Lojistik analistler doğal olarak kendine özgü farklı değerlendirme ve modelleme uzmanlığı içinde eğilim gösterirler. Örneğin, bir lojistik uygulayıcı (pratisyen), kıyaslama modelleri üzerine yoğunlaşırken; bir yöneylem analizcisi, matematiksel optimizasyon modelleri üzerine ve bir bilgisayar mühendisi, nesnel yönlü veri modelleri üzerine odaklanabilir. Mamafih, bu unsurların her biri önemlidir ve karma bir model içinde ele alınmalıdır. Lojistik yönetimi ile ilgili sorular üretmek ve sormak oldukça basittir. Ancak, lojistik sorulara bir örnekleme mantığı ile yaklaşarak; soruların, lojistik sistem tasarımı ve operasyonunu kapsayan zor süreçlerin yöneltilmesi sağlanabilir.
Lojistik kararların çoğu aşağıdaki beş asıl karakteristikle soyut biçimden somuta dönüşmektedir:
• Çoklu işletme fonksiyonları birbirine kaynamış durumdadır, • Çelişen hedefler arasında değiş-tokuş vardır,
• Lojistik sisteme ait çıktıların tam olarak değerlendirilmesi zordur, • Her lojistik sistemin işletme konuları benzersizdir,
• Başarılı kararlar için kantitatif analiz esastır.
Lojistik konuların alanı ve karmaşıklığı; lojistik kararların optimizasyonunda bir tek en iyi yaklaşımın, en iyi sunumun veya en iyi algoritmanın olmadığına işaret etmektedir.
Her lojistik tedarik zinciri, lojistik karar vericinin işini sürekli zorlaştıran ve gayretlerini boşa çıkaran kendine özgü karakteristiklere sahiptir. Bununla birlikte, lojistik kararların (karar vericinin kontrolü altında uygun olarak bir araya getirildiklerinde) tam zamanlı ve kaliteli olmasına çok fazla katkıda bulunan yöneylem araştırması, coğrafi bilgi sistemleri, veritabanı yönetimi ve grafik kullanıcı arayüzlerinden sağlanan karar destek kavram ve araçlarının artan bir dizisi bulunmaktadır.
Bu yönüyle; lojistikteki birçok probleme bir lojistik kompozit (karma) model (LKM) düşüncesiyle yaklaşmak, karar verme sürecini optimize edecektir.
Lojistiğin karar mekanizmalarında yer alan yöneticiler için belki de en zor süreç karar almadır. Nihai hedefin işletmenin varlık değerini maksimize etmek olduğu stratejik kararlar birçok destek aracının tercih (opsiyon) üretmesine bağımlıdır.
Şekil 15’te son 50 yıla yayılmış lojistik karar destek araçları yer almaktadır.
Şekil 15 Lojistik karar destek araçları
Kaynak: H.Donald Ratliff ve William G. Nulty, “Logistics Composite Modeling”, Technical White PaperSeries, The Logistics Institute at Georgia Tech. 1996, s. 41
Lojistik hizmet tedarikinde son yıllarda meydana gelen yeni talep ve tercihler bu çerçevede önem kazanmakta; hizmetlerin tedariki ve ürünlerin tedariki arasındaki farklılıklar lojistik hizmetlerin tedarikine de yansımaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken husus lojistiğin işletme yönetimindeki sadece ürün tabanlı değil hizmet tabanlı uygulamalarının daha yoğun olduğudur.
Küreselleşme; satış, üretim ve ürünlerin tedariki için yeni pazarlar açmakta ve küresel (global) lojistik ihtiyacını doğurmaktadır. Bu durum, lojistik maliyetleri de
etkilemektedir. Pek çok ülkede, özellikle gelişmekte olan ülkelerde lojistik altyapının kötü olması, gümrük ve yasal düzenlemelerin açık olmaması ve lojistik pazarının gelişmemiş olması tedarik riskini artırmaktadır. Bu durum hizmet verenlerin sayısını azaltmakta, az sayıdaki hizmet sağlayıcıların kartelleşmesine yol açmakta ve nihayetinde hizmet sağlayıcıların daha güçlü olmasını sağlamaktadır. Artan hizmetlerin karmaşıklılığı ve rekabet; bu yönde, gelişmiş lojistik hizmetlerin edinilmesini de tetiklemektedir.39
Şekil 16 Lojistik hizmet karmaşıklılığının farklılaşması.
Lojistiğin genel olarak hizmet sektöründe uygulama alanı bulduğundan hareketle; hedefin hizmette ve algılamada fark yaratma ve sunulan üründe değer artışı şeklinde bir boyutu olacağı belirgindir. Dolayısıyla, hedeflere ulaşmada kullanılacak stratejilerin seçimi, en uygun karar destek sistemleriyle üretilecek alternatifler arasında bir değerlendirmeye gidilmesi suretiyle model sunmaktadır.
Ancak günümüzde birçok işletmede, lojistik faaliyetler temel faaliyet alanı olarak kabul edilmemektedir. Bundan dolayı, lojistik hizmet; firma içinde üretilecek veya dışarıdan satın alınacak bir hizmet olarak değerlendirilmektedir. Bununla birlikte, lojistik hizmetler; rekabetçi bir parametre olarak tanınmaya başlamaktadır. Bakış açısı 39 Dan Anderson, Andereas Norman, “Procurement of Logistics Services – A Minutes Work Or Multi-Year
lojistik ile ilgili basit bir karar vermeden ziyade daha stratejik, özgün ve esnek servis ihtiyacına cevap verebilen düşüncelere kaymaktadır.
Lojistik servis üreten firmaların artması ile birlikte; servis sağlayıcılar ile ilişkiye girmenin amacı, ilk etapta maliyetleri düşürmek olsa da, asıl amaç servis kalitesini artırmak ve etkin operasyonel faaliyetlere ulaşmaktır. Bunun yanında eğer
servis sağlayıcıdan hizmet alınacaksa, her iki taraf aktif ve hedeflenmiş bir çabaya ihtiyaç duymaktadır.
Lojistik tedarik zinciri içinde yer alan karmaşık sorular ve değiş-tokuş ele alındığında; lojistik operasyonların geliştirilmesine karar vermede en kullanışlı çözüm mantığa uygun alternatifler üretme ve değerlendirmedir. Burada bahsedilen biçimlendirilmiş yaklaşım; lojistik karar verme sürecindeki araçların bir çeşidini bir araya getirmektedir. Şekil 17, LKM analiz sürecinin başlıca bileşenlerini göstermektedir.40
40Ratliff ve Nulty, 1996, 13. 88 H. Donald Ratliff ve William G. Nulty, “Logistics Composite Modeling: Introduction
Şekil 17 Lojistik Kompozit Modelleme.
Kaynak: H.Donald Ratliff ve William G. Nulty, “Logistics Composite Modeling”, Technical White PaperSeries, The Logistics Institute at Georgia Tech. 1996, s. 13
Lojistikte çözüm yolları ve metodolojisini araştırma stratejik entegrasyonla başlamaktadır. Sonrasında bilgi ağı, depolama ve ulaştırma faaliyetleri ile stratejinin taktik ile olan bütünleşmesi emekleme safhasını, envanter ve talep öngörümleme ile strateji, taktik ve operasyonel entegrasyona kavuşmuştur.41
41Hokey Min ve Sean B. Eom, “An Integrated Decision Support System for Global Logistics”, International Journal
Şekil 18 Lojistiğin paralel entegrasyonu.
Kaynak: Hokey Min ve Sean B. Eom, “An Integrated Decision Support System for Global Logistics”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,1994. s. 35
Öte yandan lojistik modellerin uygulanacağı işletmelerde lojistik yönetici faaliyetleri; üretim, satın alma, fiziksel dağıtım, pazarlama ile ilgili satış sonrası hizmet organizasyonu gibi başlıklar altında sıralanmaktadır:
• Üretimle ilgili olarak; satış ihtiyacını karşılayacak üretim düzeyi belirleme, iş merkezleri içerisinde malzeme akışının optimizasyonu, depolama alanlarının ve malzeme taşıma sistemlerinin planlanması ve düzenlenmesi,
• Fiziksel dağıtımla ilgili olarak; ulaştırma hizmeti seçimi, giden ve gelen sevkıyat çizelgelenmesi, dağıtım merkezleri faaliyet organizasyon ve planlaması,
• Satın alma ile ilgili olarak; satın alınanlar için tedarikçilerin seçimi, hammaddeler, fiyat düzeyleri ve spesifikasyonlar, miktar ve düzey belirleme, işin belirli bölümlerini gerçekleştirecek taşeronların seçimi,
• Satış sonrası hizmet faaliyetlerinin organizasyonunda ise; satış tahmininin müşteri gerçek ihtiyaçlarına uygunluğunun onaylanması, müşterinin teslim tarihlerine uyan teslim çizelgeleri ve müşteri ihtiyaçlarına uyan ambalaj gibi konular lojistik yöneticisi faaliyet alanı içindedir.