Tedarikçi ilişkileri

1980’lere kadar satın alma faaliyeti işletme organizasyonu içinde pasif bir rol almış, ancak bu tarihten sonra, stratejik planlama sürecine dâhil edilmiştir. Sürekli ve hızlı değişen rekabet çevresi neticesinde stratejik tedarik halini alıp, tedarik zinciri yönetiminin önemli süreçlerinden biri olmuştur. Özellikle, tam zamanında üretim (TZÜ) felsefesinin önem kazanması ile birlikte, tedarikçiler ile uzun dönemli ilişkiler kurmayı, sürdürmeyi ve geliştirmeyi sağlayan stratejik tedarik, çok önemli hale gelmiştir. Tedarik zincirinin başarılı olabilmesinin önemli elemanlarından biri tedarik zincirindeki üye işletmeler ile dinamik ilişkiler kurabilmektir [84].

Tedarikçi ilişkileri yönetimi (Supplier Relationship Management), işletmelerin; tedarikçiden neyi ne kadara aldıkları, tedarikçiden kaynaklanan risklerin boyutlarının

ne olduğu, alınan ürünlerin kalitesinin firma kalite hedeflerine uygunluğu, satın alma uygulamalarında zaman içerisinde yaşanan değişiklikler, satın alma etkinliklerinin firma genel hedeflerine uygunluğu gibi yanıtını aradıkları soruların yanıtlanmasına yardımcı olan yönetim sistemidir. Tedarik zinciri yönetimi kullanımının gündeme gelmesi ile birlikte, tedarikçi ilişkileri yönetimi kavramı da ortaya çıkmaktadır. Tedarikçi ilişkileri yönetimi, tedarikçilerin değerlendirilmelerinin dışında, var olan tedarikçilerle kurulacak olan iletişimin organizasyonunu ve yönetim sorumluluklarını içermektedir. Bu amaçla günümüzde kullanılan yazılımlar tedarikçi üretici arasında ihtiyaç duyulan bilgi akışının son derece hızlı, koordineli ve amaca hizmet edebilir yapıda olmasını sağlamaktadır. Bu şekilde paylaşılan bilgi, gerek üreticilerin gerekse bunlara ait tedarikçilerin stok ve üretim maliyetlerinin azalmasını mümkün kılar. Firmaların müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilişkilerini de geliştirmesi gerekir [85].

Süreç ve tedarik maliyetleri, ürün fiyatlarının belirlenmesinde önemli rol oynamaktadır. Tedarikçi ilişkileri, ürün fiyatının düşürülmesi ve zincir süreçlerindeki iletişimin sağlamlaştırılmasını sağlamaktadır. Özellikle üretici firmalar için yalın yöntemlerin uygulanmasında, tedarikçinin bu amaca yönelik olarak faaliyet göstermesi ve alıcı firmanın ihtiyaçlarını israflardan arındırılmış bir şekilde karşılayarak yalınlaştırması üretici firmaya birçok fayda sağlamanın yanında ürüne değer katacaktır. Bu sebeple iletişim, tedarikçi tabanı azaltma, uzun dönemli ilişkiler, tedarikçi seçimi, tedarikçi sertifikasyonu, karşılıklı fonksiyonel takımlar, güven ve sadakat unsurları alıcı-tedarikçi ilişkileri açısından üzerine yoğunlaşılması gereken konulardır. Bu sebeple çalışmanın devamında tedarikçi ilişkilerine geniş çapta yer verilmiştir [86].

Yalın bir tedarik zincirindeki süreçlerden en önemlilerinden biri alıcı tedarikçi ilişkileri veya diğer bir ismi ile tedarikçi ilişkileri yönetimidir. Firmalar müşterisi oldukları tedarikçiler ile stratejik ortaklıklar kurmak, yeni ürünleri üretmeye başlamadan önce yani ürün daha dizayn aşamasında iken tedarikçileri sürece entegre etmek, güçlü bir iletişim ağı kurmak, yani tedarikçi ilişkileri yönetiminde de başarılı

olmak zorundadırlar. Tüm bu aşamaların etkin yönetilebilmesi için tedarik zincirinin az sayıda elemanla oluşturulması yani tedarik zinciri ağının yalınlığı önemlidir [86]. Yüksek kaliteli bir alıcı-tedarikçi ilişkisi, tüm boyutlardaki (küçük, orta ve büyük) işletmelerde müşteri için değer yaratmak adına büyük fayda sağlamaktadır [87].

Fynes tarafından tedarik zincirindeki ilişkilerin kalitesinin, kalite performansına etkileri incelenmiş ve ilişkilere etki eden faktörler; güven, adaptasyon, iletişim, bağlılık ve dayanışma, taahhüt ve işbirliği şeklinde tanımlanmıştır [88].

Wenli Lia alıcı tedarikçi ilişkilerinde ortak hareket etmenin, yani derin ilişkiler kurmanın hem alıcı hem de satıcı performansı için çok önemli olduğunu vurgulamıştır. Örneğin; alıcılar tedarikçilerin yönetimine ortak olabildikleri gibi tedarikçiler ürün geliştirilmesi konusunda alıcılara yardımcı olabilmektedir. Tüm bu sebep ve sonuçlar alıcı ve tedarikçileri daha yakın ilişkiler kurmaya itmektedir [88].

Özellikle alıcı-tedarikçi işbirliği kapsamında kurulan stratejik ittifaklar sayesinde sorunları çözmek için ortak çabalar sağlanarak, kalite ve verimlilik artışları elde edilmektedir. Bu tür ittifaklar daha fazla esneklik ile rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir. Alıcılar bu sayede, tedarikçilerinden daha fazla esneklik, daha fazla teknik girdi, daha hızlı tepki ve daha düşük toplam satın alma maliyetleri konusunda fayda sağlarken, tedarikçiler alıcılardan, daha iyi planlama bilgileri, daha fazla talep güvenliği ve sık sık teknik yardım sağlamaktadırlar [88].

Ayrıca, stratejik tedarikçi ittifakları ile karşılıklı planlama, problem çözme, iyileştirme, başarı paylaşımı, teşvik, doğrudan ve uzun vadeli bir ilişki ile sağlanabilmektedir. Böylece kalite ve performans artırılmasının yanında maliyetler de düşürülebilmektedir.

2.5.4.11. 5S

1. İşyeri düzenlemesi (Seiri), 2. Organize olma (Seiton), 3. Temizlik (Seiso),

4. Standartlaşma (Seiketsu), 5. Eğitim ve Disiplin (Shitsuke).

5S sistemi 1000 kadar küçük işlemden meydana gelir. Bu işlemlerin iyi organize edilmesi, herkes tarafından anlaşılması ve sürekli olarak gözden geçirilmesi gerekir. 5S’in başarıyla uygulanması için gerekli olan başka bir faktör de herkesin Grup Çalışması Ruhuna sahip olmasıdır. Her çalışan, yapılacak yenilik ve gelişmelerin önemini kavrarsa kurulan sistem daha sağlam olur. 5S’in amacı israfta, iş kazasında, arızada, hurdada, setupta, gecikmede, şikâyette sıfır noktasına ulaşmaktır. 5S, aksesuar, el aleti, malzeme, doküman ve bilgiyi ilgili tezgâh ve teknisyenin yakınına getirmeyi amaçlayan bir “İş Yeri Organizasyonu Süreci” dir. Operatörün, kullanım yerinde işe başlamak için gereken girdileri aramaktan kurtulmasını amaçlayan 5S, yalın üretime giden yolda ilk adımdır [89].

5S; sistemi oluşturan 5 unsurun Japonca'daki baş harflerinden kaynaklanmaktadır. Amaç ihtiyaç duyulan şeye ihtiyaç duyulduğu anda ulaşılabilmesini sağlamak ve arama çabasını en aza indirebilmektir [75].

Seiri (Yapılanma): Üretimde kullanılan eşyaları gruplandırarak doğru yerlere yerleştirmek, ortamdaki kir, su-yağ..v.b. kaçakların ve pisliğin gerçek sebebini bulmak, temizlemesi zor alanlardan kurtulmak, yerleri temizlemek, depoların temiz ve düzenli olması gibi yöntemleri kullanır.

Seiton (Düzen): Akışı bozmayacak bir yerleşim planını belirlemek, yerleri işaretleyerek tanımlamak, hızla ulaşabilmek, arama çabasını minimize etmek, ilk giren ilk çıkar kuralını uygulamak, uyarı tabelaları yerleştirmek gibi yöntemleri kullanır.

Seiso (Temizlik): Çalışma ortamında mutlak temizlik ve hijyen ister. Ortamda çöp, pislik ve diğer yabancı maddelerin bulunmaması, temizlik kontrollerinin yapılması gibi yöntemleri kullanır.

Seiketsu (Süreklilik): Süreklilik amacıyla tehlikeli bölgelerin işaretlenmesi, etiketlerin kullanılması, fonksiyonel işaretlemelerin yapılması, uygun renk göstergelerinin kullanılması gibi düzen ve sürekliliğinin korunmasına yönelik yöntemleri kullanır.

Shitsuke (Özen): Özen’in sağlanması amacıyla alışkanlıkların yaratılması, disiplinli bir çalışma alanının oluşturulması toplu temizlik, etrafı toplama egzersizleri, güvenliğe yönelik koruyucu alt-cihazların kullanım alışkanlığı, acil durumlar(yangın ..vb.) için tatbikat yapılması gibi.

Bina bakımı ve işyeri organizasyonu çoğu kişiye tatsız konular gibi gelebilmektedir. Bu kuralları uygulamaya çalışan kişiler bunları sürdürmeyi zor ve sıkıntılı görebilmektedirler. Ancak yalın üretim sistemleri, herkesin övünebileceği bir işyeri oluşturmak için bu temel kurallara uymanın gereklerinden söz etmektedirler [75].