Mükemmellik prensibi

Mükemmellik değer yaratmak adına yapılan tüm faaliyetlerde mudadan (israftan) kurtulmayı gerektirir. Bu prensiple yalın yönetim için bir sınır koyulamaz hale gelir. Çünkü mükemmelliğin sınırını belirlemek zordur. Devamlı bir eylemdir. Değerin tanımı çok iyi yapılırsa değer akışı daha iyi olur. Değer daha sorunsuz bir şekilde akar ve diğer ürünler için ilgilenecek zaman bırakır. Mükemmellik işlemlerin tekrar ele alınmasını sağlarken işletmeyi devamlı olarak müşteri isteklerine göre adapte edecektir [27].

Organizasyonumuz devamlı mükemmeliyet faaliyetlerini müşteri ya da son kullanıcı gibi nasıl tabir edilirse edilsin hedefe ulaştırmalıdır. Bu anlayış devamlı olarak yapılan iş ya da hizmetin değerlendirilmesini ya da ölçülmesini gerektirecektir. Tepe yönetimi bu sayede elde edilen ölçümleri değerlendirecek ve o noktada kaikaku (radikal) ya da kaizen mi uygulanacak karar vermelidir. Bu sayede daha fazla değer üretirken daha az israf ortaya çıkartacaktır [28].

Yalın Yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir.

Şekil 2.1’de gösterildiği gibi yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir.

Şekil 2.1. Tasarruf Oranları [1]

Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkânı nedeniyle değer yaratmanın kolaylıkla daha iyi yolları bulunabilir. Yalın Üretim' de üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla - Uygula - Kontrol et - Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşım Toplam Kalite Sistemleri'nde de mevcuttur. Ancak Yalın Üretim'in farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar [3].

Mükemmellik ise yalın düşünceyi oluşturan ilkelerin sonuncusudur. Organizasyonlar “değeri” doğru olarak tanımlamaya başlayıp, “değer akımının” tümünü belirleyerek, ürün bazında değer yaratan aşamaların sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden “çekmesini” sağladıklarında çalışanlar bir taraftan ürünleri müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına yakınlaştırma, diğer taraftan iş yükleri, zaman, maliyetler ve hataları azaltma süreçlerinin sonunun olmadığını görmeye başlarlar. Bu noktada da mükemmellik hayalî bir kavram olmaktan çıkarak yaklaşılabilir hatta ulaşılabilir bir hedef olarak görülmeye başlar. Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, montajcılar,

distribütörler, müşteriler, çalışanlar) her şeyi bütünüyle görebildiği için, değer yaratmanın daha iyi yollarını bulmaları kolaydır. Ayrıca sistem, iyileştirmeleri gerçekleştiren çalışanlara anında ve çoğunlukla olumlu geri bildirim sağlamaktadır ki bu özellik yalın iş ortamlarını hızlandırıcı en temel unsurlardandır. Belirli bir faaliyeti yalınlaştırmak üzere yapılan iyileştirme çalışmaları ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her seferinde emeği, zamanı alanı ve hataları azaltarak mudayı önleyecek yeni yollar bulabilirler. İyileştirme çalışmaları tekrarlandıkça söz konusu faaliyetler giderek daha esnek ve müşterinin çekmesine daha duyarlı bir yapı kazanır. Örneğin; Freudenberg, Indıana, Ligonier tesisindeki ilk kaizen uygulamaları çerçevesinde titreşim azaltıcılarının imalat sürecinin yeniden düzenleme çalışmalarını tamamladığında, işgücü verimliliğinde %56’lık bir artış ile alan kullanımında %13’lük bir azalma elde edilmiştir. Ancak onu izleyen üç yıl içinde aynı etkinliğe beş kez, üç günlük kaizen çalışması uygulandığında, işgücü üretkenliğinde %99’luk bir artış ile alan kullanımında %48’lik bir azalma daha sağlanmıştır. Bu sonuçlar ilk anda mantığa aykırı görünebilir. Çünkü her türlü çabada getirilerin giderek azalan eğilim göstermesi beklenmektedir. Kaizen çalışmalarının de bir bedeli vardır, israfın (mudanın ) tamamen kaldırılması anlamında mükemmelliğe ulaşmak kesinlikle olanaksız

gözükmektedir.Mükemmelliğe doğru yol almada yöntem:

a. Kaizen ( Süreli iyileştirme ) : Zaman içerisinde değerin ve değer akış yollarının tanımlanması, değer akışının sağlanması ve değerin çekilmesi [10].

Yalın işletim sistemleri sadece kaizenin uygulamayı tavsiye etmez. Kaizen uygularken değer akış haritalarının da uygulanmasını tavsiye eder:

b. Kaikaku ( Radikal iyileştirmeler ) : Değer zinciri üzerinde yer alan tüm şirketlerin katılımı ile sürecin tümünün aynı anda ele alınması ve radikal bir iyileştirme ile sonuca ulaşılması [14].

Geçirilmesi gereken süreçler,

2. Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere gösterilip, ikna edilmesi, 3. Değişimin sonuçlarının müşteri ve tedarikçilere aktarılması

Radikal ve topyekûn iyileştirmelere gidilmesi ile yukarıdaki yöntem ve süreçler hedefe ulaşmada yardımcı olacaktır. Yalın Yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir.

Mükemmelliğe ulaşmanın yolu, radikal yoldan ilerleyerek başlangıçtan bitişe kadar bütün firmaları içeren değer akımının tümüne yönelik kaikaku uygulamasının gerçekleştirilmesidir. Bu konuda otomotiv sanayisinde kullanılan araba camlarının üretilmesi ilginç bir örnektir. Araba ve kamyonlarda kullanılan sabit camların üretim adımları tüm üretici firmalar itibariyle oldukça büyük benzerlikler göstermektedir. İlk aşama silisin eritilerek içinde sıvı kalay bulunan tanka akıtılmasını içeren devasa yüzdürme tezgâhından oluşur. Bu tezgâhtan çekilen cam levhalar kesilerek soğumaya bırakılır. Kullanılan yüzdürme tezgâhının boyutları ve partiler arası tutarlılık sağlama problemi nedeniyle, büyük parti üretimi yapılmaktadır. Daha sonra cam imalatçısı camı son şeklini verecek şekilde keser. Bir araç vasıtasıyla camları kendi gelen ürün stok alanından alarak her parçayı ayrı ayrı kalıplama tezgâhına yerleştirir. İki yüzey arasında su geçirmezliğin sağlanması amacı ile bir takım işlemlere tabi tutulur ve son olarak camlar arabalara takılmak üzere otomobil montaj tesislerine gönderilir [10].