işletme lojistiğini oluşturan yönetim boyutundaki faaliyetler karması, işletmelerin organizasyon yapıları ile faaliyet sahalarına göre farklılık göstermekte ise de; bir işletmenin günümüz tedarik zincirini ve işletmeye özgü uygulamaların esaslarını operasyonlar belirlemektedir.37

Kimi yazarlar tarafından “fiziksel dağıtım” olarak da adlandırılan lojistik kavramı, aslında “işletme lojistiği” kapsamında “materyal yönetimi ve fiziksel dağıtım” olarak iki ana faaliyeti içermektedir. Materyal yönetimi; materyallerin, hammaddelerin vb. tedarik kaynaklarından üretim noktalarına getirilmesi ve yükleme (depolama) alanlarına teslimiyle ilgilenirken, fiziksel dağıtım yönetimi; bitmiş ürünlerin üretim noktalarından son alıcı veya tüketicilere götürülmesiyle ilgili etkinlikleri kapsamaktadır. Ancak ortak olarak her ikisi de depolama, taşımacılık, stok yönetimi, kuruluş yeri seçimi, sipariş işleme vb. etkinlikleri kullanmaktadır. Tedarik kanalında sıklıkla yer alan faaliyetleri veya lojistiğin bileşenlerini tekrarlamaktadır.

Günümüzde bu uygulamalardan müşteri hizmet standartları, ulaştırma, envanter yönetimi, bilgi akışı ve sipariş işleme ana faaliyetleri oluştururken; depolama, malzeme elleçleme, satın alma, koruyucu ambalajlama, üretim/ işlemlerle koordinasyon ve bilginin korunması destekleyen faaliyetler olarak karşımıza çıkmaktadır.38

37 _{Edward H. Frazelle, “Supply Chain Strategy-The Logistics of Supply Chain Management”, McGraw-Hill, USA,}

2002,s. 17.

38 _{Ömer Baybars Tek, ”Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları”, 8’inci Baskı, Beta}

Şekil 14 İşletme lojistiğinde bağımsız işletme yönlü bakış.

Kaynak: Ronald H.Ballou, “Business Logistics Management”, 3rd Ed., Prentice-Hall International, ABD, 1992, s. 10.

Lambert; Jhonson, Wood, Wardlow ve Murphy Jr'ın “Çağdaş Lojistik” kitabından esinlenilen şekle ilave olarak işletme lojistiğini; satış ve pazarlama, lojistik, üretim, satın alma ve finans süreçlerinin dikey olarak bölümlendirildiği; tedarik, müşteri yönetimi, ürün geliştirme, talep yönetimi ve bütünleme süreçlerinin yatay satırlarda oklarla göstermektedir. Şekil 14 ’de fonksiyonel kavramların dikey, işletme süreçlerinin yatay ortaya konması; şeklin sol (işletme yönlü) ve üst (fonksiyon yönlü) olarak geliştirilmesine ve hammaddenin imalinden son kullanıcıya değin materyallerin depolanma ve hareketlerinin ve dağıtım kanallarının ilişkilerinin ortaya konmasını olanak tanımaktadır.

Bu şekliyle, işletme yönetiminin tipik fonksiyonları ile işletme süreçleri arasında kurgulanan bir matris; bilgi mimarisi, veritabanı stratejisi ve bilgi görünürlüğünün üzerinde yer alan işletme tabanlı bir yaklaşımı sergilemektedir. Bu yaklaşımın mihenk taşı olarak bugün bile önemini koruyan lojistiğin, bütünleşmiş sistemleriyle değer yarattığını söylemek mümkündür.