SWOT ANALĠZĠ

SWOT analizli; iĢletmenin iç ve dıĢ çevresinin bir arada analiz edildiği basit, düĢük maliyetli, tüketici ile birçok farklı kaynaktan gelen bilgilerin ve araĢtırma sonuçlarının entegre edilerek, iĢletmenin tüm bölümleri için ortak bir platformda anlamlandırıldığı bir modeldir. Bu analiz, iĢletmenin baĢarılı olarak yapabildikleri ve yapamadığı veya yapmakta zorlandıkları ile dıĢsal çevre koĢullarının iĢletme lehine ve iĢletme aleyhine yarattığı koĢulları değerleme ve bir uyumlaĢtırma çabası olarak stratejik analiz ve planın geliĢtirilmesine katkı sağlar (Ferrell vd., 1998:66). Swot analizinin çevresel etkileĢimi ġekil 18‟de belirtilmiĢtir.

ġekil 18 : Swot Analizi ve Çevre EtkileĢimi

(Kaynak : Akgemici, 2007:151)

Durum analizi iki genel soruya cevap arar. “Firma‟nın mevcut konumu” ve “Firmanın ilerlemekte olduğu konum”. Bu sorulara verilecek cevaplar, rakiplere kıyasla örgütün hem güçlü yönlerini hem de zayıf yanlarını tanımlayarak; potansiyel fırsat ve tehditler için araĢtırma yaparak tehditleri en aza indirip onlardan kaçınma ve fırsatları en iyi Ģekilde değerlendirme kabiliyetine belirler ve Ģirket stratejilerine yönelik rakiplerin verdiği tepkileri tahmin etme yoluna giderek cevaplandırmasını sağlar (Evans ve Berman, 1990:66).

SWOT Ģu anlama gelir; Pazardaki fırsatlar ve tehditlere bağlı olarak güçler ve zaaflar (Westwood, 2000:26).

SWOT adıyla anılan bu terim, Ġngilizce‟deki dört kelimenin baĢ harflerinden oluĢmuĢtur; (ġekil-19)

- Strengths (Güçlü Yönler)

- Opportunities (Fırsatlar)

- Threats (Tehtitler)

ġekil 19 : Swot Matrisi

(Kaynak : Akgemici, 2007:154)

SWOT analizinin üç temel amacı vardır (Luck vd., 1989:32);

1. Stratejik programa göre firmanın kaynak temelini belirlemek ve firmanın güçlü ve zayıf yönlerini tespit etmek,

2. DıĢ çevrede mevcut olan fırsatları belirlemek,

3. Firmanın dıĢ çevrede karĢı karĢıya kalabileceği tehditleri belirlemek.

Sonuç olarak, “fırsat ve tehditler” ile “güçlü ve zayıf” yönler değerlendirilerek amaçların gerçekleĢmesinde önemli rol oynayacak stratejileri tanımlama ve uygulama olanağı elde edilir (Lamb vd., 1998:29).

Güçlü ve Zayıf Yönlerin Analizi

Bu analiz yapılırken, üretim, planlama, finans, yönetim gibi iĢlevsel alanlarda performans değerlendirmesi yapılır. Tüm faaliyetler tek tek gözden geçirilip değerlendirilir. Böylece, iĢletmenin kaynak ve becerilerinin rakiplere göre incelenmesi gerçekleĢtirilir (OdabaĢı, 2001:35).

Firmanın amaç ve hedeflerini baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢtirebilmesi güçlü olduğu yönlerinin yeteneğe dönüĢtürme kabiliyetine bağlıdır. Eğer firma müĢterilerine rakiplerin sunduklarından daha değerli Ģeyler sağlayabilirse rekabet avantajını elinde tutma Ģansına sahip olabilir (Ferrell vd., 1998:65).

Güçlü yönler örgütün stratejik performans amaçlarını baĢarmasını sağlayan pozitif iç özelliklerdir (Draft, 1997:254). Genel olarak güçlü yönlerin analizinde kullanılan konu baĢlıkları (Ülgen ve Mirze, 2004:166);

- Piyasada tanınan, güçlü bir lidere sahip olması, - Etkinliği kanıtlamamıĢ bir yönetim,

- Uzun stratejik planlama departmanı, - ĠĢletmenin temel güç alanlarının varlığı, - Üretim hattında yeni teknoloji kullanılması, - Güçlü bir teknolojiye sahip olunması,

- Bölgesel üretim merkezleri nedeni ile üretim maliyetlerinde düĢüĢ, - Ürün geliĢtirme becerileri,

- Finansal kaynakların güçlü olması,

- Finansal oranların sektör ortalamalarının üzerinde olumlu durumu, - Hedef kitlenin ve toplumun beğenisini kazanan yeni ürün modelleri, - Ġyi düzenlenmiĢ reklam kampanyaları,

- Güçlü rekabet baskısından korunmuĢ olması, - ĠĢçi eğitim programları,

- Yeni bölgesel temele dayalı organizasyon yapısı,

- Yeni ürünlerde dayanıklılık süresinin ve garanti süresinin uzatılması, - Vb…..

Zayıf yönler, örgütün performansını sınırlandıran ya da mani olan iç özelliklerdir (Draft, 1997:254). Genel olarak zayıf yönlerin analizinde kullanılan konu baĢlıkları (Ülgen ve Mirze, 2004:166);

- EskimiĢ araç, gereç, bina, vb. - Yönetimin yetersizliği,

- Belirli bir stratejik üstünlüğün olmaması,

- Stratejilerdeki değiĢiklikleri finansal olarak destekleyememesi, - Yoğun iĢlevsel sorunlar,

- Hammadde kaynaklarına uzakllık, - Ürün hattının zayıflığı,

- Üst kademe yönetimin ücret ve maaĢ sistemlerinin güncel olmaması, - Ar-ge de yetersizlik, teknolojinin eskimesi,

- Pazardaki imajın zayıflaması, - Pazarlama becerisinin yetersizliği,

- Pazarlama ve reklam faaliyetlerinin zayıflığı, - Dağıtım kanalının yetersizliği,

- Dağıtım araç filosunun eskimesi, - Sahip olunan marka sayısının azlığı, - Birim maliyetin yüksek oluĢu, - Ġç denetimdeki zayıflıklar, - Bölgesel satıĢlardaki düĢüĢler

- Yurtiçi satıĢ organizasyonunda kargo açığı, - Vb...

Fırsat ve Tehditlerin Analizi

Bir iĢ birimi, genel olarak, onun, iĢ yapmak ve kar sağlamak yeteneğine tesir eden makro çevresel faktörleri (demografik, ekonomik, teknolojik, politik, hukuki, sosyal ve kültürel) ve önemli mikro çevresel (müĢteriler, rakipler, dağıtıcılar ve tedarikçiler) aktörleri gözler. Çevrenin taranmasında ki baĢlıca maksat, yeni pazarlama fırsatların sezinlenmesidir (Kotler, 2000:76).

Zaman içerisinde geliĢme planları olan çoğu örgütün ayrıntılı amaçları vardır. Bazı pazar fırsatları bu amaçlarla tutarlı olmalıdır. Firmanın kapsamlı amaçları ile uyumlu olmayan pazar fırsatlarının peĢinden koĢması zararlıdır (Pride ve Ferrel, 1987:20).

Pazarlama fırsatı, bir Ģirketin, kar sağlayarak icraat yaptığı satın alıcı ihtiyacının bir sahasıdır. Fırsatlar cazibesine ve baĢarı ihtimaline göre sınıflandırılır. Bir Ģirketin baĢarı ihtimali, onun iĢ kuvvetinin, hedef olarak alınan pazarda icraatını baĢarı ile yürütebilmesi için sadece rakiplerinin baĢarısındaki gerekçelerle sahip olmasına değil, bu gerekçelerin, rakiplerinkinden daha üstün olmasına bağlıdır. Sadece yetenekli olmak rekabetsel avantaj sağlamaz. En iyi icraatı yapan Ģirket, en büyük müĢteri değerini sağlayan ve uzun müddet elinde tutabilendir (Kotler, 2000:76).

Genel olarak fırsat analizinde kullanılan konu baĢlıkları (Ülgen ve Mirze, 2004:166) ;

- Yeni yatırım teĢvik tedbirleri, - Hedef kitlemizdeki nüfusun artıĢı,

- Piyasadaki talep artıĢı nedeni ile hızlı büyüme olanağı, - KDV oranının azalması,

- Yerel yönetimlerin uzun dönemli arsa tahsisleri, - Mamullerin yeni alanlarda ara mal olarak kullanımı, - Yeni teknolojilerinin maliyetlerinin azalması,

- Yabancı pazardaki bazı engellerin kalkması ve yeni pazarlar oluĢması, - Uluslar arası pazarda ürüne olan talep artıĢı,

- Toplum beğenilerinin mamullerimize yönelik olarak olumlu değiĢimi, - Ürünlerin yeni patent yasaları ile korunması,

- Ġthal ürünlere sınırlama getirilmesi, - Vb………

Bir çevresel tehdit, gayri müsait temayül veya geliĢmelerin ortaya çıkardığı bir meydan okumadır ki, savunucu pazarlama hareketinin bulunmadığı zamanlarda,

satıĢın ve karın azalmasına sebep olur. Tehditler, ciddiliklerine ve vuku bulma ihtimallerine göre sınıflandırılmalıdırlar (Kotler, 2000:77).

Genel olarak tehdit analizinde kullanılan konu baĢlıkları (Ülgen ve Mirze, 2004:166);

- Pazardaki talebin azalması, - Ġç piyasada rekabetin artması,

- Maliyetleri daha düĢük yabancı rakiplerin pazara giriĢi, - MüĢteri ihtiyaç ve zevklerindeki değiĢim,

- Sektörde ikame malların fiyatlarında azalıĢı, - Ġkame malların satıĢlarının artması,

- Tüketicilerin korunması yasağının getirdiği ek maliyet yükleri, - Döviz kurlarındaki değiĢikliğin olumsuz etkisi,

- Önümüzdeki 6 ayda yüksek oranlı devaluasyon beklentisi, - Kredi faizlerinde yüksek oranlı artıĢlar,

- Esas rakibimizin uluslar arası birleĢme yaparak güçlenmesi, - Grev tehdidi,

- Yeni iĢ yasası,

- Hükümetin fiyatlara müdehalesi, - Vb……

Swot analizinde, iĢletmenin dıĢ çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda iĢletme için fırsat ve tehditler, iĢletme içi analiz sonucunda ise iĢletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Ancak Swot Analizi sonucunda fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirten matris, iĢletmenin tüm üstünlük ve zayıflıklarının yer aldığı bir “mutlak” liste değildir. Böyle bir mutlak liste karmaĢıklığa neden olur, analizi amacından uzaklaĢtırır ve fazla yarar sağlamaz. Bu nedenle, çevresel fırsat ve tehditlerin yapısına daha uygun olan ve rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek iĢletme üstünlük ve zayıflıkları listeye alınır. Swot analizi bu yönü ile çevresel fırsat ve tehditleri karĢılayabilecek, rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek belirli sayıdaki önemli üstünlük ve zayıflıkları kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:160).

ġirket belirli bir iĢ birimi karĢısındaki belli baĢlı fırsat ve tehditleri belirlediği takdirde, o iĢin topyekün cazibesini Ģekillendirebilir. Bunun dört muhtemel neticesi olabilir; ideal bir iĢ, belli baĢlı fırsatlar karĢısında yüksek ve belli baĢlı tehditler karĢısında da alçaktır. Spekülasyonlarla iĢ gören bir iĢ, hem belli baĢlı fırsatlar hem de tehditler karĢısında yüksektir. Olgun bir iĢ, belli baĢlı fırsatlar ve tehditler karĢısında alçaktır. MüĢküller içindeki bir iĢ, fırsatlar karĢısında alçak ve tehditler karĢısında da yüksektir.

ĠĢletmelerde uygulanan SWOT analizlerinde genellikle Nominal Grup Tekniği uygulanılmaktadır. Nominal grup tekniğinde, iĢletmede konunun uzmanı olan kiĢiler, pozisyonları ve uzmanlıkları gereği olarak iĢletme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip olan kiĢilerdir.

SWOT analizi sonrasında izlenebilecek stratejiler ise; organizasyonlarda içsel ve dıĢsal durum göstergelerine göre farklı stratejiler izleyebilir. Mevcut stratejiler arasında en iyi stratejik konum “SO Stratejisi”dir. En kötü stratejik konum ise “WT Stratejisi”dir. SO stratejik konum içerisinde organizasyonun yönetimde, insan kaynaklarında, satıĢ ve pazarlamada, AR-GE de avantaj ve üstünlükler söz konusudur. Aynı zamanda bu alanda pazara yeni ürünler sunabilme, yeni pazar olanakları, yeni teknolojik buluĢlar ve saire fırsatlar söz konusudur. WT stratejik konumda ise bu konularda organizasyon dezavantajlı durumdadır. (ġekil 20)Matristen de anlaĢılacağı üzere organizasyonun zayıf olduğu, ancak fırsatlarla karĢı karĢıya bulunduğu durumda WO Stratejisi izlemesi gerekir. Yani, organizasyon sahip olduğu fırsatlardan istifa ederek güçlü konuma gelmeye çalıĢmalıdır. Organizasyonun güçlü olduğu, ancak dıĢ tehdit ve tehlikelerle karĢı karlıya bulunduğu durumlarda ise ST Stratejisi izlemesi gerekir. Bu durumda organizasyon güçlü olduğu yönleri avantaj olarak kullanarak, fırsat ve tehlikeleri ortadan kaldırması gerekir (Bkn. ġekil 20) (Aktan, 2008: 14).

ġekil 20 : Swot Matrisi ve Ġzlenilecek Stratejiler

(Kaynak : Aktan, 1999:42)