Bağımsız Denetleme Kuruluşları Tanımı ve Özelikleri

Conforme mencionado na seção 3.2, o projeto de gestão da qualidade total compõe o planejamento estratégico do DPF e foi priorizado no contrato celebrado com o INDG. Esse projeto envolve diversos aspectos que em conjunto atuam diretamente para a consolidação de competências organizacionais associadas à qualidade. Pela relevância do tema, são listadas a seguir as ações inseridas na busca da qualidade no DPF:

a) Certificação do DPF como instituição de excelência (Certificar o DPF como instituição modelo em segurança pública dotada de excelência. Para tanto, ingressar, por unidades e por fases, no Programa da Qualidade do Serviço Público, buscando alcançar sucessivas e crescentes pontuações em cada ciclo de aprendizado);

b) Acreditação do INC e do INI (elaborar o processo de acreditação do INC e do INI perante a comunidade internacional, de modo que seus representantes possam representar o país perante a comunidade científica);

c) Nomeação de Grupo de Identificação de Melhores Práticas (Nomear grupo de gestão de processos com a incumbência de identificar boas práticas, de forma a difundí-las em nível nacional, reconhecendo e premiando os profissionais que inovarem e criarem melhores padrões de trabalho);

d) Avaliação do critério de excelência LIDERANÇA (realizar estudo no sentido de avaliar o sistema de liderança do DPF, como são disseminados e atualizados os valores e princípios organizacionais que promovem a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Examinar, também, como é implementada a governança, como é analisado o desempenho da instituição e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional);

e) Avaliação do critério de excelência ESTRATÉGIA E PLANOS (realizar estudo no sentido de examinar, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da instituição. Examinar, também o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos de ação para os diversos setores da instituição e o acompanhamento dos ambientes interno e externo);

f) Avaliação do critério de excelência CLIENTES (estudo no sentido de examinar como a instituição identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes; divulga seus produtos, serviços e ações de melhoria; e estreita o relacionamento entre as partes);

g) Avaliação do critério de excelência SOCIEDADE (estudo no sentido de examinar como a instituição contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como interage com a sociedade de forma ética e transparente);

h) Avaliação do critério de excelência INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS (coerente com os critérios do Programa de Qualidade do Serviço Público, realizar estudo para examinar a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis);

i) Avaliação do critério de excelência PESSOAS (estudo no sentido de examinar como são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Examinar, também, os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e profissional);

j) Avaliação do critério de excelência PROCESSOS (estudo no sentido de examinar como a instituição gerencia os seus processos; identifica os processos de agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e de apoio. Examinar, também, como a instituição gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômicofinanceiros, visando à sustentabilidade econômica de seu negócio);

k) Avaliação do critério de excelência RESULTADOS (estudo no sentido de examinar os resultados da instituição, abrangendo os aspectos econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, bem como os relativos ao relacionamento com instituições parceiras e órgãos fiscalizadores);

l) Motivação da Força de Trabalho (realizar palestras, congressos, cursos e atividades motivacionais para os servidores);

m) Disseminação do conhecimento (difundir o conhecimento, em nível nacional, por todos os meios de comunicação existentes, possibilitando aos gestores uma capacidade maior para identificar e solucionar problemas e melhorar os processos);

n) Atualização de conhecimentos (promover a atualização de conhecimento para o público interno, por meio de cursos de treinamento gerencial e de pós-graduação, estágios, seminários, simpósios, ciclos de palestras etc., com a devida multiplicação do conhecimento por aqueles que realizaram as atividades); Análise da medição (Analisar o “o que medir”, considerando o nível em que essa medição deve ser realizada, o responsável por tal prática de gestão, periodicidade da medição, fórmula para medir, entre outros elementos);

o) Identificação dos indicadores de desempenho (Estabelecer os indicadores de desempenho relacionados às diferentes perspectivas consideradas relevantes pela Alta Direção do DPF, alinhando os indicadores de desempenho da implementação dos macroprojetos com as medidas de desempenho global da instituição);

p) Monitoramento e avaliação do sistema de medição (Avaliar os resultados da implantação da excelência de gestão, por meio dos indicadores estratégicos estabelecidos, fornecendo relatórios de gestão e avaliação de desempenho.

O planejamento estratégico do Departamento de Polícia Federal (DPF) contempla objetivos globais da instituição. No contexto da Criminalística, o mapeamento das competências, identificou as competências e habilidades necessárias para o exercício do cargo de Perito.

No exercício do cargo de Perito, o servidor pode exercer diferentes funções, as quais exigem diversas competências. O mapeamento até então conduzido pelo DPF não contempla as competências especificamente requeridas para exercer a função de chefe de uma unidade descentralizada de Criminalística (SETEC ou UTEC).

O estudo das variações de competências no interior de uma mesma profissão foi proposto por Paiva e Melo (2008) como uma das possibilidades de aspecto temático de pesquisa a cerca da competência profissional. Essas autoras apresentaram um modelo teórico- conceitual com intuito de integrar os conceitos relacionados à competência profissional, gestão de competências e profissionalismo. Elas concluem que a gestão de competências é componente fundamental da gestão de pessoas no interior das organizações, porém transcendem a gestão de pessoas, no sentido que as características individuais, como personalidade e motivação, influem decisivamente nesses processos e implicam uma diversidade complexa e de difícil gerenciamento nas esferas tanto institucional, como coletiva e individual.

No âmbito macro do DPF, como parte do rol de ações - deflagradas nos últimos cinco anos - que antecedem a implementação da gestão por competências na Polícia Federal (PF) pode-se citar:

a) Revisão do modelo educacional da Academia Nacional de Polícia, conduzido pela fundação Universa.

b) Atualização, ocorrida em 2007, do Perfil Profissiográfico, o qual incluiu uma pesquisa online que contou com a participação de 3.695 Policiais Federais de todas as regiões do país.

c) Cursos de gestão de pessoas e oficinas de mapeamento de competências realizadas na Escola Nacional de Administração Pública (ENAP).

d) Cooperação técnica com Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) para desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão de pessoal. e) Capacitação de gestores por meio do curso de “Introdução à Gestão por Competências”. Referido curso foi conduzido pela plataforma de ensino à distância (EAD) da ANP.

f) Mapeamento das competências gerenciais técnicas e de suporte, conduzido pela UNB.

g) Pesquisas de clima organizacional conduzidas pela consultoria SENSUS. h) Elaboração e distribuição de cartilhas para a divulgação de conceitos e de informações sobre como será o processo da gestão por competências na PF.

De acordo com mensagem eletrônica encaminhada pela Diretoria de Gestão de Pessoal (DGP), as cartilhas supra mencionadas tinham por objetivo iniciar a etapa de sensibilização dos servidores para que os mesmos pudessem conhecer os principais conceitos a serem trabalhados dentro dessa nova perspectiva de gestão de pessoas: o processo da gestão por competências.

Observa-se um alinhamento das ações da Diretoria de Gestão de Pessoal (DGP) da Polícia Federal com as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP). No caso concreto da Polícia Federal, apesar das ações da DGP, a gestão por competências ainda não foi incorporada e consolidada na organização.

Conforme exposto na seção 2.3, a formulação da estratégica é a primeira etapa do processo contínuo do modelo de gestão de competências. Portanto, o debate em torno da implantação deste modelo exige como pré-requisito que se tenha um planejamento estratégico

organizacional e que os funcionários reconheçam a missão, a visão e os objetivos da organização. O funcionário que conhece as metas estratégicas da organização pode investir no desenvolvimento de competências que o auxiliem a efetivar a entrega de produtos que compatíveis com os objetivos. O planejamento estratégico da Polícia Federal foi formalizado, porém, lamentavelmente os servidores desconhecem o seu teor. Com isso, o debate em torno da gestão por competências foi iniciado antes de se consolidar a cultura do planejamento estratégico entre as pessoas que compõem o quadro de servidores da Polícia Federal.

No estágio atual presume-se que os servidores não compreendem com clareza os objetivos da gestão por competências e o projeto de sua implementação em regra é visto como uma iniciativa pontual da Diretoria de gestão de pessoal. A percepção é de nos diversos níveis hierárquicos da Polícia Federal a gestão por competências não foi adequadamente compreendida e por isso carece do comprometimento e envolvimento dos servidores.

Dentre as etapas previstas no escopo do projeto e necessárias para consolidação da gestão por competências no DPF e que, no nosso entendimento, ainda não foram concluídas citamos:

a) Revisão e adequação das normas internas, em especial as de capacitação; b) Desenvolvimento e concretização na instituição da formação e capacitação baseadas no desenvolvimento de competências;

c) Estruturação dos cursos e currículos com base no mapeamento de competências;

d) Implementação dos sistemas informatizados de gestão de recursos humanos; e) Aprimoramento do processo de avaliação de desempenho dos servidores; f) Realização de estudos para a reestruturação dos Planos das Carreiras Policial e Administrativa;

g) Aperfeiçoamento do processo de recrutamento e seleção do DPF; h) Instituição de uma Escola Superior de Polícia.

É importante ter em mente que toda e qualquer organização, seja pública ou privada, irá se deparar com questões que limitam a implantação das etapas da gestão por competências. A Polícia Federal carece, por exemplo, de pessoal qualificado no tema da gestão por competências, o que não é um privilégio dessa organização. No DPF há outros alguns fatores que, em conjunto, ajudam a compreender porque as etapas acima listadas ainda não foram concluídas: os recursos financeiros e orçamentários são limitados, há ações

judiciais movidas por entidades de classe contrárias aos objetivos do projeto, há resistência dos servidores as mudanças e ocorrem mudanças constantes na administração do órgão. Observa-se, portanto, a oportunidade de inserir melhorias que permitam, por exemplo, uma melhor continuidade das ações independentemente da pessoa que ocupa a função de Diretor de Pessoal.

Diante do exposto, conclui-se que a gestão por competências percorreu etapas importantes para sua implementação no DPF, é um tema que está sendo incorporado na rotina dos servidores, no entanto, ainda requer etapas para ser considerada totalmente implementada. Cabe lembrar, que apesar das dificuldades e resistências observadas no DPF, a gestão por competências é uma diretriz do Governo Federal. Portanto, a determinação do Governo Federal e a própria demanda da sociedade por melhores serviços farão com que esse modelo de gestão de pessoas, cedo ou tarde, esteja incorporado aos órgãos públicos, inclusive a Polícia Federal.