Ticari Defterler

As mudanças no ambiente externo afetam as organizações, requerendo esforços de adaptação e respostas tempestivas. O mercado competitivo e dinâmico torna a instabilidade uma das principais características do ambiente organizacional contemporâneo. Desenvolver a flexibilidade e a agilidade para processar um volume crescente de informações é uma questão de sobrevivência para as organizações. As empresas precisam criar conhecimento capaz de apresentar soluções criativas para problemas novos e imprevistos, e estão diante do desafio de aprender continuamente.

No processo de aprendizado das empresas, as pessoas são conduzidas a um papel de destaque, tal como afirma Senge (1990, p.135), “as organizações só aprendem, através de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional”. A forma de gerir pessoas é, a uma dezena de anos, orientada para a idéia de desenvolvimento mútuo. A empresa ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização (DUTRA, 2001).

A capacidade das pessoas de processar informação e gerar conhecimento define um modelo gerencial, sistemas, atitudes, relações com clientes e fornecedores, e dessa maneira agregam valor às empresas tornando-as mais competitivas. As competências das pessoas passam a ter maior influência no sucesso do negócio ou da empresa. As pessoas geram ativos intangíveis para as organizações onde trabalham. A importância das pessoas fica explícita na afirmação:

As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, bem como da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio (DUTRA, 2001, p.26)

A partir do momento que o elemento humano passou a ser preponderante para criação de vantagem competitiva os modelos de gestão de recursos humanos precisaram se reestruturar para acompanhar essa mudança de foco. Neste contexto, surge o modelo de gestão de pessoas baseado em competências, o qual enfatiza a dependência entre as competências organizacionais e individuais.

Na gestão por competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) igualmente sugerem a existência de competências humanas e organizacionais. E a gestão por

competências tem como pressuposto que a competência ou desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização. Para Brandão e Guimarães (2001), a necessidade de associar a competência humana com a competência da organização, faz com que tanto a gestão de desempenho como a gestão de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos.

Vale salientar que os modernos sistemas de recursos humanos não focam suas ações na idéia de competências organizacionais, mas sim nas pessoas que compõem a organização, ou seja, a organização apresenta um perfil de competências que é definido pela perfil de competências das pessoas.

Zarifian (2001, p. 126) compartilha da visão anterior ao afirmar que “qualquer que seja o ângulo pelo qual se comece, a lógica competência leva a revisitar o conjunto das práticas de gestão dos recursos humanos, passando a ocupar o papel principal desempenhado até então pelo posto de trabalho”. Esse autor complementa que é atribuição da gestão de recursos humanos fornecer coerência global ao conjunto de ações, partindo, quando possível, de uma mesma modalidade de identificação e reconhecimento das competências, independente do campo de gestão considerado.

A presença de profissionais capacitados, envolvidos e comprometidos é um pressuposto para que as organizações atinjam seus objetivos institucionais. As organizações buscam indivíduos, não somente pelo seu conhecimento técnico, mas privilegiam pessoas com habilidades e atitudes compatíveis com as suas estratégias, objetivos e valores (ARTHUR e ROUSSEAU, 1996). Valoriza-se os profissionais responsáveis por seu auto- desenvolvimento, por sua capacidade de lidar com os imprevistos e de superar as expectativas, com vontade e capacidade de criar, inovar e, obviamente, de se comprometer com a organização do qual fará parte. Profissionais com perfil multifuncional, com visão global, vontade de aprender e de sentir-se co-responsável pela melhoria da organização da qual faz parte, sobressaem-se no mercado de trabalho, pois têm vontade de ir além, ao que diz respeito ao desempenho de suas atividades, desenvolvendo, assim, suas competências individuais

Segundo Dutra (2004) a identificação precisa das competências demandadas pela empresa e pela sociedade, de maneira a garantir vantagens competitivas e dar foco nos processos educativos; é um dos maiores desafios relacionados à gestão por competências.

No entendimento de Fleury e Fleury (2001) essas demandas de competitividade inerentes à globalização, durante a década de 90, materializaram definitivamente o conceito de competências às políticas de recursos humanos, uma vez que este modelo estabelecia o

alinhamento estratégico dessas políticas. Esses autores identificaram tendências gerais de mudanças nas estruturas de Recursos Humanos (RH), e apresentaram as dimensões principais para identificação destas mudanças no esquema da Figura 5:

Figura 5: Gestão de recursos humanos para a formação de competências.

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.67)

O esquema proposto pelos autores revela que a partir da observação das dimensões chaves é possível se identificar as principais mudanças nos sistemas de gerenciamento de pessoas. Dentre essas mudanças pode-se citar: alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento e maior influência das pessoas no sucesso do negócio. Desta forma, quando a organização considera a formação de competências, os processos burocráticos perdem importância e o desenvolvimento contínuo dos profissionais é valorizado. Observa-se a valorização da educação e dos treinamentos, bem como a adequação de processos-chave, como sistema de remuneração, participação e gerenciamento da rotatividade, aos novos modelos de competências.

A produção acadêmica sobre gestão por competências cresceu consideravelmente ao longo dos últimos anos e o debate sobre o tema tem se concentrado em duas perspectivas. A primeira delas vinculada ao ambiente da administração estratégica de organizações que visam à elevação de sua competitividade no mercado. Nesta abordagem, os principais fatores de competição são constituídos pelos recursos internos.

A segunda perspectiva versa sobre a abordagem da gestão por competências como parâmetro para as práticas de gestão de pessoas, abrangendo os temas de desenvolvimento, remuneração, carreira, recrutamento e seleção. Essa abordagem de competências enquanto articuladora das diversas funções da gestão de pessoas é a mais adequada para estudar a realidade das organizações públicas. Por isso, desde a fase de projeto a presente dissertação deu maior enfoque a essa segunda perspectiva, concentrando-se nos temas de gestão de pessoas, desenvolvimento e carreira.

A gestão por competências tem sido adotada por muitas empresas e organizações públicas como modelo de gestão que propõe a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional – as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Carbone et al. (2009).

A necessidade de mudanças na forma de gerir pessoas e a competição fizeram a gestão por competência emergir nas organizações É notório que no setor público a concorrência é menos explícita, porém não menos presente em função da crescente busca por resultados. De acordo com Hondeghem et al. (2006) é nesse contexto que se explica, em parte, a atração das instituições públicas pela gestão por competências.

Alguns modelos tentam expor de forma resumida a lógica de funcionamento do modelo de gestão por competências, um dos quais é proposto em forma de diagrama por Carbone et al. (2009, p.50), conforme reprodução na Figura 6.

Figura 6 – Esquema representativo da gestão por competências.

A primeira etapa desse processo contínuo é a formulação da estratégica da organização, momento em que se define sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Em seguida são definidos os indicadores de desempenho e as metas, assim como as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos estabelecidos.

A etapa posterior consiste em realizar o mapeamento das competências, que objetiva identificar o gap ou lacuna de competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Carbone et al. (2009) enfatizam que na ausência de ações de capacitação ou desenvolvimento esse gap tende a crescer, conforme demonstrado na Figura 7. As competências internas podem se tornar obsoletas sendo necessário realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. As mudanças externas exigem esse mapeamento periódico, porque as competências além de variáveis são conjunturais. Uma competência considerada diferenciadora hoje pode ser tornar comum e /ou desnecessária amanhã.

Figura 7 – Identificação do Gap de competências.

Fonte: Carbone et al. (2009, p.52).

A diferença entre captar e desenvolver competências é bem definida por Brandão e Guimarães (2001), segundo os quais a captação está relacionada à seleção externa de competências e à sua integração ao ambiente organizacional. Essa integração pode ocorrer através de ações individuais de recrutamento e seleção de pessoas; ou por meio de parcerias ou alianças estratégicas no nível organizacional.

No tocante ao desenvolvimento, esses mesmos autores consideram que o mesmo está relacionado ao aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, que ocorre no nível individual, por meio de aprendizagem e, no nível organizacional, através de investimentos em pesquisa.

Na etapa de acompanhamento e avaliação são monitorados a execução de planos operacionais e de gestão, bem como os respectivos indicadores de desempenho, com vistas à identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, os resultados alcançados são comparados com àqueles que eram esperados, tem-se o mecanismo de feedback ou retroalimentação.

O diagnóstico acurado das competências relevantes à organização, ou seja, o mapeamento de competências é uma etapa fundamental no processo de gestão por competências. O passo inicial deste processo consiste em identificar as competências (organizacionais e humanas) necessárias para a consecução dos objetivos da organização. Normalmente utiliza-se para essa identificação a pesquisa documental, que percorre a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos e registros relacionados à estratégia da organização.

Através da interpretação dos textos presentes nos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização deve-se buscar identificar categorias, descrever objetivamente o conteúdo das mensagens e levantar indicadores que permitam fazer inferências a respeito de competências relevantes para concretização dos objetivos da organização. No caso específico do Departamento de Polícia Federal não há acesso público a um documento que descreva a estratégia organizacional do órgão, portanto, outras fontes, tais como portarias, relatórios, instruções de serviço subsidiaram esse levantamento.

O passo seguinte é realizar a coleta de dados com pessoas-chave da organização, geralmente especialistas ou membros da direção, para que tais dados sejam confrontados com aqueles obtidos na análise documental. Nessa etapa, conforme mencionado por Carbone et al. (2009) podem ser utilizados ainda outros métodos e técnicas de pesquisa social, como, por exemplo, observação (participante ou não participante), grupos focais e questionários estruturados. Na presente pesquisa utilizaram-se os questionários e as entrevistas realizadas junto ao grupo objeto de estudo.

Existem cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências para que o mapeamento não seja comprometido. Neste sentido, é importante que os comportamentos descritos para representar competências sejam objetivos e passíveis de observação no trabalho, indicando às pessoas o desempenho esperado (CARBONE et al.,

2009). Na ausência de clareza e objetividade, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes convém.

Para facilitar a compreensão das pessoas, a descrição das competências deve evitar descrições longas e com múltiplas idéias, ambigüidades, irrelevâncias, duplicidades, abstrações e utilização de verbos que não expressem uma ação concreta. Para facilitar a compreensão das pessoas-chave, na aplicação dos questionários que balizaram a pesquisa de campo deste trabalho, optou-se por inserir uma breve descrição do significado de cada uma das competências.

Retornando a Figura 7 verifica-se que a gestão por competências se propõe fundamentalmente a gerenciar eventuais lacunas de competências existentes na organização, de maneira que as competências existentes na organização se aproximem ao máximo daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Portanto, esse modelo de gestão orienta e estimula os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas).

Nessa perspectiva, a área de gestão de pessoas possui papel fundamental, na medida em que seus diversos subsistemas podem através do desenvolvimento profissional eliminar os gaps, ou lacunas, de competências.

As ações dos subsistemas da área de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios, entre outros) devem estar em sinergia com os objetivos estratégicos da organização. As políticas, planos táticos e ações da área de gestão de pessoas devem ser orientadas integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos estratégicos. Em resumo, o modelo de gestão baseado no conceito de competência, gera efeitos sobre a condução de diversos processos de gestão de pessoas.

A Figura 8 exibe a integração dos subsistemas de gestão de pessoas em torno do processo de aquisição de competências necessárias à organização. O processo de inicia na identificação da estratégia corporativa e no diagnóstico de competências organizacionais, os quais tornam possível o planejamento de ações de gestão de pessoas. Através do mapeamento, as competências identificadas como relevantes passam a orientar a definição de perfis profissionais e a compor a avaliação de desempenho profissional. Essa avaliação permite à organização avaliar o nível de competências que seus funcionários expressam no trabalho.

Portanto, por meio da avaliação do desempenho humano no trabalho é possível identificar os picos de competências (superações do desempenho esperado) e, por outro lado,

eventuais gaps (ou lacunas) de competências dos profissionais da organização, gerando informações para os variados subsistemas de gestão de pessoas.

Figura 8 – Alinhando a gestão de pessoas à estratégia organizacional.

Fonte: Carbone et al. (2009, p.71).

O subsistema educação corporativa, por exemplo, pode antever competências necessárias no futuro e desenvolvê-las hoje, como também atua diretamente na aprendizagem (processo de desenvolvimento das competências humanas) socializando as competências existentes e organizando ações para eliminar eventuais lacunas de competências, conforme sugerem Freitas e Brandão (2006).

A etapa de mapeamento das competências relevantes à organização vai orientar o subsistema educação corporativa influenciando em seus processos de identificação de necessidades de aprendizagem, formulação de objetivos instrucionais, definição de conteúdos de ensino, construção de trilhas de aprendizagem, entre outros.

Uma lógica similar vai influenciar a identificação e alocação de talentos, outro importante subsistema de gestão de pessoas. Neste caso, o mapeamento das competências vai subsidiar a definição de perfis profissionais, que constituem as principais referências em ações de recrutamento e seleção. Com isso, o processo de seleção e admissão de pessoas adequadas ás atuais e futuras necessidades da organização tem como referência básica as competências que a organização espera que as pessoas manifestem no trabalho, conforme sugere Dutra

(2010). Além disso, a proximidade entre as competências atuais e as exigidas pelo papel ocupacional que as pessoas exercerão, será um critério fundamental para a alocação e movimentação interna dessas pessoas.

Os resultados apurados em avaliações de desempenho também irão influenciar os processos do subsistema de orientação profissional e gestão de carreira, o qual buscará conciliar as necessidades da organização, as alternativas profissionais existentes na organização e os anseios de crescimento profissional do indivíduo.

A remuneração e a comunicação interna são subsistemas de gestão de pessoas que agem incentivando e estimulando o processo de aprendizagem. A partir do momento em que as pessoas são valorizadas e remuneradas em função das competências que expressam no trabalho, elas são impulsionadas a desenvolver as competências valorizadas pela organização para que possam obter maiores reconhecimento e remuneração. Através do subsistema da comunicação interna pode-se divulgar a missão e a visão da organização, bem como os benefícios para aqueles que expressem competências desejáveis para atingir os objetivos estratégicos da organização, de maneira a estimular o auto-desenvolvimento das pessoas. Além disso, esse subsistema pode disponibilizar ferramentas para compartilhar conhecimentos e experiências, visando socializar o saber na organização.

Desta forma, voltando na Figura 8, na gestão por competências, os diversos subsistemas de gestão de pessoas estão integrados entre si e alinhados com a estratégia organizacional objetivando desenvolver competências humanas requeridas para o sucesso da organização. Nos quadros 3 e 4 reproduziu-se com adaptações a síntese proposta por Carbone et al. (2009) para conceitos, métodos de mapeamento de competências e aplicações no campo da gestão de pessoas, que permite observar os impactos da abordagem de competências sobre os diversos processos ou práticas de gestão. Esses autores dividem em dois níveis a competência: competência organizacional e competência humana ou profissional, assim definidas:

(1)Competência organizacional: Atributos da organização, que conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência.

(2)Competência humana: Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.

Quadro 3: Mapeamento da Competência Organizacional

Competência Organizacional

Formas de mapeamento das competências desejadas pela organização

Formas de mapeamento das competências existentes na organização Aplicações do mapeamento de competências na gestão organizacional e de pessoas 1) Análise Documental (Interpretação do conteúdo da estratégia organizacional e de outros documentos relevantes).

2) Utilização de métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo entrevistas individuais ou coletivas com dirigentes da organização e especialistas).

3) Realização de Workshops com a participação de dirigentes e especialistas. 1) Avaliação do desempenho organizacional, sob diferentes perspectivas (resultado econômico financeiro, qualidade dos processos internos, satisfação do cliente, inovação e

aprendizagem, por exemplo).

1) Diagnóstico organizacional. 2) Identificação de lacunas ou

gaps, de competências.

3) Subsídio à tomada de decisões quanto à realização de fusões, aquisições e alianças

estratégicas.

4) Subsídio à tomada de decisões quanto a investimentos em capacitação, pesquisa e desenvolvimento.

Fonte: Carbone et al. (2009). Adaptado pelo autor.

Quadro 4: Mapeamento da Competência Humana ou Profissional

Competência Humana ou Profissional

Formas de mapeamento das competências desejadas pela organização

Formas de mapeamento das competências existentes na organização Aplicações do mapeamento de competências na gestão organizacional e de pessoas 1) Análise Documental (Interpretação das competências organizacionais desejadas e do conteúdo de planos tático-operacionais de trabalho e gestão). 2) Utilização de métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação participante e não participante, entrevistas individuais ou coletivas com

1) Avaliação do desempenho humano no trabalho, incluindo a realização de pesquisas de clima e de satisfação do cliente em relação ao trabalho realizado por funcionários. 2) Avaliação de potencial. 3) Certificações internas ou externas de conhecimentos e competências. 4) Aplicação de questionários de autoavaliação de competências e

1) Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas. 2) Diagnóstico setorial ou individual. 3) Identificação de lacunas, ou gaps, de competências. 4) Sistematização da capacitação profissional. 5) Orientação profissional e de carreira.

6) subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção.

gestores e técnicos da organização e questionários estruturados).

de identificação de necessidades de aprendizagem.

5) Avaliação (do capital humano) das pessoas-profissionais, utilizando indicadores de renovação, de estabilidade e de eficiência da competência instalada. 7) Reconhecimento, promoção e premiação. 8) Remuneração por competências.

9) Endomarketing para estimular o autodesenvolvimento.

10) Orientação aos sistemas de compartilhamento de

competências. Fonte: Carbone et al. (2009) com adaptações

A expectativa é que a gestão por competências configure ganhos para organização e para as pessoas. Dutra (2001) lista como potenciais ganhos para organização:

a) Simplicidade, Flexibilidade, transparência. b) Otimização de recursos e massa salarial.

c) Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional. d) Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.

e) Flexibilidade do modelo para adaptar-se as mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia.

f) Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as pessoas, esse mesmo autor lista os seguintes ganhos:

a) Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos. b) Remuneração compatível com a complexidade das atribuições.

c) Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação.

d) Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.

O modelo de gestão por competências já é uma realidade em várias instituições públicas, tais como Banco do Brasil, Ministério da Justiça, Embrapa, CNEN, ANTAQ, Câmara dos Deputados, Casa Civil da Presidência da República e ANEEL. Cada qual teve seu processo de implantação e dificuldades próprias, mas sem dúvida é um modelo que permite