Suç ve Suçlulu¤un Milletleraras› Etkinli¤inin Artmas›na Karfl›
B. Adli Yard›m Taleplerinin ‹htiyari Red Sebepleri
B.3. e) Hükümlünün nakli ve çifte cezaland›rma ilkesi
I. Bölüm Tehlike Suçlar›
10. Uluslararas› Ceza Hukuku Kongresi (Roma, 29 Eylül - 5 Ekim 1969)
Nas últimas décadas o tema liderança tem sido bastante abordado, sobretudo a partir da segunda metade do século XX. Ainda assim, o estudo da liderança é um tema incessantemente atual, pois o correto emprego dos seus princípios e métodos vêm-se confirmando cada vez mais como fundamentais, não só para os pequenos grupos, mas principalmente para o sucesso das organizações. Desta forma, como desafios para futuras investigações sugere-se: (i) a confirmação dos resultados obtidos neste trabalho noutras forças e serviços de segurança portugueses, para se poder confrontar os resultados e assim retirar conclusões; (ii) aumentar a abrangência do estudo, aplicando-o aos subordinados, com o objetivo de verificar quais os estilos e competências que mais se evidenciam, para posteriormente estabelecer uma comparação com a classe de Oficiais, aos quais se limitou este estudo; (iii) a investigação da influência da e-liderança, nomeadamente quanto à eficácia/eficiência e rapidez na transmissão de ordens.
Bibliografia
Academia Militar (2013). NEP/ 520/2ª/01JUN13/AM. Lisboa: Academia Militar. APA (2010). Publication Psychological Association (2ª ed). Washington, DC: American Psychological Association.
Avolio, B. J., Kahai, S, & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. Leadership Quarterly, 11, 4, 615-668.
Avolio, B. J., & Kahai, S. S. (2003). Adding the “E” to E.leadership: How it May Impact your Leadership. 31, 4, 325-338.
Balão, S. M. R. (2010). Geopolítica e Geoestratégia do ciberespaço. Revista Proelium, 6 (13), 31-50
Blau, I. & Presser, O. (2013). E-Leadership of school principals: Increasing school effectiveness by a school data management system. British Journal of Educational technology, 44, 6, 1000-1011.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cascio, W. F., & Shurygailo, S. (2003). E-leadership and virtual teams.
Organizational Dynamics, 31, 4, 362-376.
Cheetham, G., & Chivers, G. (2005). Professions, competence and informal learning, Cheltenham, Edward Elgar Publishing, Reino Unido.
Chiavenato, I. (2005). Gerenciando com as pessoas (5.ª ed.), Elsevier, São Paulo. Coutinho, A. C. M. (2014). A importância do desenvolvimento das competências de liderança da formação e carreira dos futuros oficiais de administração militar (Trabalho de investigação aplicada). Lisboa: Academia Militar.
Cunha, M., Cardoso, C., Cunha, R., & Rego, A. (2007). Manual de comportamento organizacional e gestão (6ª ed.). Lisboa: Editora RH.
Decreto-Lei nº 396/2007, de 31 de Dezembro. Diário da República, 1.ª Série, nº 25, 9165-9173. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.
Dionne, S. D., Gupta, A., Sotak, K. L., Shirreffs, K. A., Serban, A., Hao, C., Kim, D. H., & Yammarino, F. J. (2014). A 25-year perspective on levels of analysis in leadership research. The leadership Quarterly, 25, 6-35.
Fortin, M. F. (2009). Fundamentos e etapas do processo de investigação. Loures: Lusodidacta.
Haddadj, S. & Besson, D. (2000). Introduction à la gestion des competences. Revue Française de Gestion, January - February pp. 82-83.
Hambley, L. A., O’Neill, T. A., & Kline, T. J. B. (2007). Virtual team leadership:
The effects of leadership style and communication medium on team interaction styles and outcomes. Organizational behavior and human decision processes, 103, 1-20.
Handy, C. (2007). A nova linguagem to trabalho da organização e as suas consequências para os líderes.Planeta DeAgostini.
Harvey, R. J. (1991). “Job analysis”. In vários M. D. Dunnette & L. M. Hough (ed.),
in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2, 71-163, (2.ª ed.), CA: Consulting Psychologists Press, Palo Alto.
Hersey, P., & Blanchard, k. (1998). Management of organizational behavior.
Utilizing human resources. Englewood Clifes, New Jersey: Prentice - Hall.
Hollander, E. (1978). Leadership Dynamics - A pratical guide to effective relationships. New York: The Free Press.
Jameson, J. (2013). E-Leadership in higher education: The fifth “age” of educational technology research. British Journal of Educational technology, 44, 6, 889- 915.
Kandarian, F., Parisi-Carew, E., Stoner, J., & Blanchard K. (2007). Is your organization high performing?. In K. Blanchard (Ed.), Leading at a higher level (pp. 3-19). London: Prentice Hall.
Kissler, G. D. (2001). E- leadership. Organizational Dynamics, 30, 2, 121-133. Kuehl, D. (2009). From Cyberspace to Cyberpower: Defining the Problem. Internet: http://ctnsp.dodlive.mil/files/2014/03/cyberpower-i-chap-02.pdf, consultado em 30 de Junho, 2015; 22H15.
Lawshe, C.H. (1975). A quantitative approach to content validity. Personnel Psychology. 28, 563-575.
Lee, R. M. (2009). E-ethical leadership for virtual project teams. International Journal of Project Management, 27, 456-463.
Leitão, D., & Rosinha, A. (2007). Ética e Liderança: Uma visão Militar e Académica. Lisboa: Academia Militar.
Luis, M. (2006). Comando e Chefia - liderança: O líder Impuro. Proelium, 6 (7), 47- 78.
Nye, J. S., Jr. (2008). Liderança e Poder. Lisboa: Gradiva Publicações.
O’Connell, P. k. (2014). A simplified framework for 21st century leader
development. The Leadership Quarterly, 25, 183-203.
Pocinho, M. (2012). Metodologia de investigação e comunicação do conhecimento científico. Lidel – edições técnicas, lda, Lisboa.
Rosa, L. (1994). Cultura Empresarial – Motivação e Liderança (Psicologia das Organizações). Lisboa: Editorial Presença.
Rouco, J. (2012). Modelos de gestão de desenvolvimento de competências de liderança em contexto militar. Tese de doutoramento em gestão. Lisboa; Universidade Lusíada de Lisboa.
Rouco, J. C. D., & Sarmento, M. (2010). Perspetivas do Conceito de Liderança.
Revista Proelium, 6 (13), 71-90.
Rouco, J. C. D., & Sarmento, M. (2012). Diferentes Abordagens sobre o Conceito Competência. Revista Proelium, 7 (2), 7-29.
Sarmento, M. (2013). Metodologia Científica para a Elaboração Escrita e Apresentação de Teses. Lisboa: Universidade Lusíada Editora.
Sousa, M. J., & Baptista, C. S. (2011). Como fazer investigação, dissertações, teses e relatórios segundo bolonha. 4ª edição, Pactor – Edições de Ciências Sociais, Forenses e da Educação, Lisboa
Sousa, M., & Baptista, C. (2011). Como fazer Investigação, Dissertações, Teses e Relatórios. Lisboa: PACTOR.
Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993). Competence at work, John Wiley &Sons, New York, Estados Unidos da América.
Stogdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization, Psychological Bulletin, 47, 1-14.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership, Free Pres, New York.
Straka, G. A. (2004). Measurement and evaluation of competence. In: 3rd European
Research Report: Vocational Education and Training. Thessaloniki. CEDEFOP,
forthcoming.
Tremblay, M. & Sire, B. (1999). “Rémunérer les competences plutôt que
U.S. Army. (2006). Army leadership: Competent, confident, and agile – FM 6-22.
Department of the Army: Washington D.C.
Vieira, B. (2002). Liderança Militar. Lisboa: Estado Maior do Exército.
White, R. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence, Psychological Review, 66, 279-333.
Williams, J. (1983). A Influência Pessoal e as Bases da Liderança Militar.
Biblioteca do Exército.
Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: oxymoron or opportunity.
Apêndice A - Modelo Metodológico
Figura nº 19 - Modelo metodológico
Questões de investigação Q1 Q2 Objetivo Revisão da literatura Trabalho de campo Tratamento e análise de dados Interpretação e discussão de resultados Conclusões e recomendações Pergunta de partida Tema Exploração do tema Q3 Q4
Apêndice B - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 1
Quadro nº 9 - Análise de resultados referentes à questão aberta 1
Quest Posto Unidade de contexto UR
1 Tenente
Coronel
“A falta de presença do seguidor (1.1), o que implica a falta de afeto e relações interpessoais
(1.2)”. 1.1 1.2
2 Tenente “Presencial e à distância (1.1)”. 1.1
3 Capitão
“A forma de comunicação (1.3). Na liderança tradicional existe maior contacto presencial (1.1), visual e trato verbal (1.3), (…), uma interpretação mais genuína das comunicações (1.4),
de parte a parte, e portanto uma mais adequada forma de gestão de emoções e expetativas
(1.5)”.
1.1 1.3 1.4 1.5 4 Tenente “A liderança tradicional (…) contacto entre as duas partes é presencial (1.1). Na liderança
virtual são utilizados os equipamentos eletrónicos (1.3)”.
1.1 1.3
5 Tenente
“Na liderança tradicional são visíveis as expressões dos comandantes
(contentamento/descontentamento) enquanto na liderança virtual a expressão é encoberta pelo
mundo virtual (1.2) (1.5)”.
1.2 1.5
6 Major
“… por liderança tradicional se refere a liderança de pessoas em cenários, ambientes e missões
"físicos" (1.1). É exatamente o meio e os recursos que mudam (1.3), mudando necessariamente
os pressupostos e condicionalismos à tomada de decisão (1.6)”.
1.1 1.3 1.6 7 Major “Na liderança virtual perde-se o lado humano (1.1) (1.2) e a intenção da missão atribuída,
sendo muitas vezes mal interpretada (1.4)”.
1.1 1.2 1.4
8 Tenente
“A liderança tradicional é muito mais eficaz que a liderança virtual (1.7). A liderança virtual é
a mais fácil de se efetuar (1.8), uma vez que damos indicações, ordens e diretivas através de uma máquina (1.3). A liderança tradicional é mais complexa, pois é humana (1.1) (1.2) e acarreta consigo uma série de variáveis tais como a nossa convicção e a nossa forma de
comunicar (1.6)”. 1.1 1.2 1.3 1.6 1.7 1.8 9 Capitão
“A liderança tradicional, torna-se mais fácil transmitir a empatia e o carisma que permite
mobilizar os militares (1.2) (1.5). Na liderança virtual, esta pode ser feita de muitas formas, até mesmo através das redes sociais ou de um grupo fechado e dedicado a um determinado tema
(1.3) (…) Ironicamente estas apenas têm afastado os militares da liderança do Comandante de Destacamento (1.1) (…) Por outro lado, esta nova realidade vem exigir ao Comandante de
Destacamento uma adaptação rigorosa e concreta à realidade, na sua ação de comando, para resolver as situações com que se depara, de forma eficiente (1.7), motivando os militares no
seu desempenho (1.5)”. 1.1 1.2 1.3 1.5 1.7
10 Tenente “Liderança tradicional distingue-se da virtual nomeadamente, na não utilização de meios tecnológicos (1.3)”. 1.3 12 Capitão “O caráter pessoal da liderança tradicional face ao caráter impessoal da e-liderança (1.1) (1.2)”. 1.1 1.2 13 Major “Na liderança tradicional existe a perceção das emoções (1.5) bem como de todo o conjunto de possibilidades de interação que o uso do computador não nos permite (1.2)”. 1.2 1.5
15 Capitão “Meio de comunicação (1.3)”. 1.3
17 Major
“Essencialmente julgo que traduz-se na ausência física do líder (1.1), pelo que por exemplo o
carisma do líder e toda uma comunicação subjetiva inerente às suas instruções/ordens perdem- se por detrás de emails (1.2) (1.4). Por outro lado ganha-se em rapidez na obtenção de informações e no encurtamento de distâncias (1.9) (1.10)”.
1.1 1.2 1.4 1.9 1.10 19 Capitão
“Na liderança tradicional a capacidade comunicativa (oral) do líder é fundamental para atingir
tal desiderato (1.3) (1.4). A e-liderança é menos pessoal e intimista (1.1) (1.2), contudo permite exercer a liderança de uma forma simples (1.8), rápida (1.9) e a um elevado número de
liderados (1.10)”. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.8 1.9 1.10 21 Tenente “… A única coisa que se perde é o contacto direto com os homens (1.1) (1.2)”. 1.1
Quest Posto Unidade de contexto UR
22 Capitão “A liderança tradicional carateriza-se por um contacto pessoal entre as pessoas (1.1) (1.2), …”. 1.1 1.2 23 Capitão “Torna-se mais difícil imprimir um cunho pessoal na e-liderança (1.2) (1.6)”. 1.2 1.6 24 Tenente “Uma é praticada com recurso a meios informáticos e a outra através do contacto pessoal (1.1) (1.2) (1.3)”.
1.1 1.2 1.3 26 Capitão “Considero que liderar exige presença física (1.1) e que liderar via computador é extremamente difícil (1.3) (1.8)”.
1.1 1.3 1.8 27 Capitão “Na liderança tradicional existe relação interpessoal (1.1) (1.2)…”. 1.1 1.2 28 Capitão “Perde-se o contacto pessoal (1.1), deixando de existir relações interpessoais (1.2), bem como o conhecimento próximo do efetivo (1.10)”.
1.1 1.2 1.10 29 Major “A grande diferença é a falta de contacto físico (1.1) que dificulta a passagem de mensagens que não se conseguem transmitir virtualmente (1.3) (1.4) (1.6)”.
1.1 1.3 1.4 1.6 30 Major “Tradicional: Mais humana (1.1) (1.2), sentimental e menos propensa ao erro (1.7) (…)
Virtual: Celeridade na ação (1.9)…”.
1.1 1.2 1.7 1.9 31 Tenente “A liderança tradicional através do contacto pessoal com o outro (1.1) (1.2) é a mais eficiente (1.7) e mais bem recebida (1.4)”.
1.1 1.2 1.4 1.7 32 Capitão
“… ferramentas à nossa disposição (1.3) e que usamos por forma a ter acesso mais rápido à
informação (1.9) e conseguir controlar melhor a informação, para nos auxiliar na nossa ação de
comando (1.6)”.
1.3 1.6 1.9 33 Capitão
“Enquanto na tradicional as ordens são dadas usualmente de forma verbal (ou por escrito, em
papel), na e-liderança as ordens são dadas essencialmente na forma escrita (1.3). (…) A primeira tem tendência para ser mais pessoal e direta (1.1) (1.2), enquanto a segunda tem tendência, para ser mais impessoal…”.
1.1 1.2 1.3
34 Tenente
Coronel “Proximidade versus afastamento (1.10)”. 1.10
37 Tenente “Tradicional - Melhor conhecimento do interesse humano (1.2) (1.5)”. 1.2 1.5 38 Major “Na liderança tradicional existe maior contacto pessoal com os subordinados (1.1) (1.2), havendo melhor avaliação das suas atitudes e comportamentos (1.5)”.
1.1 1.2 1.5
39 Tenente
“Líder tradicional: relações "cara-a-cara", liderança ocorre quando o líder está presente fisicamente (1.1) (…). Líder virtual: derivada da necessidade de responder às necessidades da
instituição (ou empresa) no mais curto espaço de tempo (1.9). O Líder virtual usa meios como
o telemóvel ou os computadores (emails) para se relacionar com subordinados (1.2) (1.3)…”.
1.1 1.2 1.3 1.9 40 Tenente “O facto de não existir entre as segundas em comparação com a primeira o fator presencial humano (1.1) (1.2)”. 1.1 1.2 41 Tenente “A grande diferença entre estes dois tipos de liderança assenta essencialmente no contacto
pessoal (1.1) (1.2) e na proximidade entre o líder e o liderado (1.10), …”.
1.1 1.2 1.10
42 Tenente
“Liderança Tradicional - pressupõe presença física (1.1). Liderança virtual - pressupõe uma
ligação com os militares independentemente do espaço e do tempo (1.8) (1.10), aproveitando a
ligação através da tecnologia (1.3)”.
1.1 1.3 1.8 1.10
43 Coronel
“A comunicação eficaz (1.7), a capacidade do e-líder construir confiança nos seus
subordinados (1.2) e a coordenação operacional das subunidades são os fatores críticos de sucesso dos quais depende uma liderança virtual (1.6)”.
1.2 1.6 1.7 45 Tenente “A segunda rentabiliza o tempo (1.9), economiza tarefas, no entanto a primeira aglomera mais
o fator humano e o seu reconhecimento (1.2)”. 1.2 1.9
47 Tenente
“… aliado à importância que a comunicação via correio eletrónico assume no dia-a-dia de uma
subunidade operacional, resulta numa transmissão de ordens e indicações cada vez mais virtual (1.3), tendo esta a grande vantagem da maior e mais rápida propagação da mensagem ao
efetivo (1.9) …”.
1.3 1.9
Quest Posto Unidade de contexto UR
48 Capitão “… liderança virtual, …como ferramenta de comunicação (1.3)...”. 1.3
49 Major “Liderança tradicional é aquela que é feita utilizando os meios tradicionais enquanto que a
virtual é aquela que faz uso de meios virtuais (1.3)”. 1.3
51 Coronel “… na forma de exercê-la por se dispor de meios diferentes e mais eficazes de liderar (1.3)
(1.7)”. 1.3 1.7
Apêndice C - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 2
Quadro nº 10 - Análise de resultados referentes à questão aberta 2
Quest. Posto Unidade de contexto UR
1 Tenente Coronel “Gestão do tempo para cumprir os objetivos (…) (2.1); o estabelecimento da confiança entre pessoas que não se tocam (2.2); o compromisso (2.3)”.
2.1 2.2 2.3
2 Tenente “Simplicidade (2.4); objetividade (2.5)”. 2.4
2.5 3 Capitão “A capacidade de expressão escrita, de forma a permitir uma comunicação mais
transparente e sem erros de receção da mensagem, da outra parte (2.6)”. 2.6
4 Tenente “Comunicação (2.6)”. 2.6
5 Tenente “Emanar ordens claras, precisas e concisas, sem duplas interpretações por quem as recebe
(2.6); consistência na informação transmitida (2.4) (2.5)”.
2.4 2.5 2.6
6 Major
“Conhecimento situacional do ambiente em que se encontra inserido (2.7) …; ponderação
e consciência de danos colaterais na tomada de decisão (2.8); humildade e honestidade
intelectual (2.9); coragem (2.10); assertividade (2.11) e espírito de equipa (2.12)”.
2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 7 Major “A principal competência é ter a capacidade de transmitir as tarefas de forma a serem
devidamente interpretadas por quem vai cumprir (2.4) (2.6) (2.11)”.
2.4 2.6 2.11
8 Tenente “… capacidade de persuadir através da escrita (2.6)”. 2.6
9 Capitão “Determinação (10); inteligência emocional (2.14); colaboração (2.12); motivação, no sentido de contrariar o distanciamento (2.2)”. 2.2 2.10 2.12 2.14
10 Tenente “Disponibilidade (2.1)”. 2.1
12 Capitão “Domínio das redes sociais, saber o léxico, informar o público-alvo (2.6) (2.7)”. 2.6 2.7 13 Major “Pensamento estratégico (2.13); inteligência emocional (2.14); comunicação (2.6); pensamento crítico (2.15)”.
2.6 2.13 2.14 2.15
15 Capitão “Supervisão e controlo (2.16)”. 2.16
17 Major
“O conhecimento da missão a ser executada (2.7), iniciativa (2.17), capacidade de decisão
(2.18), responsabilidade (2.19), conhecimento das ferramentas de comunicação a serem usadas (2.20), além de automotivação (2.21)...”.
2.7 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21 19 Capitão “Capacidade comunicativa (escrita) (2.6); conhecimentos tecnológicos (2.7) (2.20)”.
2.6 2.7 2.20 21 Tenente “Comunicação (2.6); feedback (2.22); motivação (2.2)”.
2.2 2.6 2.22
22 Capitão “O domínio das ferramentas informáticas (2.20)”. 2.20
23 Capitão “Conhecimentos técnicos (2.20); objetividade (2.5); expressão escrita (2.6); organização (2.23)”. 2.5 2.6 2.20 2.23
24 Tenente “Confiança (2.21) e capacidade de organização (2.23)”. 2.21
Quest. Posto Unidade de contexto UR
25 Major “Domínio do ambiente digital (2.7) (2.20) e espírito de colaboração (2.12)”.
2.7 2.12 2.20 26 Capitão “Saber utilizar bem a imagem, nomeadamente valorização dos colaboradores pelas plataformas colaborativas de divulgação de informação (2.6) (2.7) (2.13) (2.20)”.
2.6 2.7 2.13 2.20
28 Capitão “A capacidade de gestão dos meios, … (2.16)”. 2.16
29 Major “Competência na transmissão do que se quer (2.6); fazer-se compreender (2.11) e a
supervisão é mais difícil (2.16)”.
2.6 2.11 2.16
30 Major
“Além de todas aquelas que são importantes no contexto tradicional, a boa expressão
escrita (2.6), o bom domínio da informática em geral (2.20) e a capacidade de organização
(2.23)”.
2.6 2.20 2.23
32 Capitão “Capacidade de gerir a informação (2.16)”. 2.16
33 Capitão “Conhecimento e familiaridade com as novas tecnologias (2.20)”. 2.20
34 Tenente Coronel “Assertividade (2.11)” 2.11
38 Major “Domínio da tecnologia (2.20)”. 2.20
40 Tenente “Bons conhecimentos informáticos (2.20)”. 2.20
41 Tenente “No contexto da e-liderança interessa que o líder tenha uma boa expressão escrita (2.6), uma clareza de raciocínio (2.4) (2.5) e uma clara capacidade de influenciar (2.2)....”.
2.2 2.4 2.5 2.6 42 Tenente “Dominar os equipamentos tecnológicos (2.20) e garantir a ligação e comunicação com os militares (2.22)”. 2.20
2.22 43 Coronel “A colaboração (2.12), a motivação (2.2) e o feedback (2.22)”.
2.2 2.12 2.22 45 Tenente “Simplicidade (2.4), economia e rentabilização de tempo e recursos (2.1)”. 2.1
2.4 47 Tenente “Adaptação da linguagem utilizada à finalidade e ao público alvo que pretendemos visar
(2.5) (2.6)”.
2.5 2.6 48 Capitão “Bons meios de comunicação e capacidade de comunicação (2.6) (2.20)”. 2.6 2.20
49 Major “Chefia e direção (2.16)”. 2.16
51 Coronel
“As competências tradicionais de liderança, aliadas ao conhecimento das tecnologias que
vão sendo postas ao dispor do líder (2.20) e da capacidade de aprender e adaptar-se (2.24)”.
2.20 2.24
Apêndice D - Análise dos Resultados Referentes à Questão Aberta 3
Quadro nº 11 - Análise de resultados referentes à questão aberta 3
Quest. Posto Unidade de Contexto UR
1 Tenente
Coronel “Participativo (3.1.1); delegativo (3.2.3)”.
3.1.1 3.2.3 2 Tenente “Depende do ambiente. Tento utilizar os três (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3). No virtual é maioritariamente diretivo (3.2.2)”.
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.2 3 Capitão “Utilizo por norma o estilo participativo (3.1.1), sendo mais diretivo no que respeita ao
contacto/comunicação virtual (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2
4 Tenente “Contexto Tradicional – Diretivo (3.1.2); contexto Virtual – Delegação (3.2.3)”. 3.1.2 3.2.3 5 Tenente “Contexto tradicional - estilo de liderança participativo (3.1.1); Contexto virtual - estilo de liderança diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 6 Major Tradicional – diretivo (3.1.2) e participativo (3.1.1); virtual – diretivo (3.2.2) e Participativo
(3.2.1).
3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2
7 Major “Diretivo nos dois (3.1.2) (3.2.2)”. 3.1.2
3.2.2
8 Tenente “Diretivo em ambos (3.1.2) (3.2.2)”. 3.1.2
3.2.2
9 Capitão
“… Na prática o modelo participativo afigura-se mais na liderança tradicional (3.1.1). Mas na
verdade, na minha perceção o contexto virtual acaba por ser o estilo diretivo, com as ordens
que se difunde (3.2.2)”.
3.1.1 3.2.2
10 Tenente “Utilizam-se os três. A escolha do estilo depende muito do público alvo, neste caso dos militares que nos estão subordinados (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3) (3.2.1) (3.2.2) (3.2.3) …”.
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3
12 Capitão “Delegação (nos dois) (3.1.3) (3.2.3)”. 3.1.3
3.2.3
13 Major “Participativo nos dois (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1
15 Capitão “Participativo tanto num como noutro (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1
16 Capitão “Diretivo em ambos (3.1.2) (3.2.2)”. 3.1.2
3.2.2
17 Major
“Depende da situação e do contexto. Contudo, face à nossa missão e cariz militar que encerra,
o estilo de liderança diretivo (3.1.1) e participativo (3.1.2) são provavelmente os mais usados
na liderança tradicional. No virtual julgo que é o mesmo (3.2.1) (3.2.2)”.
3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2
18 Capitão “Por delegação (3.1.3); …”. 3.1.3
19 Capitão “Contexto tradicional – diretivo (3.1.2) e participativo (3.1.1); virtual – diretivo (3.2.2)”.
3.1.1 3.1.2 3.2.2
20 Capitão “Participativo nos dois (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1
21 Tenente “O participativo (3.1.1); o diretivo (3.2.2)”. 3.1.1
3.2.2 22 Capitão “O estilo diretivo (3.1.2) e participativo (3.1.1), enquanto na liderança virtual, o estilo mais
utilizado é a delegação (3.2.3)”.
3.1.1 3.1.2 3.2.3
Quest. Posto Unidade de Contexto UR
23 Capitão
“No tipo de função que desempenho (Cmdt Destacamento Territorial) tem que se utilizar os
três estilos de liderança (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3) em função das tarefas a desempenhar…; o
mesmo se aplica no virtual (3.2.1) (3.2.2) (3.2.3)”.
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3 24 Tenente “No contexto tradicional participativo (3.1.1). No virtual por delegação (3.2.3)”. 3.1.1 3.2.3 25 Major “Na liderança tradicional utilizo mais o estilo diretivo (3.1.1) e na liderança virtual utilizo mais
o estilo por delegação (3.2.3)”. 3.1.1 3.2.3
26 Capitão “… será o participativo (3.1.1). No contexto virtual (…) talvez fosse o diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 27 Capitão “No contexto tradicional utilizo mais o estilo de liderança participativo (3.1.1); no virtual (…) é o diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 28 Capitão “Tradicional: participativo (3.1.1); virtual: diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2
29 Major “Participativo (3.1.1); no virtual é mais delegativo (3.2.3)”. 3.1.1
3.2.3
30 Major “Participativo, em ambos os contextos (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1
31 Tenente “Participativo (3.1.1); no virtual mais participativo (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1 32 Capitão “Estilo participativo no tradicional (3.1.1) e diretivo no virtual (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 33 Capitão “Contexto tradicional: participativo (3.1.1) e diretivo (3.1.2); contexto virtual: delegação
(3.2.3)”.
3.1.1 3.1.2 3.2.3 34 Tenente
Coronel “Participativo em ambos (3.1.1) (3.2.1)”.
3.1.1 3.2.1 35 Capitão “Dependendo da situação, contexto, entre outros, tento adotar o mais adequado, mas por norma nas presentes funções o diretivo (3.1.2); …”. 3.1.2 36 Major “Participativo - tradicional (3.1.1); delegação – virtual (3.2.3)”. 3.1.1 3.2.3
37 Tenente “Participativo (3.1.1); …”. 3.1.1
38 Major “No tradicional: participativo (3.1.1); virtual: diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 39 Tenente “Tradicional: Participativo (3.1.1) e delegação (3.1.3); virtual: diretivo (3.2.2) e delegação (3.2.3)”.
3.1.1 3.1.3 3.2.2 3.2.3
40 Tenente “Participativo nos dois contextos (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1 41 Tenente “O estilo de liderança mais utilizado por mim, seja ele em contexto virtual ou tradicional é o estilo diretivo (3.1.2) (3.2.2)”. 3.1.2 3.2.2 42 Tenente “Tradicional - utilizo o participativo (3.1.1); virtual - utilizo o diretivo (3.2.2)”. 3.1.1 3.2.2 43 Coronel
“Utilizo os 3 estilos embora a delegação seja o mais utilizado (3.1.3). No virtual as diferenças
não serão muitas pois a liderança na GNR prende-se muito com as circunstâncias das
diferentes situações (3.2.3)”.
3.1.3 3.2.3
44 Major “Tradicional: participativo (3.1.1); virtual: diretivo (3.2.2)”. 3.1.1
3.2.2 45 Tenente “No tradicional o participativo (3.1.1); no virtual o diretivo (3.2.2) e por delegação (3.2.3)”.
3.1.1 3.2.2 3.2.3 46 Capitão “Todos os estilos são bastante utilizados (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3), consoante a situação com que nos deparamos e a experiência dos subordinados em causa, …”.
3.1.1 3.1.2 3.1.3
47 Tenente Não adoto um estilo em concreto, mas utilizo os três em função do momento e das decisões
que tenho de tomar (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3) (3.2.1) (3.2.2) (3.2.3); …”.
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3
Quest. Posto Unidade de Contexto UR
48 Capitão “Participativo (3.1.1.); delegação (3.2.3)”. 3.1.1
3.2.3 49 Major “Diretivo; na virtual, diretivo (3.2.2) e delegação (3.2.3)”.
3.1.2 3.2.2 3.2.3
50 Tenente “Participativo (3.1.1) e …”. 3.1.1
51 Coronel “Combinação dos diversos estilos, sendo que a predominância pontual de um ou outro tem a ver com a missão, função e situação concreta (3.1.1) (3.1.2) (3.1.3) (3.2.1) (3.2.2) (3.2.3)”. 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3 52 Tenente “Participativo (3.1.1); …”. 3.1.1
53 Capitão “Diretivo na liderança tradicional (3.1.2) e participativo na virtual (3.2.1)”. 3.1.2 3.2.1 54 Capitão “Participativo (3.1.1). Se a e-liderança é um meio para atingir o fim, o estilo de liderança irá
manter-se (3.2.1)”.
3.1.1 3.2.1
55 Capitão “Participativo nos dois (3.1.1) (3.2.1)”. 3.1.1
3.2.1 56 Capitão “Diretivo (3.1.2) e participativo (3.1.1.). Pelo meio virtual eventualmente só delegação
(3.2.3)”.
3.1.1 3.1.2 3.2.3 57 Coronel
“… De qualquer modo, e sempre que as condições assim o permitam, o ora redator tenta
enfatizar um estilo de liderança participativo (3.1.1). E, na liderança dita "virtual" procura
manter o mesmo princípio (3.2.1)”.
3.1.1 3.2.1
Apêndice E - Correspondência das Recomendações às Respetivas Letras
Tabela nº 4 - Correspondência das recomendações às respetivas letras
Recomendação para liderar uma equipa virtual Letra
Providencia o treino e preparação de equipas virtuais, em vez de assumir que a melhor prática para as equipas tradicionais será transferi-las imediatamente para o ambiente virtual. A Planeia e desenvolve tarefas e funções através de software. B Desenvolve trabalhos em equipa e utiliza a interação "face to face" sempre que pretende desenvolver
uma base de relacionamentos. C
Estabelece padrões de comunicação em cada mensagem de modo a reduzir as más interpretações. D Estrutura o processo através de ferramentas apropriadas, mas tem em atenção construí-lo com flexibilidade onde os utilizadores podem adaptar ferramentas para as suas próprias necessidades. E Coloca especial e contínua ênfase no desenvolvimento de relações. F Antecipa consequências inesperadas e explica como a equipa lidou com essas situações. G
Apêndice F - Inquérito por Questionário
B.1. Introdução
O presente apêndice têm o intuito de apresentar o inquérito final que foi difundido pelos Oficiais da GNR que constituíram a nossa amostra, para posterior recolha de dados resultantes dos mesmos.
B.2. Inquérito final
Este inquérito divide-se em quatro partes fundamentais:
A primeira parte é constituída por 4 questões de cariz pessoal, que dizem respeito aos dados sociodemográficos.
Na segunda fase encontram-se três questões de resposta aberta relacionadas com a liderança tradicional e virtual, onde se pede que os inquiridos respondam por escrito e de acordo com a sua opinião.
A terceira parte contempla um conjunto de traços de personalidade, conhecimentos, aptidões, atitudes e comportamentos designados por competências. Nesta parte ainda se inserem estilos de liderança e respetivas definições. Neste âmbito, foi solicitado que preenchessem as colunas da direita, com um X, de acordo com o critério que se apresenta:
Quanto à pertinência dos itens para medir a competência ou estilo,
Essencial;
Útil, mas não essencial; Desnecessário.
Finalmente, na quarta parte encontram-se possíveis ações utilizadas pelos líderes. Assim pediu-se que, de acordo com a aplicação ou não à ação de liderar de cada Oficial, preenchessem as colunas da direita, com um X:
Quanto à pertinência dos itens para medir a aplicação ou não das ações apresentadas
Sim; Não.
ACADEMIA MILITAR
MODELO DE COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA PARA A GNR
Este inquérito tem objetivos meramente académicos e destina-se a recolher informação que permita a realização de trabalhos práticos no âmbito do Relatório Científico Final do Trabalho de Investigação Aplicada (RCFTIA), inserido na estrutura do plano curricular dos cursos ministrados na Academia Militar, com o propósito de obter o grau de Mestre em Ciências Militares - Especialidade de Segurança. As respostas são rigorosamente anónimas e serão tratadas apenas de forma agregada, não permitindo a identificação individual.
Os seus resultados apenas servem como indicadores sobre o nível de importância para se obter desempenhos de superiores que cada competência associada à liderança virtual/e- liderança representa no exercício de uma função de comando, direção e/ou chefia no contexto militar da GNR.
Responda a todas as questões, mesmo que hesite em certos casos, pautando sempre pela sinceridade, pois o rigor das suas respostas são crucias para que este trabalho forneça informação verdadeira.
Agradeço a sua colaboração, pois sem ela não seria possível a realização desta investigação.
Parte I Dados Sociodemográficos Género □ Masculino □ Feminino Posto □ Alferes □ Tenente □ Capitão □ Major □ Tenente Coronel