İş Tatmini İle Performans İlişkis

Eşitliğe olan inanç azaldığında motivasyonları düşer, algılama biçimleri değişir ve iş ortamında çatışmacı durumlar yaratma ve işi bırakma eğilimi gösterirler.

Öğrenme, motivasyon, yoğunluk düzeyi, iş doyumu gibi çeşitli bileşenlerden oluşan performans, kişinin bir işi yerine getirmek için yaptığı şeylerin tümünü ifade etmektedir (Selçuk, 2001: 126).

Nitekim iş doyumunu arttırarak performansı yükseltme konusundaki üç faklı görüş de bu yöndedir.

Bir kişinin performansının yüksek ya da düşük oluşu, o kişinin sahip olduğu nitelikler ve yetenekler ile inanç ve değerlerine bağlı olarak değişir. Performans sonucu elde edilen ödül, iş doyumuna hizmet eder. Mutlu, huzurlu, güvenli çalışmak anlamına da gelen iş doyumu ise, bir sonraki aşamada gösterilecek çabanın niteliğini ve düzeyini belirler. Bu noktada, performans, motivasyon ve iş doyumu ilişkisinin çok yönlü gerektirme sürecine dayalı olduğunu, yani bir tür tavuk – yumurta ilişkisi olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

Bunlar:

• İş doyumu performansı arttırır, • Performans iş doyumuna neden olur,

• Performans ve iş doyumu verilen ödüllere bağlıdır şeklinde sıralanabilir. İş doyumu, organizasyonlarda uygulanan insan ilişkileri sisteminin temelini oluşturan bir öğe olarak ele alındığında, performansı kesin olarak etkileyeceğini söylemek mümkündür. İnsanlar mutlu oldukları sürece verimli çalışacaklardır. Yüksek performans gösterenlerin de daha fazla doyum yaşadıkları da bilinmektedir. Bunun yanı sıra, yüksek başarı, ödülle karşılığını bulursa da iş doyumu artar. O halde, başarının ödüllendirildiğine inanan çalışanlar daha fazla çaba gösterecekler ve bunun sonucunda elde ettikleri ödülle de daha çok doyuma ulaşacaklardır.

Aşağıdaki Şekil-2.2’de, yukarıda açıkladığımız yüksek performans – iş doyumu ilişkisini daha net görmeye yardımcı olacaktır.

Şekil-2.2: İş Doyum Performans İlişkisi

Kaynak: Acar, 2007: 10.

Kısaca tekrar açıklamak gerekirse, yüksek performans iş doyumunu arttırır ve sonraki dönemde, artan doyum performansa yansır. Bir başka deyişle, çalışanlar, aldıkları ödüllerin başarı düzeyleriyle eşdeğer olduğunu ve bu konuda bir adaletin söz konusu olduğu düşünürlerse iş doyumları artacak ve bunun sonucu olarak da sonraki dönemde performans düzeyi de artış gösterecektir (Acar, 2007: 10).

Literatürde çalışan tatmininin mi performansı arttırdığı, yoksa performansın mı çalışan tatmin düzeyini arttırdığı konusunda sürüp giden bir tartışma vardır.

Performans ve tatmin konusunda iki zıt görüş bulunmaktadır. (Şekil-2.3) Birinci görüşe göre; çalışan tatmini performansa yol açmaktadır. İşini seven ve daha iyi çalışan kişi doğal olarak daha iyi performans sergileyecektir. İkinci görüşte ise; performans, çalışan tatmininin artışını sağlamaktadır. Birey yüksek performans sergilediğinde, bu durum onun daha fazla tatmin olmasını sağlayacaktır (Keser, 2006: 143). Jocobs ve Solomon (1977)’ a göre, yönetim bireyin tatminini arttırmak için özellikle yüksek performansın sağlanmasına yönelik çalışmalar yapmalı, uygun ortam yaratmalı ve başarı ödüllendirmelidir. Yüksek performansın sonrasında elde

Üstün Performans Ödüller (İçsel-Dışsal) Başarılı Çalışana Verilen Ödülün Adil Algılanması Daha Yüksek Tatmini Geri Bildirim

İş Doyum

Performans İlişkisi

edilen içsel ve dışsal ödüller eşit olarak algılandığında çalışan tatmini gerçekleşir. Sonuçta yüksek performans, verilen ödül ve bu ödüllerin çalışanlar tarafından eşitlik ilkesi içinde algılanması arasında olumlu bir ilişki vardır (Keser, 2006: 144).

Şekil-2.3: İş Doyum İle Performans İlişkisi

Kaynak: Keser, 2006:144.

Tatmin edici performans modeli, organizasyonel etkinlikte, çalışanların performansları ile tatmin olma düzeyinin birlikte ne kadar önemli rol oynadığını göstermektedir. Yatay eksen, performans’ı, diğer bir deyişle, görevin çeşitli boyutlarıyla yerine getirilmesinde, çalışanların başarı düzeyini ifade etmektedir. Dikey eksen işe çalışanların, tatmin düzeyini, yani hedeflerini, özlemlerini, beklentilerini gerçekleştirme derecelerini ve organizasyona karşı taşıdığı duyguların niteliğini ifade etmektedir. Bu modelde performans ve tatmin olma düzeylerinin bileşimine göre çalışanlar Şekil-2.4’de de görüleceği gibi dört grupta toplanmaktadır. İş tatmini yüksek – performansı düşük çalışanlar (A grubu), iş ortamında kişisel beklentilerini gerçekleştirdiklerini ve buna karşın organizasyona katkılarından daha fazlasını aldıklarını düşünmektedirler. Bu kişilerin iyi yönlendirilmedikleri ve denetlenmedikleri söylenebilir. Performansı yüksek – iş tatmini düşük çalışanlar (C grubu), çabalarının karşılığını yeterince almadıklarını düşünmektedirler. Bunlar bunalım içinde ve ayrılma sınırındadırlar. Beklentilerini karşılayamamanın verdiği rahatsızlıkla kendi değerlerini daha iyi takdir edecek ve ödüllendirecek organizasyonların arayışı içindedirler. Performansı ve iş tatmini düşük olanların ise (B grubu), huzursuz ve mutsuz yaşamları ve verimsiz iş ilişkileri kimseye bir yarar sağlamamaktadır. Bu kişilerle ilgili disiplin eyleminin yani işten çıkarılmalarının en kısa sürede gerçekleştirilmesi gerekir. Diğer taraftan performansı ve iş tatmini yüksek çalışanlar (D grubu), gerek kendileri gerek organizasyon açısından en anlamlı

Çalışan Tatmini İş Performansı Çaba Ödül İş Performansı Çalışan Tatmini

bileşimi ifade etmektedir. Bu insanlar kişisel hedefleriyle organizasyonel hedeflerin uyumunu gerçekleştirdiklerinden işlerinde mutludurlar ve performanslarıyla takdir edilmektedirler. Yöneticilerin, A grubundakileri daha fazla yönlendirerek ve denetleyerek performanslarını artırma yoluyla ve C grubundakileri de daha fazla motive ederek iş tatminlerini artırma yoluyla D bölgesine doğru taşımaları gerekmektedir (Barutçugil, 2004: 301).

Şekil-2.4: İş Tatmini ve Performans Modeli

(A) Mutlu & Çalışmıyor

• Parasını almakla yetiniyor • Kişisel hedefleri organizasyon

hedefleriyle uyumlu değil

(D) Hedefe Yönelik Çalışıyor &

Mutlu

• Güçlü Konumda

• İş hedefleri kişisel hedefleri ile uyumlu

YÜKSEK

(B) Gönderilme İle Gitme

Arasında

• Yakınıyor • Mutsuz

• Katkıda bulunmuyor

(C) Bunalımda & Çalışıyor

• Köşeye sıkışmış durumda • Daha ileri gitmek için gerekli

temelden yoksun • Ayrılma noktasında

DÜŞÜK

DÜŞÜK YÜKSEK

Kaynak: Barutçugil, 2004: 392.

İşyerinde yönetim, performansın iş doyumuna yol açacağı görüşünü benimsiyorsa, istenen performansı sağlamak için, performansı pekiştirici ödüller koymalıdır. Eğer iş doyumunun performansa yol açacağı görüşünü benimsiyorsa, performans bakımından çalışanları ödüllendirmelidir. Bu durumda, çalışanlar gönül borçlarını gelecekte daha iyi çalışarak ödeyeceklerdir (Izgar, 2008: 150).

Bu alanda yapılan araştırmalar, performans ve iş doyumu arasındaki ilişkinin sanıldığı kadar basit olmadığını, sonuçlarının hemen görülemeyeceğini, çalışan performansının; motivasyon, kişisel yetenekler, çalışma ortamının uygunluğu ve ödül gibi değişkenlerle ilişkili olduğunu ortaya koymaktadır (Izgar, 2008: 150).

TAT M İN OL M A DÜZ EYİ PERFORMANS DÜZEYİ