TKY’nin ilkeleri sürekli gelişme ve yaratıcılık, müşteri odaklılık, insana saygı, tam katılım, insan kaynakları yönetimi, örgüt kültürü, süreçlerin yönetimi ve sürekli denetimden oluşmaktadır.
1.3.1. Sürekli gelişme ve yaratıcılık
TKY yaklaşımında Klasik yönetim anlayışının tam tersi niteliğinde ve Japonların yönetimde en çok değer verdikleri Kaizen ilkesi kullanılmaktadır. Burada Kaizen, kai=değişim, zen=iyi anlamına gelen iki sözcükten oluşmaktadır. Klasik yönetim anlayışında statik bir anlayış çerçevesinde belli bir standardı yakalamak hedef iken
KAİZEN İLE GELİŞME İYİLEŞTİRME GELİŞME
DÜZEYİ
KLASİK GELİŞME
ZAMAN
TKY’de sonu gelmeyecek olan faaliyetler içeren sürekli bir değişim söz konusudur. Bu değişim, kurumu her zaman daha iyiye götürecek nitelikte olmalıdır. Aynı zamanda söz konusu olan yalnızca değişimde süreklilik değildir. Bu değişimlerin sürekliliği kadar sıklığı da büyük önem taşımaktadır (Kavlakoglu,1994: 52-62).
Japonlar sürekli iyileştirmeyi planlarken aşamaların büyüklüğünden ziyade aşamaların sıklığı sayesinde çok daha büyük gelişimlerin sağlanacağını belirtmişlerdir. Aşamaların sık olması tüm örgütün gelişmelerle bütünleşmesine neden olmakta ve bu oluşum sürekli beslenebilmektedir. Klasik yönetimde ise büyük adımlar büyük teknolojik gelişimlere bağlı kalmaktadır. Ve bu teknolojik gelişimler ancak küçük bir kitleye ulaşabilirken tabana ise yayılamamaktadır. Bu sayede Japonlar yönetim anlayışında batıya göre daha fazla gelişim göstermişlerdir (Kavlakoglu, 1996: 21).
Çizelge 1: Kaizen ile Batının Klasik Gelişme Biçimi (Kavlakoglu, 1996: 32)
1.3.2. Müşteri odaklılık
Müşteri odaklı olmanın özü temel anlamda müşteri memnuniyetidir. TKY anlayışında müşteri memnuniyeti kararlılıktan daha büyük bir öneme sahiptir. Çünkü rekabet gücünün artması ve sağlıklı bir gelişim gibi diğer hedefler müşteri memnuniyetinin gerçekleşmiş olmasına bağlıdır. Bundan dolayı TKY’ de müşteri odaklılık öğesi, “kaliteyi müşteri tanımlar” ilkesiyle de açıklanmaktadır (Elif, 1999: 156).
Eğitim kurumlarında ise müşteri kavramı eğitim hizmetini doğrudan ve dolaylı olarak alanlar şeklinde ifade edilmektedir. Diğer sektörlerde olduğu gibi eğitimde de amaç müşteri memnuniyeti olmaktadır. Eğitimin amacı kendisinden hizmet bekleyenlere onların istekleri doğrultusunda hizmet sunabilmektir. Bu sebeple müşteri beklentilerini çok iyi analiz edip konu ile ilgili gerekli veriler toplanmalıdır. Bir organizasyonda müşteri tatmini ancak hizmetlerin kendisine en iyi şekilde sunulmasıyla sağlanır. “Kalite daima müşteriler tarafından belirlenir” felsefesi organizasyonların yola çıkış noktası olmalıdır (Cafoğlu, 1996: 112).
Eğitimde müşteri kavramı iç ve dış müşteri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Öğrenciler, öğretmenler, yöneticiler ve destek personelleri eğitimin iç müşterilerini oluşturmaktadır. İç müşteri kavramı kalitenin artırılması açısından önemlidir. Dış müşteri ise aileler, iş çevresi ve okul dışı çevredir. Dış müşteri kalitenin yüksek olması koşuluyla en yüksek faydayı sağlamak isteyen kesimdir (Yıldırım, 2002: 58).
Her eğitim kurumu için öncelikli olan, öğrenci merkezli anlayışa sahip olmaktır. Fakat TKY yaklaşımına göre eğitim kurumları müşterilerini göz önünde bulundurmak zorundadır. Ancak eğitim kurumlarının varoluşlarının temel nedeni (misyonu) öğrencilerdir.
Çizelge 2: Geleneksel Yönetim ile TKY’yi ayıran unsurlar
Geleneksel Yönetim TKY
1.3.3. İnsana saygı
Canlı varlıklar içerisinde en üstün nitelik ve niceliklere sahip olduğu bilinen insanın biyolojik, psikolojik, felsefi ve dinsel manada olduğu gibi birçok alanda farklı tanımları mevcuttur. Toplam kalite yönetimi anlayışı açısından bakıldığında ise öncelik sıralamasında ilk olarak akla kalite gelebilir. Oysa insan, yönetim anlayışında kaliteden önce gelmektedir. Çünkü toplam kalite yönetiminin temel girdisi insandır (Şişman, Turan, 2002: 54-55).
Kalite yönetiminin asıl girdisi olan “insana saygı” TKY’nin en belirgin özelliklerinden birisidir. TKY yaklaşımının Japonya’da kökleşip bir yönetim modeli olarak tüm dünyaya ihraç edilmesinde büyük payı olan Deming’in felsefesinin temelinde “insan” vardır (Özden, 2000: 162). İnsana saygı unsuru TKY’nin bütün aşamalarında da kendisini göstermektedir. İnsanı ihmal eden veya insanı makine gibi algılayan yönetim anlayışlarının günümüzde işlerliği kalmamıştır (Yıldırım, 2002: 44). Bu sebeple liderin ve çalışanların önce insan ilkesinden hareketle oluşturacakları değer sistemi, TKY’nin alt yapısını oluşturacaktır.
1. Liderler 2.
Öğretmenler 3. Öğrenciler
1. Öğrenciler 2.
Öğretmenler 3. Liderler
1.3.4. Tam katılım
Sürekli bir gelişim süreci olan TKY anlayışında “bir işi en iyi, yapan bilir’’ değişinden hareketle üst yönetimden en alt kademedeki çalışanlara kadar ilgili olan herkesin sürecin bütün aşamalarına katılımları sağlanmalıdır. İnsan, kendine değer verildiği, yaratıcılıklarının ortaya çıkarıldığı ve bunların kendilerine hissettirildiği ölçüde o işletmeye katkıda bulunabilir.
Katılım, organizasyondaki tüm çalışanların sorunlarının çözümü, süreçlerin geliştirilmesi ve hedeflere ulaşılması için stratejik açıklığın kapatılmasına zihinsel gücünü katarak, etkileşim halinde gerçekleştirilen etkinlikler bütünüdür.
Katılımın bütünsel olarak gerçekleşmesi gönüllülük esasına dayanır. Aynı zamanda sorumluluk ve katkıyı da içerir. Bu nedenle tam katılımın sağlanabilmesi için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır ancak bu kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır.
TKY stratejisinin uygulanabilmesi için gerekli olan katılımcılık, etkili yönetim uygulamalarıyla desteklenerek güçlendirilmesi ve çalışanların içlerine ve kuruluşa karşı geliştirmeleri gereken tavır, tutum ve davranışsal dönüşüm sağlanmalıdır. TKY’de çalıştırıcı ve oyuncular söz konusudur. Çalıştırıcılar yöneticileri, örgütün diğer çalışanları ise oyuncuları ifade etmektedir. Burada katılımın iki önemli unsurundan söz etmek gerekmektedir. Birincisi üst yönetimin liderliği, ikincisi takım ruhunun oluşmasıdır. Bu bağlamda TKY anlayışı içerisinde takım ruhu ve ekip çalışması işletme ve kurumların başarılı olmasında son derece önemlidir. Özellikle kamu kesimlerinin özel sektörün gerisinde kalmasının başlıca nedeni takım ruhu anlayışının kamu yöneticilerince yeterince benimsenmemiş olmasıdır. Katılımın olmadığı kurumlar açıklığını kaybetmekte, hantal hale gelmekte ve sorunlar çözümlenmemektedir (Şişman, 2002: 9).
Eğitim kurumlarında takım çalışmaları yöneticiler, öğretmenler ve öğrenciler arasında gerçekleştirilebilir. Takımların amaçları hizmet kalitesini artırmak, bilgi ve deneyimleri paylaşmak ve üretken bir ortam oluşturmaktır. Okulda; öğretmen, idareci ve personelin kendi süreçlerini analiz etmesi gereklidir.
1.3.5. İnsan kaynakları yönetimi
Geleneksel yönetim yaklaşımlarının aksaklıkları neticesinde yeni yönetim yaklaşımlarına yönelim söz konusudur. Yönetim de meydana gelen bu değişmeler “insanı” ön plana alan hatta her bireyi birer yönetici olarak gören anlayışı geliştirmiştir (Açıkalın, 2002: 3).
İnsan kaynakları yönetimi, örgütü yeni hedef ve politikalara doğru yönlendirmektir. Tüm bu ilişkiler örgütsel ilişkileri ve yönetim tekniklerini etkilemektedir. Örgüt içinde en tepedeki yöneticiden en alt unvanda çalışanlara kadar; iş arkadaşları, çalışma ortamı sektörler arası karşılaştırmalar, uluslararası normlar; statüler ve simgeler çalışan insanı yönlendirmekte, örgütlerde çalışanlardan yeni iş profilleri istenmektedir. Bu etki ve istekler mal ve hizmet üretimindeki verimliliği, kaliteyi, yaratılması istenen katma değeri ve örgütün geleceğe taşınmasını etkilemektedir (Çalışkan, 2010: 15). Bu bağlamda insan kaynakları yönetimi gelişime kapalı olduğunda tüm örgüt çalışanları bu duruma katlanmak zorundadır. Bir örgütteki insanlarla ilgilenmek insanların nasıl çalıştıkları konusunda geniş bir bilgi ve teknik beceri gerektirmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin başarılı olabilmesi örgütün diğer birimleriyle her zaman işbirliği içinde olmasına bağlıdır (Açıkalın, 2002: 15-24).
Yönetimsel anlamda örgütün bütün birimleriyle iş birliği içerisinde olmayı esas alan TKY’nin bir başka önemli hedefi ise ürün veya hizmetin ilk aşamadan, iç ve dış müşteriye ulaşıncaya kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamaktır. Bu durum öncelikle yapılacak işlere yönelik sürecin çok iyi belirlenmesini gerektirir. Ancak sadece süreçlere veya sonuçlara odaklanan, ürün/hizmet ve yöntem niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve tekniklerin geliştirilmesi yeterli değildir. Çünkü bu gelişmeler kalıcı olmamaktadır. Gelişmenin sürekli olması için örgüt içerisinde özellikle “birey kalitesinin” geliştirilmesi gerekmektedir. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyebilecek olan unsur insandır, örgüt çalışanıdır ve iç müşteridir. Bunun için çalışanları motive etme, iş zenginleştirme, rotasyon gibi insan faktörlerini geliştiren ve ön planda tutan sistemlere önem verilmelidir. Bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği artırmak insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinden biridir (Açıkalın, 2002: 28-33). İnsan kaynakları yönetimi organizasyonunu amaçlarına ulaşabilmesi için çalışanların etkin ve verimli bir şekilde kullanılması gerekmektedir. Daha
başka bir ifadeyle insan kaynakları yönetimi; insan kaynaklarının planlanması, geliştirilmesi, eğitimi, motivasyon, performans değerlendirilmesinin yapılması, yönetime katılması gibi konuları içeren bir alandır (Aktan, 1999: 63).
1.3.6. Örgüt kültürü
TKY mükemmelliğe ve kaliteye ulaşma noktasında örgüt kültürü ile birleşmektedir. Bu bağlamda TKY yaklaşımında örgüt kültürüne, TKY felsefesine ve ilkelerine, inanmış bir kadroyla gerçekleştirilmesi ve devamlılığının sağlanması hedeflenmektedir. Bu nedenle TKY’ de örgüt kültürü, öncelikle TKY’ye ilişkin tüm değerlerin, ilkelerin öğrenilmesi, benimsenmesi ile ilkelere inanılması ve davranışların bunlara göre değiştirilmesi çabalarını kapsar. Bir örgütte toplam kalite stratejisinin hayata geçirilebilmesi çalışanların örgüte karşı tavır, tutum ve davranışlarında hissedilecek bir kültürel dönüşümün gerçekleştirilmesini gerekli kılar (MEB, 1998: 12).
TKY’den söz edebilmek için her şeyden önce örgütteki insanların ortaklaşa paylaştıkları anlamlar dünyasına ihtiyaç vardır. Bir takım kavramlara ortak anlamlar yüklenmedikçe, ortaklaşa eylemlerden söz etmek mümkün değildir. Örgüt büyük ölçüde ortak eylemler demektir. Ortaklaşa bir kavram anlayışına sahip olmayan insanların ortak faaliyetlere başlaması söz konusu değildir (Şişman, 2002: 10).
Eğitim kurumları TKY yaklaşımı içerisinde kurumun tüm paydaşları ile verdikleri hizmet kalitelerini geliştirmek zorundadırlar. Hizmet kalitesinin stratejisi ile eğitim kurumlarının öğrenci, öğretmen, aile, çevre ve iş dünyasının ihtiyaçlarına cevap veren, etkili ve daha az bürokratik olması ve eğitim kurumlarının vizyonlarını, misyonlarını netleştirme, öğrenmeden gurur duyma, açık bir çevre ile iklim oluşturma, farklılıkları geliştirme çabalarının olması gerekmektedir. Örgütteki insanların sundukları bu çabalar zamanla örgütte kalite kültürünün doğmasına neden olacaktır. Ortaya çıkan bu kültür örgütün vizyonunu da oluşturacaktır.
Okullarda uygulanan TKY kültürü içerisinde eleştirmeyen, kınamayan ve şikayet etmeyen, dürüst ve içten bir övgüyü esirgemeyen, karşısındakini sürekli olarak geliştirmeye yönelen bir iletişim ortamı oluşturulmalıdır. Kültürel değişimin karşısında oluşan dirençlerin
ortadan kaldırılabilmesi için, çalışanlara bilgi verilmesi, çalışanların kararlara katılımının sağlanması önemlidir (Cafoğlu, 1999: 43-44).
Belli bir vizyona ve sağlıklı bir iletişime sahip olan örgüt kültüründe bulunması gereken özellikler şu özelliklere sahip olmalıdır (Cafoğlu, 1999: 45);
• Uzun dönemli stratejik düşünme,
• Güven ve paylaşım,
• Takım temelli süreç ve paylaşım,
• Değişmenin bir parçası olma,
• Açık iletişim ve katılım,
• Değişmenin zorunluluğuna olan inanç,
• İnsanların yeteneklerini geliştirmeleri için sürekli öğrenmeye duydukları inanç,
• Gücün inşası olarak birliklerin oluşması,
• Demokratik yönetim tarzı bir kişinin yetenekleri ve kişinin kapasitesiyle sınırlı kalmayacak kadar karmaşık, geniş ve hızlı olmasıdır. Bu bağlamda iyi bir yönetici, astlarının bilgi, görgü ve enerjisinden yararlanarak bu bireysel görgü, bilgi ve enerjiyi işletmenin amaçları ve hedefleri doğrultusunda yönlendirebilecek bir insan olmalıdır.
1.3.7. Süreçlerin yönetimi ve sürekli denetim
TKY bir süreç içermekte ve bu süreçte sürekli gelişimi esas almaktadır. Bu bağlamda TKY’nin temel felsefesi olan sürekli gelişim ilkesi de bu ilkenin özünü oluşturmaktadır.
Bu yönetim anlayışına göre gelişimin gerçekleşebilmesi için süreçlerin sorgulanması esastır.
TKY’de amaç süreçlerin en iyi şekilde tanımlanması, süreçlerin müşteri gereksinimleri ile ilişkilerinin kurulmasıdır. Kalite sonuçlara odaklı denetimlerle değil, süreçlerin sürekli sorgulanarak geliştirilmesi ile oluşur. TKY’deki sıfır hata anlayışını eğitim boyutu açısından “tam öğrenme” yaklaşımı ile eş değerde tutmak mümkündür. Tam öğrenmeye
götüren süreçte “öğretmeyi öğrenme” ve “bütün öğrenciler öğrenebilir” anlayışı hakimdir (Gürsoy, 2001: 22-26).
TKY’nin temel ilkelerinden birisini oluşturan bu anlayışta, hizmet veya mal üretimini gerçekleştiren her bir işlem ve eylem sürekli sorgulanarak tanımlanmakta, değişkenlikler ölçülerek değişkenliklerin normal olup olmadıkları saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanılarak, iş süreçleri sürekli geliştirilmeye çalışılmaktadır.
TKY’de süreçlerin sürekli geliştirilmesi ile aynı zamanda Kaizen (sürekli gelişme) süreci gerçekleştirilmiş olur. Ancak hizmet ya da mal üretim süreçlerinin sürekli geliştirilmesinin sağlanması süreçlerin eş güdüm ve koordinasyon bütünlüğünde sinerji sağlayacak biçimde yönetilmelerini gerekli kılar (MEB, 1998: 14).